Маркетинговая среда организаций культуры 7 страница

•S Работа с персоналом - система работы по подготовке, под­бору и расстановке компетентных работников и специалистов, а также учету, формированию и развитию мотивации к инициа­тивному, ответственному и эффективному труду.

S Информационный механизм втягиваете орбиту менеджмен­та предыдущие механизмы и приводят в действие всю систему. 392

Менеджмент в сфере культуры

Информационный механизм обеспечивает:

<- принятие решений - менеджер постоянно должен прини­мать решения по различным вопросам: хозяйственным, коммерческим, кадровым и другим;

❖ задание контроля исполнения принятых решений - ре­шения и контроль дополняют и подкрепляют друг друга;

❖ планирование - конкретизацию решений, с помощью оп­ределения целей, желаемого результата и путей их дости­жения;

❖ учет и отчетность - характеристику деятельности фирмы в утвержденной системе показателей и предоставление соот­ветствующей информации в контролирующие инстанции (учредителям, государственным органам контроля - преж­де всего);

документооборот: подготовку, утверждение, использование и хранение соответствующих документов, связанных с ре­шениями (в виде приказов, распоряжений и т. д.), планиро­ванием (в виде планов, программ и проектов), контролем (в виде актов, справок проверок и т. п.), учетом и отчетностью.

Информационным данный механизм можно назвать по двум причинам. Во-первых, его суть заключается в порождении и документальном (т. е. имеющем правовое значение) оформле­нии соответствующей информации. Во-вторых, сама эта инфор­мация структурируется как бы между двумя «полюсами»: же­лаемым результатом (порождающим соответствующие решения и планы) и реально полученным результатом (порождающим данные контроля, учета и отчетности).

Система этих четырех механизмов является необходимой и достаточной для задания и реализации любого менеджмента. Единство реализации этих видов управленческой деятельности задают организационные ценности:

цели производства конкретных товаров и услуг; <■ цели потребителей, клиентов, заказчиков;

максимальная экономическая эффективность (прибыль, объем реализации и т.д.);

Глава 5. Маркетинг и социальные коммуникации в сфере культуры

сохранение и развитие высокоэффективных оборудова­ния и технологий;

❖ сохранение и развитие высокого профессионализма, компе­тентного и квалифицированного персонала;

❖ трудовая и технологическая дисциплина, ответственность за выполнение профессиональных и статусных обязанно­стей в поведении работников и коллективов.

Важнейший компонент, по которому партнеры, посетители и другие судят об организационной культуре фирмы - стиль деловых отношений. Все больше и больше успешно работающих фирм решительно отказываются от внешнего лоска в пользу эффективности своей работы. Сегодня клиент судит об успехах компании не столько по одежке ее сотрудников, сколько по тому, как фирма о них заботится. Вряд.ли вам удастся завоевать дове­рие клиентов, если вы обустроили свое рабочее место с излиш­ней роскошью, секретарша кормит вас виноградом, а в соседней комнате подчиненные яростно обсуждают проблему использо­вания одного чайного пакетика из расчета на десять человек. Обязательность, личная заинтересованность и ответственность, точность, оперативность - наилучшее свидетельство надежно­сти фирмы, вызывающее доверие к ней и ее руководству, со­трудникам.

Стиль поведения определяет как характер общения, так и поступки работников фирмы. Общение включает в себя как вер­бальные, так и невербальные аспекты. Поэтому для фирменно­го стиля валены не только манеры ее сотрудников, способы раз­решения ими конфликтов и недоразумений между собой, чув­ство юмора, но и культура их речи, их способность понятно выражать свои мысли и намерения, не только деловое общение (с клиентами, переговоры с партнерами, телефонное общение), но и их поведение (особенно публичное) в нерабочее время, личная жизнь.

