Ключевые компетенции менеджера по персоналу

Если очень коротко подытожить сказанное, HR-менеджер – это человек, занимающий позицию на стыке интересов бизнеса и людей, который должен уметь содействовать одновременному удовлетворению этих интересов. В литературе сложилась концепция ключевых компетенций менеджера по персоналу, перечень которых, объединённый в три группы, приведен ниже.

Личная порядочность:

1. этичность – уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надёжность, честность, справедливость;
2. добросовестность – высокие требования к результатам своей работы;
3. рассудительность – способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.

Целеустремлённость и продуктивность:

1. результативность – ориентация на конечный результат;
2. настойчивость – способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией;
3. преданность организации и деловая ориентация – готовность следовать нормам организации, увлечённость работой и ответственность за качество своей работы;
4. уверенность в себе – готовность и умение решать неординарные задачи.

Навыки командной работы:

1. командная ориентация – понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими;
2. контактность – умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнёрами;
3. коммуникабельность – умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства для воздействия на партнёров и достижения взаимопонимания;
4. умение слушать – способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.

Приведенный перечень может быть использован в качестве основы системы отбора менеджеров по персоналу.

РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА

Ключом к оценке результативности службы персонала является оценка выполнения этой службой поставленных перед ней целей. Результаты работы с персоналом не являются заслугой одной лишь службы персонала. Но и цели работы с персоналом не должны ставиться службой персонала в своих интересах.

По итогам работы с персоналом определяется одна из важнейших характеристик работы службы персонала – результативность, т. е. уровень достижения количественных и качественных целей.

Например, если была поставлена цель – набрать 20 менеджеров по продаже, а фактически набрано 16, значит цель реализована на 80%. Тот же уровень реализации цели достигается, если при плане "Снизить текучесть персонала с 25% до 15%" удалось снизить текучесть лишь до 17%.

Сложнее оценить степень выполнения качественных целей, если они сводятся к решению какой-либо конкретной задачи, а задача по итогам года оказывается решенной не полностью. Например, если цель формулировалась, как "Провести автоматизацию учётных функций и кадрового делопроизводства", то можно оценить уровень выполнения этой цели, например, рассчитав долю автоматизированных функций к общему числу функций, подлежащих автоматизации. Однако очевидно, что это далеко не единственный вариант. Важно, чтобы критерии оценки реализации подобных целей согласовывались с руководством до начала отчётного периода, а не в тот момент, когда надо применять эти критерии.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА

Не стоит забывать, что достижение практически любых целей работы с персоналом требует расходования ресурсов. Поэтому помимо результативности службы персонала руководство любой организации, как правило, интересуется её эффективностью, т. е. уровнем расхода ресурсов для достижения целей или ценой результата.

Конечно, самый объёмный ресурс, который тратится на персонал – это фонд оплаты труда и компенсаций (ФОТК). Расходование этого ресурса непосредственно связано с результативностью и эффективностью всего бизнеса, а не только работы с персоналом.

Однако представляет интерес (поскольку более существенно зависит от службы персонала) и потому рассматривается в данном пособии эффективность использования иных финансовых ресурсов кроме ФОТК, а именно, расходов на набор, обучение, оценку персонала, внутреннюю коммуникацию, поддержание и развитие корпоративной культуры. Объём этих ресурсов обычно не превосходит и 10% от ФОТК, тем не менее, именно эффективность их использования нередко вызывает наибольшую озабоченность у владельцев и руководителей организации.

Помимо финансовых ресурсов не стоит забывать и о других. Конечно, расход материальных ресурсов непосредственно на цели работы с персоналом невелик. Однако, если в организации имеется собственная учебная база: компьютерные и иные классы с соответствующим оборудованием, необходимо заботиться об эффективном использовании этого ресурса.

Важно следить также за использованием кадрового ресурса работы с персоналом, к которому относятся сотрудники самой службы персонала, а также такие категории сотрудников предприятия как внутренние преподаватели (тренеры) и наставники.

Наконец, в ряде случаев очень важным ресурсом, используемым службой персонала, является время, затрачиваемое на выполнение тех или иных действий в рамках работы с персоналом, например, срок выполнения заявки на подбор необходимого сотрудника или заявки на организацию обучения.

В таблице 22.1 приводится типовой набор показателей эффективности работы с персоналом, сгруппированных по основным областям работы с персоналом.

Таблица 22.1

Основные области работы с персоналом	Наименования показателей эффективности
Организация работы с человеческими ресурсами	Численность службы персонала Расходы на службу персонала
Управление составом персонала	Расходы на набор персонала Срок реализации заявок на набор
Учёт персонала и трудовые отношения	Расходы на автоматизацию учёта
Обучение персонала	Расходы на обучение на 1 сотрудника Средняя стоимость 1 человеко-дня обучения Коэффициент загрузки учебного центра
Мотивация персонала	Расходы на оплату труда (средняя зарплата) Расходы на компенсации
Оценка персонала	Расходы на оценку персонала
Организационное развитие	Скорость проведения организационных изменений
Корпоративная культура	Расходы на внутреннюю коммуникацию и корпоративные мероприятия

Многие из показателей, перечисленные в таблице 22.1, например разнообразные расходы, могут оцениваться в абсолютных значениях, но в этом случае они не будут увязаны с масштабом организации. Поэтому большинство из этих показателей имеет смысл нормировать на численность персонала организации. В частности, к таким показателям, кроме расходов, относится и численность службы персонала. С другой стороны, расходы на набор персонала корректнее относить к плановой и фактической численности набранных сотрудников, а не к общей численности персонала.

Нельзя не затронуть ещё один вопрос, связанный с эффективностью работы службы персонала. Иногда высказывается мнение, что хорошо развитая служба персонала может начать зарабатывать средства для компании, т. е. стать центром прибыли, а не центром затрат. Автор резко отрицательно относится к такой постановке вопроса.

Дело в том, что для продажи услуг, например, по подбору или обучению персонала, служба персонала должна располагать избытком соответствующих мощностей, который может появиться только вследствие неправильного планирования её деятельности. К тому же организация продажи этих услуг потребует освоение службой персонала несвойственных ей функций и соответствующего расширения штатов. Наконец, работа службы персонала на внешний рынок приведёт к снижению её ориентации на предоставление услуг внутренним клиентам, поскольку эти услуги станут для неё менее выгодными.

В заключение отметим, что успех службы персонала складывается из многих факторов, наиболее важным из которых является успех самой организации. Как правило, служба персонала может добиваться хороших результатов только в успешной организации. Обратное верно далеко не всегда, а именно, организация может в течение достаточно длительного времени добиваться хороших результатов, в основном, за счёт рыночных факторов, не уделяя должного внимания работе с персоналом.

ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ В КЛЮЧЕВЫХ ОБЛАСТЯХ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ

Перечень этих функций приводится ниже.

Дата добавления: 2015-07-13