Интегральная организация работ

Интегральная организация работ позволяет совмещать во времени все виды работ, связанных с созданием нового изделия. Для этого формируется смешанная бригада, в которую включают всех необходимых специалистов. Такая организация инновационного процесса позволяет практически одновременно решать все вопросы разработки, организации производства и послепродажного обслуживания нового изделия. Инновационный процесс перестает быть последовательностью видов работ, выполняемых в разных подразделениях фирмы, и превращается в комплексный процесс с единым руководством. Преимуществ у интегральной организации множество: сокращение продолжительности инновационного процесса, объединение с самого начала в едином подразделении всех функций (от формулирования идеи нового изделия до снабжения производства комплектующими деталями и узлами, организации послепродажного обслуживания), оперативное реагирование на изменения, происходящие внутри фирмы и за ее пределами, активное сотрудничество между всеми участниками инновационного процесса.

Интегральная организация работ позволяет создать в рамках фирмы творческую атмосферу, обеспечивающую постоянный поток новых идей, что значительно повышает шансы успешной разработки и выпуска действительно необходимых потребителю изделий, повышает оперативность организации производства при обеспечении высокого качества изделий и высокого уровня организации послепродажного обслуживания.

Организация работы основных членов смешанных бригад (исследователи, разработчики, эксперты-консультанты, спонсоры, руководители—члены смешанных бригад). Внедрение интегральной организации работ предполагает формирование подразделения, занимающегося созданием нового изделия, разработки процедур контроля за ходом инновационного процесса, новое определение ролей и функций участников этого процесса. Опыт деятельности смешанных бригад показывает, что организовать эффективное сотрудничество весьма сложно: как правило, необходимо учитывать многие психологические моменты и сглаживать противоречия между различными специалистами. В состав смешанных бригад включаются семь основных категорий участников. Спонсоры, руководители (как входящие в состав бригады, так и вышестоящие) и административный персонал—важные участники инновационного процесса, но они играют вспомогательную управленческую роль. Собственно создание нового изделия осуществляется в основном силами трех категорий участников: исследователями, разработчиками и экспертами-консультантами.

Исследователи участвуют на начальном этапе инновационного процесса. Они могут выступать инициаторами создания нового изделия, но чаще всего проводят исследования по заданиям генеральной дирекции или руководства одного из отделений фирмы. Они должны стремиться определить новые подходы к созданию новых изделий или использовать уже имеющиеся или только разрабатываемые технологии.

В своей работе исследователи весьма свободны, тогда как другие участники инновационного процесса обязаны учитывать множество ограничений, в частности, по затратам, срокам и качеству. Поэтому нередко не все результаты исследований используются в разрабатываемом изделии, что вызывает непонимание или даже недовольство исследователей. В связи с такими различиями в подходах очень важно ограничить участие исследователей в инновационном процессе только начальными этапами. На практике это может оказаться довольно сложной задачей, и поэтому для организации эффективного и бесконфликтного сотрудничества исследователей и разработчиков необходимо с самого начала четко определить их роли и функции.

Разработчики играют в инновационном процессе самую важную роль. Именно они превращают технические идеи в товар. Но для успешного выполнения своей задачи им необходимо наладить сотрудничество с исследователями и экспертами-консультантами.

Взаимоотношения исследователей и разработчиков часто несут отпечаток взаимного непонимания и недоверия. Исследователи испытывают некоторое разочарование из-за того, что их идеи материализуют разработчики, а разработчики в известной мере завидуют свободе и творческому характеру работы исследователей. Все это вызывает задержки в ходе инновационного процесса. Фирма должна принимать меры для сглаживания противоречий между исследователями и разработчиками.

Необходимо привлекать разработчиков к участию в исследованиях: это общение облегчит исследователям понимание требований производства, которые обязаны учитывать разработчики.

Среди исследователей полезно иметь людей, пользующихся авторитетом среди разработчиков, лучше всего из числа бывших разработчиков. В практической жизни имеются случаи перехода исследователей в разработчики, а обратное движение практически отсутствует, и фирмы должны способствовать его возникновению.

Один из ключевых факторов успеха инновационного процесса основывается на эффективном управлении общением и обменом информацией между исследователями и разработчиками, такие же подходы требуются и для обеспечения общения между разработчиками и экспертами-консультантами.

Эксперты-консультанты являются штатными специалистами фирмы по организации производства, торговле, маркетингу, финансовым и другим вопросам. Они временно прикомандировываются к смешанной бригаде из своих подразделений и работают совместно с другими участниками инновационного процесса.

Их участие может носить различный характер, но оно необходимо. Без экспертов-консультантов исследователи и разработчики рискуют оказаться в состоянии решать лишь сугубо технические проблемы создания изделия без учета требований производства, потребителей и послепродажного обслуживания, то есть без соблюдения условий, необходимых для успешной реализации продукции на рынке. Привлечение экспертов-консультантов к активному участию в инновационном процессе резко повышает шансы проекта на успех.