К организационной культуре может быть отнесено не толь­ко деловое общение, но и общение в свободное время. То, где и как проводят свободное время наши работники, где и как они проводят выходные дни, отпуск, помогает ли им в этом компа-394

Менеджмент в сфере культуры

ния, - обсуждается не только в самой организации, но и вовне, участвуя в формировании репутации и имиджа компании. Конт­роль за свободным временем сотрудников в некоторых органи­зациях в паши дни становится даже более жестким, чем во вре­мена парткомов и комитетов комсомола. «Вас вчера вечером ви­дели там-то. Определитесь, пожалуйста: либо Вы работаете у нас, либо продолжаете общаться с этими ребятами». И иногда такой подход оказывается весьма оправданным. Сомнительные знакомства и неоднозначные формы досуга работников могут нанести серьезный ущерб репутации компании, ее руководству и бизнесу в целом.

Очень важным элементом в организационной культуре явля­ется забота о культуре труда. Сюда включается и подход к орга­низации рабочих мест, и установление графика работы. Необхо­димо учитывать важность наличия в организации мест для от­дыха, трапезы, специально отведенных мест для курения (что также выражает заботу о сотруднике). Следует подумать и о воз­можности отдыха сотрудника в течение дня - это могут быть не­сколько минут расслабляющего отдыха прямо на рабочем мес­те, - включение релаксационной музыки (если это не мешает' про­изводственному процессу) и. т. п. Обеспечение всем необходимо для того, чтобы при реализации целей фирмы сотрудник был под­робно ознакомлен со всеми возможностями организации и вклю­чен в систему активной коммуникации внутри отделов фирмы. Тогда для решения мелких задач возможно отрегулированное обращение к помощи соответствующих специалистов i ю тому или иному вопросу. Наличие необходимого инструментария для ра­боты, ознакомление с инструкциями, контроль 11 порядок - необ­ходимые составляющие для комфортного и безопасного труда. Кстати говоря, согласно этикету, на рабочем столе должен всегда находиться один документ и не более того.

Рабочее место должно превратиться в заправочную станцию для мозгов, а не скоростную магистраль, остановка на которой запрещена.

Внедрение компьютеризированных и автоматизированных рабочих мест, гибких производственных систем, аппаратных

Глава 5. Маркетинг и социальные коммуникации в сфере культуры

технологических процессов ведет к появлению принципиально новых рабочих групп с резко ограниченными социальными кон­тактами при одновременном возрастании информационных на­грузок. Это приводит к повышению утомляемости и, как след­ствие, регулярному «переключению» мозга даже в период бод­рствования с сознательной или полусознательной сферы на подсознательную.

Существует несколько подходов к типологии организацион­ной культуры. Каждый подход использует определенные крите­рии для анализа организационной культуры, позволяющие вы­делить ведущие тенденции жизнедеятельности различных пред­приятий и организаций.

Разумеется, организационная культура существенно зависит от рода деятельности, от ее масштабов, региональных особеннос­тей. Крупная нефтяная компания, банк, охранная фирма, неком­мерческая общественная организация - с очевидностью будут иметь различные организационные культуры.

Однако даже две организации, занимающиеся однопро­фильным бизнесом в одной и той же местности, с однотипны­ми возможностями, могут иметь, тем не менее, различные орга­низационные культуры. Дело в том, что одни и те же пробле­мы бизнеса могут решаться по-разному.

Многое в организационной культуре зависит и от личной культуры работников. При этом ключевую роль играет личная культура владельцев и первых лиц компании. Тем самым мы от формальных и однозначных компонентов культуры фирмы, материально выраженных в знаках, символах, инструкциях и технологиях бизнес-процессов, подошли к компоненту зачас­тую туманному и размытому, зыбкому и трудноопределимомо-му, но от этого не становящемуся менее важным. Речь идет о корпоративной культуре.

Корпоративная культура

Значение термина «корпоративная культура» восходит к ла­тинскому «corpus» - туловище, основная часть тела. В этом смысле, корпоративность означает сплоченность, единство, «мы, 396

Менеджмент в сфере культуры

как единое целое». Речь идет о единстве, которое обеспечивает­ся не штатным расписанием или ведомостью на получение за­работной платы. Это единство не обеспечивают и единый инте­рьер, и даже униформа. Факторы этого единства «с той сторо­ны глаз». Они носят скорее духовный характер, связаны с единством взглядов, стремлений, оценок, с общностью созна­ния, разделяемых идей и установок. Не даром идея корпоратив­ности зачастую выражается в таких словах, как «корпоратив­ный дух», «дух корпорации».

