Технопарки и технополисы

&2.6. Инновационный менеджмент в фирмах Японии и США [42].

Обследование копаний Японии показало приоритетное использование в организации управления инновационным процессом проектных групп – временных и постоянных.

Известно, что японские компании завоевывают мировой рынок через разработку новой продукции. Так, компания «Сейко» первой разработала часы на жидких кристаллах и в результате этого захватила крупнейшую часть мирового рынка. Компания «Хонда» создала высококачественную модель небольшого мотоцикла, которая вскоре стала доминирующей на мировом рынке в своем классе. Это относится и к компании «Кэнон» и к судостроительной фирме «Мацусита».

Японские фирмы придают большое значение творческой разработке новых товаров на основе технологии своей компании. Они широко используют комплексный подход к инновационной деятельности. Служба разработки новой продукции у них обычно охватывают всю сферу деятельности компании.

Как и в американских фирмах, в японских компаниях относительно немного новых идей было материализовано в продуктах, внедренных в массовое производство и доведенных до продажи на рынке. В японских успешно функционирующих копаниях, по данным опроса,

· 33% персональных идей дошли до стадии технической разработки;

· 47% – до стадии коммерческой разработки, прогнозирования возможностей их реализации;

· 56% – были полностью приняты и материализованы в образцах, выпущены в массовое производство и дошли до рынка.

· Общий удельный вес идей, полностью реализованных в массовом производстве и потреблении, составил 8,7%.

· При этом из 4 новых продуктов лишь 1 принимается потребителем и успешно реализуется на рынке, поэтому для успеха одного нового изделия нужно продуцировать 18 новых изделий.

В японских компаниях многие удачные идеи выдвигаются высшими управляющими или в процессе их взаимодействия с низовыми звеньями управления, как например, в случае малотоксичного двигателя «Хонда», кварцевых часов «Сейко», камеры с автоматической фокусировкой «Кониси», копировальной машины «Кэнон», оптических волокон для передачи информации «Сумитомо», синтетической кожи «Ультрасьюд» компании «Торей».

Табл.5

Источники информации для разработки новых продуктов в Японских фирмах.

Вид информации.	Результаты японских фирм по приоритетности ответов.
Потребность рынка	1. анализ использования изделий-аналогов. 2. информация из систем сбыта. 3. отчеты и предложения торговых посредников. 4. Исследование быстрорастущих секторов сбыта. 5. исследование недостатков для обнаружения неудовлетворенности потребителей. 6. исследование недостатков производимых видов продукции. 7. информация о заменителях. 8. заказы и заявки потребителей. 9. интервью, взятые у покупателей. 10. информация о важнейших видах сырья. 11. информация поставщиков. 12. информация куратора рынка.
Конкурентные изделия.	1. тенденции в разработке новых изделий конкурирующими фирмами. 2. удачные изделия других компаний, в том числе иностранных. 3. наблюдение за товарами-аналогами или родственными товарами на выставках и в магазинах.
Зародыши новых изделий в науке и технике.	1. направление научных исследований конкурирующих компаний. 2. патентная информация. 3. мнения экспертов по технике и технологии. 4. мнения экспертов по эксплуатации, использованию товаров. 5. статьи в академических изданиях журналов. 6. отчеты о научных конференциях и совещаниях.
Выявление новых преимуществ и слабых сторон.	1. маркетинг. 2. исследовательский потенциал. 3. производственная деятельность.

Важнейшими факторами успеха во внедрении продукции у японских компаний являются:

· Поддержка высшего руководства компании;

· Удачная организационная структура: солидный исследовательский потенциал и широкие возможности в области маркетинговой деятельности;

· Ориентация разработчиков новых изделий на потребности рынка как высшего критерия успеха, для чего необходимо тщательное изучение всех условий рынка данного товара;

· Поведение людей, участвующих в разработке новых изделий, а также наличие сильного организатора этого процесса;

· Уникальность новой продукции.

Табл.6

Затраты на разработку новой продукции в компаниях США

Разработка новой продукции	Процент сметных затрат.
Фундаментальные исследования	3-6% от общей прибыли
Прикладные разработки	7-18%
Подготовка технологического оборудования и строительство новых предприятий	40-60%
Организация сбыта (включая рекламу, стимулирование продаж, сбытовую сеть, товародвижение)	10-27%

В американской компании «Дженерал моторс» несмотря на мощную научно-исследовательскую базу, руководство научно-исследовательскими подразделениями до недавнего времени было ограничено в выборе направлений НИОКР. Это во многом объяснялось тем, что на первое место выдвигались производственные и финансовые проблемы. Научно-исследовательским подразделениям отводилась роль устранителя неисправностей, а не создания новой продукции.

«Дженерал моторс» осуществила кардинальную перестройку своей сложной и малоэффективной структуры управления. Из пяти производственных отделений были образованы 2 группы

- по выпуску крупных автомобилей

- Малолитражных автомобилей.

Это потребовало создания новой информационной системы. Для реализации таких задач была приобретена фирма «Электроник Дейта систем». В 1985 году в структуре «Дженерал моторс» была создана проектная группа по разработке новой модели малолитражного автомобиля «Сатурн». Начало было положено в 1982 году инженерным проектом такого автомобиля. Проводя реорганизацию структуры управления, «Дженерал моторс» ориентировалась как на новые формы организации разработки новых моделей, так и на создание новой системы сквозного управления, предполагающей развитие горизонтальных взаимосвязей между подразделениями, перестройку сбытовой сети, введение новых принципов в систему заработной платы и стимулирования персонала.

Проект «Сатурн» фирмы «Дженерал моторс» предусматривал, что завод «Сатурн» получает оперативную самостоятельность, его работники переводятся на оклад, составляющий 80% суммы, обычно получаемой членами профсоюза автомобилестроителей на других предприятиях «Дженерал моторс». Кроме того, они могут получить оставшиеся 20% и более в зависимости от прибыли завода, распределяемой по прогрессивной системе.

Сам автомобиль и система его производства были сконструированы совместно с «Дженерал моторс» и профсоюзом автомобилестроителей. Около 100 специалистов из «Дженерал моторс» и профсоюза собрались летом 1983 г., чтобы разработать новую американскую систему производства, основанную на лучшем мировом опыте. Создатели «Сатурна» построили проект не в виде пирамиды, а как систему концентрических колец, в центре которой находятся комплексные бригады из 15-20 человек. Бригады координируют работу и обслуживаются группой руководителей компании и профсоюзных деятелей, стоящих во главе отделения. Отделение поддерживается другим кольцом – производственными наблюдательными комитетами, которые координируют процесс производства в целом и отношения с поставщиками. Внешнее кольцо представлено совместным комитетом профсоюза и фирмы, стратегическим наблюдательным комитетом, определяющим направление развития всей организации.

Контрольные вопросы по теме.

1.Раскройте сущность инновационного менеджмента.

2. Каковы основные цели и задачи инновационного менеджмента?

3. Перечислите функции инновационного менеджмента.

4. В чем проявляется специфика управленческого инновационного цикла?

5. Какие организационные структуры инновационного менеджмента вы знаете?

6. Перечислите основные и специфические методы инновационного менеджмента.

7. Раскройте сущность функционально-стоимостного анализа.

8. Каково назначение ФСА в управлении инновациями?

9. Какие особенности инновационного менеджмента существуют в фирмах США?

10. Какие особенности инновационного менеджмента существуют в фирмах Японии?

Тема №3. Научные основы инновационного менеджмента.

Дата добавления: 2015-07-13