Спонсор играет ведущую роль в организации взаимодействия между руководством фирмы и смешанной бригадой. Последовательно содействуя проведению в жизнь интегрального метода организации инновационного процесса, он облегчает вовлечение в этот процесс руководителей, участвующих в процессе подразделений и защищает проект от неоправданных нападок силой своего авторитета. В частности, его деятельность направлена на обеспечение соответствия проекта общей политике фирмы. Спонсор призван обеспечить членам смешанной бригады поддержку при возникновении конфликтов. Такая поддержка может способствовать принятию важного решения и обеспечить устойчивость интегральной организации инновационного процесса.

Обязанности спонсора, как правило, выполняет сотрудник фирмы, но спонсором может быть и специалист со стороны, авторитет и организаторские способности которого позволяют ему защищать смешанную бригаду от нападок со стороны других служб фирмы. По мнению специалистов, идеальным кандидатом в спонсоры представляется человек, пользующийся доверием генеральной дирекции, в возрасте, близком к пенсионному. Такой спонсор не станет использовать имеющуюся у него власть в интересах личной карьеры, приближающейся к окончанию, в то же время он не перегружен текучкой и имеет достаточно времени для оказания содействия ходу инновационного процесса.

Спонсор непосредственно инновационным процессом не руководит (это функция касается входящих в состав бригад руководителей), а обеспечивает лишь консультацию и поддержку, но эта поддержка может стать решающей.

Руководители, входящие в состав смешанной бригады, осуществляют непосредственное управление инновационным процессом. Они назначаются вышестоящими руководителями из числа работников, обладающих необходимыми техническими знаниями и организаторскими способностями. Входящие в состав смешанной бригады руководители несут ответственность за организацию ее работы, определение задач и контроль за выполнением проекта. Они следят за ходом создания нового изделия и учитывают успехи фирм-конкурентов, анализируют потенциальные нужды потребителей и последние достижения науки и техники, чтобы иметь возможность своевременно вносить предложения об изменениях, необходимых для успешного завершения проекта. Они обеспечивают общение членов смешанной бригады с другими подразделениями фирмы, внешними организациями, а также содействуют привлечению потенциальных потребителей к участию в исследованиях и разработках новых изделий.

Продолжительность принятия решений в рамках смешанной бригады прямо пропорциональна количеству включаемых в бригаду руководителей, излишнее их количество может вызвать паралич смешанной бригады. Кроме того, оно может привести к расчленению контроля за ходом инновационного процесса, что затрудняет общую оценку реализации проекта. Иначе говоря, чем больше руководителей, тем больше риск возникновения конфликтов в повседневном управлении деятельностью смешанной бригады.

Функции высшего руководства и административного персонала фирмы при интегральной организации работ. Высшие руководители ведают, главным образом, вопросами стратегического управления: распределением ресурсов, формулированием целей фирмы, постановкой задач перед подразделениями и т. д.

Особое внимание они должны уделять взаимодействию между смешанной бригадой и другими подразделениями фирмы. Им надлежит обеспечить соответствие целей создания нового изделия поставленным ранее задачам и действующим на фирме нормам и требованиям, предъявляемым к качеству, документации и т. д. Именно этот уровень руководителей может компетентно судить о значении создаваемого изделия для фирмы в целом. Для этого они имеют возможность сопоставления создаваемого изделия с разрабатываемыми или с уже выпускаемыми изделиями как самой фирмы, так и выпускаемыми изделиями фирм-конкурентов.

Специалисты считают, что активное участие в работе смешанной бригады чрезмерного количества вышестоящих руководителей дестабилизирует обстановку на фирме и порождает риск возникновения конфликтов между смешанной бригадой и другими подразделениями фирмы.

Вовлечение большого количества вышестоящих руководителей в деятельность смешанной бригады нейтрализует достоинства интегральной организации инновационного процесса. В то же время их деятельность очень важна.

Административный персонал выполняет некоторые контрольные и административные функции, необходимые для управления инновационным процессом. Непосредственно на успех или неудачу инновационного процесса административный персонал не влияет, но его деятельность сказывается (и нередко отрицательно) на атмосфере, в которой этот процесс протекает. Трудности, с которыми крупные фирмы сталкиваются при реализации своих новых проектов, возникают из-за того, что существующие системы планирования и управления не учитывают непредвиденные аспекты инновационного процесса.

Присутствие административного персонала неизбежно: ни одна фирма не согласится выделить средства на создание нового изделия без права контроля за ходом работ. Полезно изолировать исследователей и разработчиков от административного персонала и от всех остальных подразделений фирмы. Но для этого все «административные дела» должны взять на себя руководители, входящие в состав смешанной бригады.

Место смешанных бригад при интегральной организации работ в структуре фирмы. Для быстрого создания высококачественных изделий фирма обычно создает несколько смешанных бригад. В этом случае возможны три организационных решения, каждое из которых имеет свои достоинства и недостатки:

— включение смешанных бригад в существующую структуру фирмы;

— создание отделения новых изделий;

— создание нескольких отделов новых изделий.