Понятие корпоративная культура встречается в литературе наряду с организационной культурой. Однако нельзя не согла­ситься с тем, что компании с яркой и сильной корпоративной культурой обладают выраженным корпоративным духом. Это эфемерное понятие, тем не менее, обладает вполне серьезным влиянием на сотрудников, менеджеров, всех членов организа­ции. Корпоративный дух - это некое внутреннее начало, опреде­ляющее поведение, действия, решения людей, разделяющих цели фирмы и испытывающих чувство принадлежности к ней. Кор­поративный дух воспитывается путем приобщения работников к делам фирмы, управлению ею. Особенно успешно удается раз­вить корпоративный дух в японских фирмах. Многие компании стремятся к этому и достигают некоторых успехов, зачастую не понимая до конца механизмов и путей его формирования, но при­ходя к результату эмпирическим путем.

Корпоративная культура не так явно выражена, как культу­ра организационная и, тем более, фирменный стиль. Она не ле­жит на поверхности, ее трудно «пощупать». Но если фирма име­ет «душу», то этой «душой» является именно корпоративная культура. Неспроста корпоративную культуру сравнивают с религией, и о высшем проявлении корпоративной культуры го­ворят как о корпоративной религии.

Корпоративная культура - система общих ценностей, пред­ставлений о том, что считается важным, и представлений о том, как это важное должно проявляться в процессе деятельности, которые, воздействуя на людей, работающих в компании, на организационные структуры и механизмы контроля, формиру-

Глава 5. Маркетинг и социальные коммуникации в сфере культуры

ют нормы поведения, конкретные действия и поступки. Факти­чески, корпоративная культура - это совокупность изобретенных, открытых или разработанных в организации способов реитения проблем, вызванных внешними обстоятельствами, которые в достаточной мере доказаш свою эффективность в качестве пра­вильного способа восприятия, мышления и эмоционального выражения в отношении этих проблем и которым должны быть обучены новые члены группы.

Если фирменный стиль задает систему знаков и символов, а организационная культура - упорядоченное функционирование структуры организации, фактически отношения должностей, то корпоративная культура задает систему межличностных отно­шений. Однако хотя корпоративная культура менее явно связа­на со столь неочевидными и невещественными сущностями, как сознание, мотивация, духовная жизнь личности, именно она определяет, в конечном счете, и организационную культуру, и фирменный стиль.

Обеспечение общности интересов, не просто лояльности пер­сонала, а его сплоченности, корпоративности, формирование духа корпорации, этика Kopi юративного менеджмента - все это и является задачами корпоративной культуры. Основная функ­ция корпоративной культуры - создание ощущения идентич­ности всех членов организации, образа коллективного «Мы».

Корпоративность: современная фирма как субкультура

Для формирования общности интересов внутри фирмы не­достаточно традиционных технологий менеджмента. Это не может быть проблемой отдельных его фрагментов типа стиля руководства, контроля и т.п. Речь должна идти о целостной тех­нологии с ориентацией на информацию. Процесс управления превращает менеджера в носителя культуры, который выража­ет мир своих идей и идей своего персонала. Он неосознанно пе­редает культуру своей команде и одновременно становится но­сителем культуры команды, которой руководит. 398

Менеджмент в сфере культуры

Сегодня для руководителей фирм лояльность сотрудников является актуальной проблемой. Налояльносги персонала ска­зывается целый ряд факторов, которые, на наш взгляд, аккуму­лируются прежде всего в корпоративной культуре фирмы, ко­торая не может быть привнесена в нее (фирму) извне, а рожда­ется в ее недрах, ее руководителем, в его команде.

Корпоративная культура это прежде всего - нормы и ценно­сти. Под ценностями понимаются свойства тех или иных про­цессов и явлений, обладающих эмоциональной привлекатель­ностью для большинства членов организации. Это позволяет им служить образцами, ориентирами, мерилом поведения. Соглас­но исследованиям, проводимым в западных фирмах, сегодня все меньшую роль играют такие ценности, как дисциплина, послу­шание, власть, и всё большее — коллективизм, ориентация на потребителя, творчество, умение идти на компромисс. Совокуп­ность ключевых ценностей образует философию организации. Она отвечает на вопрос, что является самым важным для ф>ир-мы, отражает восприятие организацией себя и своего предназ­начения, главные направления деятельности, создает основу вы­работки подходов к управлению, формирует общие универсаль­ные правила поведения. Ценности и нормы могут быть как писанные (осознанные, отрефлектированные), так и неписанные, складывающиеся в практической деятельности как проявление ориентации руководства и других лидеров мнения.

С развиваемой точки зрения, фирма предстает своеобразным «племенем» со своей культурой и нравами. Ее всерьез и по боль­шому счету можно рассматривать с этнографической точки зре­ния со всеми вытекающими последствиями: это означает, что к компании применимы все характеристики любой «племенной» культуры.

Прежде всего, как и у любого племени, у компании имеются своя геральдика и символика, о чем уже говорилось при рассмот­рении фирменного стиля.

Корпоративная культура вырабатывает довольно развитую мифологию. Подобно тому как у любого племени есть свои отцы-основатели, от которых «есть пошли наш народ и наша земля»,

Глава 5. Маркетинг и социальные коммуникации в сфере культуры

аналогичные персонажи имеются в любой компании. Ими мо­гут гордиться, их можно стыдливо замалчивать, но они всегда подобно лени отца Гамлета, явно или не явно присутствуют в истории фирмы и сознании ее работников.

Видное место в мифологии фирмы занимают герои. Как у лю­бого народа есть герои-жертвы («victims»), «чьей кровью полита наша святая земля», так и в любой компании имеются менедже­ры и рядовые работники, которые принесли ей набольший успех или пожертвовали личными интересами, а может и здоровьем и даже жизнью ради процветания фирмы или спасения других лю­дей. Это могут быть и герои типа «кем был и кем стал» - пришел человек курьером, а вырос в заместителя председателя правле­ния, а также работники, добившиеся наибольших успехов на том или ином временном отрезке: год, месяц, неделя, день. Кроме того, в мифологии фирмы активно представлены другие типовые пер­сонажи: «герой-новатор», «герой-экспериментатор», «герой-от-дающий-все-свое-свободное-время-фирме». Такие герои зада­ют возможные образны поведения, ориентиры для других, нор­мы достижения.

Содержательная часть мифологии фирмы существует в виде метафорических историй, анекдотов, которые постоянно цир­кулируют в фирме. На любой фирме обязательно складывают­ся свои легенды. Имеются даже обязательные сюжеты, изустно передающиеся в коллективе. Обычно они связаны с руковод­ством фирмы, призваны в наглядной, живой и образной форме довести до членов коллектива ценности и нормы компании. На­пример, сюжеты типа «Как рядовой сотрудник дорос до...», «Как и за что у нас увольняют», «Наш шеф тоже человек» (со своими слабостями и ничто человеческое ему не чуждо), «Как у нас умеют прощать», «Какие у нас бывали ЧП» и т. п.

В любой компании складывается свой «фолькюр» в виде шу­ток, словечек, поговорок, а то и развитого жаргона (сленга), не понятного внешним наблюдателям.

Это не только такие элементы фирменного стиля, как гераль­дика и символика. В любом коллективе обязательно складыва­ются свои обычаи, традиции и ритуалы, обряды и церемонии. Вполне обыденные вещи - прием на работу и увольнение, уход400

Менеджмент в сфере культуры

на пенсию, отношение к больным, новое назначение, дни рож­дения, другие личные события, подведение итогов, празднова­ние серьезного успеха - наполняют жизнь сотрудников допол­нительным смыслом. Такие традиции устанавливаются сами, даже без вмешательства руководства. Стоит кому-то, вернув­шись из отпуска, отчитаться перед коллегами демонстрацией фо­тографий, и каждый следующий будет считать обязательным сде­лать то же. Со временем в коллективе появляются «хранители традиций (обычно это лица женского тендера), которые знают «как надо вести себя в нашем коллективе», «как у нас принято, а как не принято». Но, с очевидностью, лучше, чтобы этот про­цесс контролировался и направлялся.

Приведение в движение мифологии фирмы, ее воспроизвод­ство, превращение в факт социального общения при помощи все тех же обрядов, ритуалов и церемоний придает особую важность событиям, которые связаны со стержневыми ценностями ком­пании, эпохальными и знаменательными событиями в ее жиз­ни, в жизни ее сотрудников. Важнейшую роль в этом плане иг­рают празднования общенациональных и региональных знамена­тельных дат и юбилеев, конфессиональных праздников, но особенно - корпоративные праздники.

Весьма полезн ы и совместные поездки: туристические, оздо­ровительные, «за грибами» и т. д.

Во многих организациях распространены посвятительные («ини1 (иационные») обряды и ритуалы, связанные с проявлением новичков. В их ходе новых сотрудников знакомят с основными ценностями фирмы, чтобы привить чувство сопричастности кол­лективу фирмы, ее истории. Одновременно и у «старых» работни­ков закрепляются представления об этих ценностях и истории.

Отдельные решения, в случае необходимости, могут прини­маться но представительским расходам работ пиков, обеспече­нию регулярных консультаций и услуг визажистов и космето­логов, полной или частичной оплате абонементов работников на посещение бассейна, фитнес, тренажерных залов.

Большую роль в воспитании преданности фирме играют це­ремонии проводов на заслуженный отдых ее ветеранов. Такие проводы обычно сопровождаются торжественными речами, по-

Глава 5. Маркетинг и социальные коммуникации в сфере культуры

дарками. Всячески подчеркивается, что верность фирме, доб­росовестный труд на ее благо не остаются незамеченными, вы­соко оцениваются. Важно и в дальнейшем поддерживать связь с ветеранами как носителями истории и традиций фирмы. Не­маловажным компонентом культуры фирмы является увольне­ние работника.

Более того, культура фирмы отнюдь не является монолитом. Она состоит из основной, преобладающей культуры, групповых культур и контр-культур, развивающих или разрушающих куль­туру фирмы в целом. В любой фирме, как в любой живой куль­туре, формируются и развиваются субкультуры (группировки по возрасту, по интересам, по образованию, по профилю дея­тельности, этнической принадлежности, территориальному раз­мещению служб и т. д.), задающие сложные неформальные от­ношения, выдвигающие своих неформальных лидеров. Такие субкультуры впоследствии могут стать доминирующими, от­литься в формальные организационные структуры. И опять-таки, плох тот менеджмент, который пассивно воспринимает этот естественный процесс или воспринимает его как зло и пы­тается искоренить. Этот естественный процесс также может быть обращен на пользу делу, чтобы придать новые импульсы развитию фирмы как социального института. Главной задачей руководства в данном случае является согласование (гармони­зирование) субкультур с общей культурой организации.

Через мифологию объясняются и переводятся на подсозна­тельный ценностно-символический уровень все важнейшие проблемы деятельности фирмы, вознаграждение и контроль, дифференциация статусов.

Важную роль в формировании корпоративной культуры иг­рают проводимая руководством кадровая политика, подбор и расстановка персонала. Для этого могут использоваться специ­альные методики найма, вербовки работников и специалистов. Сегодня даже в промышленных и коммерческих фирмах не в ди­ковинку создание своих художественных коллективов, спортив­ных клубов и секций, объединений по интересам, поддержка и развитие различных увлечений сотрудников. Современная фир-402

Менеджмент в сфере культуры

ма (не только сферы культуры) все в большей степени предстает социальным институтом, напоминающим многопрофильное уч­реждение культуры.

Функции культуры организации

Культура любой фирмы решает ряд задач, выполняет ряд функций. К ним относятся:

❖ интегративная - формирование принадлежности к органи­зации, чувства общности и сопричастности членов органи­зации, усиление вовлеченности в дела организации и пре­данности (лояльности) ей, гордости за нее;

-> стабилизирующая - обеспечение выживаемости в данной социально-экономической среде, внутреш гей устойчивости и стабильности,сопротивляемости внешним воздействиям, создание барьера, ограждающего организацию от нежела­тельных внешних воздействий через запреты, «табу», нака­зания;

<■ контрольная - обеспечение форм поведения и восприя­тия, целесообразных с точки зрения данной организации, снижение возможности нежелательных конфликтов;

•Ф- коммуникативная - обеспечение трансляции опыта и ин­формационных процессов в целом, репрезентации традици­онных образцов трудовой деятельности;

<■ инновационная - продуцирование новых образцов про­фессиональной деятельности, опыта и поведения, более приспособленных к изменившимся обстоятельствам;

<- оценочная - создание методов и критериев оценки дей­ствий, формируя таким образом режим регламентирован­ного и ранжированного поведения всего персонала;

•ф- целеполагающая - формирование эталонных ценностей, которые выполняют роль стимулов развития компании;

-Ф- имиджевая - формирование привлекательного имиджа организации, отличающего ее от любой другой.

Культура фирмы Fie предполагает результата «здесь и сей­час». Но важно, чтобы культура фирмы была. Она важна самим

Глава 5. Маркетинг и социальные коммуникации в сфере культуры

фактом. Акции и меры по ее формированию, вне всякого сомне­ния и обязательно, приносят результаты в виде роста произво­дительности, объемов продаж, подписанных контрактов, заклю­ченных сделок и т. п., но все они - важный, но побочный резуль­тат культуры фирмы. Также как дети - «побочный продукт» любви и этот «побочный» результат намного важнее «процесса», но если бы не было «основного процесса», то не было бы и «по­бочного результата». Так и с формированием и развитием куль­туры фирмы. Эта работа важна сама по себе - как установление и распространение доверительных отношений, рост репутации, расширение влияния и т. д., приносящие в дальнейшем кон­кретные результаты.

Интерес к вопросам, касающимся организационной культу­ры, возрастает. По данным Ассоциации менеджеров России, 23 % российских компаний имеют специальные отделы, занимающи­еся формированием и внедрением корпоративных ценностей. Перед остальными фирмами открыто широкое поле самосовер­шенствования. Им еще предстоит осознать значимость корпо­ративной культуры, которую все чаще называют нематериаль­ной основой развития и успеха любой организации.

К сожалению, сегодня далеко не все российские руководите­ли и представители кадровых служб четко представляют, что сто­ит за словами «деловая культура». Редко кто понимает, что это нечто более широкое, чем производственная эстетика или чисто­та и порядок на рабочих местах и в бытовых помещениях. Носи­телями деловой культуры являются люди, работающие в орга­низации. Именно в их головах отражается тот порядок вещей, те системы отношений и те образцы поведения, которые скла­дываются в организации в силу тех или иных обстоятельств. Стоит отметить, что если в крупных городах с более высоким уровнем конкуренции руководители задумываются о культуре своего бизнеса, то в городах, где конкурентов меньше, эта проб­лема часто кажется несущественной, несерьезной.

Со стороны дело может выглядеть как перманентная «тусов­ка», непрерывно идущее с неясными целями и неоднозначными результатами общение. При всей яркости, шумности некоторых404

Менеджмент в сфере культуры

корпоративных мероприятий культура фирмы - незаметная те­кущая работа. В этом плане она подобна хорошей медицине. Ко­нечно, необходимо обращаться к врачу в острых ситуациях, по намного важнее - профилактика и здоровый образ жизни. Так и с культурой фирмы. На Востоке в свое время властитель платил придворным врачам только за время своего здоровья - принцип вполне в духе корпоративной культуры.

Культура фирмы не может заменить производство или рек­ламу, но может их поддержать. Она не может' создать репута­цию «за раз», единовременно, но может ее выстроить в итоге систематической продуманной работы. Не может она и обеспе­чить незаслуженную репутацию - она всегда должна быть под­креплена делами. Не может культура фирмы и оправдать пло­хую маркетинговую стратегию или превратить ее в хорошую. Она не может непосредственно манипулировать клиентами, но может их сориентировать в необходимом направлении. Культу­ра фирмы не может увеличить объем реализации (продаж), обес­печить необходимые решения органов власти, заставить креди­торов, инвесторов, спонсоров и акционеров вкладываться в биз­нес, но она может всему этому способствовать.

Деловая культура фирмы может способствовать развитию мотивацию персонала, созданию позитивного привлекательно­го имиджа фирмы и ее первых лиц в глазах различных групп об­щественности, выстроить с группами влияния, от которых зави­сит успех дела, доверительные отношения. Она способствует формированию общественного мнения о деятельности фирмы, расширению сфер и возможностей влияния, установлению по­стоянных и доверительных отношений со СМ И и органами вла­сти, обеспечению благоприятных внутрикорпоративных отно­шений. Культура фирмы - важный поддерживающий фактор маркетинга и рекламы, нейтрализации и разрешения конфлик­тов, скандалов, кризисных ситуаций.

Иначе говоря, специалист по формированию и развитию культуры фирмы создает предпосылки, удобряет почву, протап­тывает тропочки. Потом по этим тропочкам танки пройдут. Но плоды с культивированного им поля соберут другие. И его за-

Глава 5. Маркетинг и социальные коммуникации в сфере культуры _ ₄₀д

дача показать и доказать, что если бы не его работа, то этих ре­зультатов бы не было.

Сегодня еще часто наблюдается значительное различие меж­ду действительным положением дел в организации и провоз­глашенными в ней ценностями и нормами. Следовательно, стра­тегический менеджмент невозможен без определения культур­ного самосознания и самоидентификапии - и в этом сегодня залог долговременной успешной стратегии.

Корпоративность (корпоративное сознание и дух корпора­ции) - трудноуловимый и нематериальный фактор современ­ного менеджмента - на первый взгляд, является чем-то необя­зательным, факультативным, но - по сути дела и на поверку -самым стабильным фактором, выступающим предпосылкой и фундаментом всего остального. Поэтому в особую проблему вырастает диагностика и оценка корпоративности.

Развитая управленческая культура позитивно влияет на все стороны ее деятельности - обеспечивает требуемое качество товаров и услуг, необходимый уровень деловых контактов и формирует внешний имидж организации. Столь же важно вы­работать и постоянно во всём поддерживать фирменный стиль организации.

Поэтому современный менеджмент крайне нуждается в фор­мировании высокой корпоративной культуры.

Необходимо понимать, что верность не развивается в приказ­ном порядке, ее нужно растить и лелеять, как нежный цветок. Семь условий, необходимых для того, чтобы работники ощуща­ли благожелательную атмосферу на работе:

❖ полная и правдивая информация, направленная сверху вниз, снизу вверх и от сотрудника к сотруднику;

<■ атмосфера доверия между работником и работодателем; условия труда: безопасные и безвредные для здоровья;

<■ достойное вознаграждение;

<> отсутствие конфликтов как явных, гак и скрытых. <* удовлетворенность работой; 406

Менеджмент в сфере культуры

<■ гордость за свою организацию и уверенность в будущем; выявление истинного имиджа компании.

В то же время подходить к этому процессу нужно с умом. Лояльность персонала к своей фирме - это прекрасно. Но это далеко не все. Нельзя смотреть на явление лишь с одной сторо­ны, нужно стараться охватить его в целом: самые верные работ­ники - вовсе не обязательно самые умные и умелые. Более того, лояльность может быть и патологической, если стимулируется «по давальческой схеме». То есть, премии и бонусы растут, а тре­бовательность к качеству работы падает'. Если при этом и руко­водитель пользуется уважением, то лояльность достигнет не­бывалых высот! А работа практически остановится. Все время будет уходить на приятное общение. Поэтому, самое главное, в погоне за высокой корпоративной культурой и лояльностью персонала не забыть и о цели - дело должно развиваться, пока­затели расти, а конкуренты рыдать.

Дата добавления: 2017-01-14