Деятельность смешанной бригады в рамках существующей структуры характеризуется определенной гибкостью и не требует серьезной реорганизации, но такое решение не способствует установлению между участвующими в проекте отношений сотрудничества, необходимых для эффективно действующей интегральной организации инновационного процесса. Тем не менее к этому решению прибегали даже крупные промышленные фирмы, как, например, американский концерн «ИБМ» для разработки своей первой модели персонального компьютера.

Создание единого отделения, занимающегося разработкой новых изделий для всей фирмы, способствует возникновению синергического эффекта между группами разработчиков, усиливая их потенциал, и облегчает внедрение новых форм управления инновационным процессом.

Однако весьма часто даже при низкой диверсификации производства на фирме синергический эффект скоро перестает действовать. Кроме того, отношения отделения новых изделий с остальными подразделениями фирмы, как правило, приобретают конфликтный характер. Это объясняется наличием на фирме двух категорий сотрудников (одни из них ориентированы на внедрение новшеств, а другие—на текущее управление деятельностью фирмы). Опыт показывает, что отделения новых изделий не существуют долго: большинство из них ликвидируются или превращаются в обычные отделения.

При реализации инновационного процесса необходимо оценивать его масштабы. Смешанная бригада в рамках традиционной структуры слишком мала, чтобы обеспечить благожелательную атмосферу и противостоять инерции остальных подразделений фирмы. Специализированное на новых изделиях отделение должно иметь размеры, достаточные для реализации собственной стратегии, которая обычно рано или поздно вступает в противоречие со стратегией остальной части фирмы. Поэтому наилучшим решением представляется промежуточное: создание нескольких отделов новых изделий, каждый из которых подчиняется соответствующему по тематике функциональному отделению фирмы.

Отделы новых изделий имеют интегральную организацию инновационного процесса. Они не проводят фундаментальных и прикладных исследований. Поэтому новые идеи обычно зарождаются в других подразделениях фирмы. Исследователи временно прикомандировываются к отделу для выполнения первого этапа по созданию нового изделия и после завершения своей задачи и передачи результатов разработчикам возвращаются на основное место работы. Такая временная совместная работа способствует установлению сотрудничества между исследователями и разработчиками.

Также временно в распоряжение отдела новых изделий поступают и эксперты-консультанты. После выполнения своей задачи они возвращаются на прежнее место работы, но продолжают заниматься изделием, в разработке которого принимали участие. В частности, эксперт-консультант по маркетингу может быть назначен куратором изделия, а эксперт-консультант по организации производства может стать ответственным за промышленный выпуск. Временное закрепление экспертов-консультантов за отделом новых изделий обеспечивает преемственность работ на протяжении всего процесса создания изделия до его промышленного производства и послепродажного обслуживания.

Список использованной литературы.

Амиров Ю.Д. Научно-техническая подготовка промышленного производства. — М.: Экономикс, 1989.

БляхманЛС. Экономика, организация управления и планирования научно-технического прогресса. — М.: Высшая школа, 1991.

Виханский О.С., Наумов А. Я. Менеджмент: Учебник. — М.: Высшая школа,1995.

Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновациями. — М.: Экономика, 1989.

Герчикова И.Н. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 1994.

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления; руководство для высшего управленческого персонала: М, Сувенир, 1993.

Грачева М.В. Инновационная деятельность в промышленности: теория и практика в странах рыночной экономики и инновационные опросы российских предприятий. — М.: ИМЭМО РАН, 1994.

Гунин В.Н. и др. Управление инновациями. — М.; Инфра-М, 1999.

Денисов Г.М. Малый инновационный бизнес в США и Российской Федерации: Учеб. пособие. — М.: Ин-тут промсобственности и инноватики роспатента, 1993.

Денисов Б.Ф. Инновационный процесс в условиях рыночной экономики. — Спб.: СПБУ экономики и финансов, 1993.

Друкер Питер. Рынок: как выйти в лидеры. М, 1992.

Ильдеменов С.В., Ильдеменов А.С., Воробьев В.П. Инновационный менеджмент. М: ИНФРА-М, 2002.

Инновационный менеджмент: Справ, пособие /Под ред. П.Н. Завлина и др. —-М.: ЦИСН, 1998.

Инновационный менеджмент: Учебник для вузов /С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин и др.; Под ред. С.Д. Ильенковой. —М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

Круглова Н.Ю. Инновационный менеджмент. М, РДЛ, 2001.

Ковалев Г.Д. Основы инновационного менеджмента: Учебник для вузов/Под ред. проф. В.А Швандара. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999.

Лебедева Е.А. Инновационный бизнес в США/МЭМО РАН. — М., 1994.

Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник /Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. — М.: ФБК-ПРЕСС, 1998.

Медынский В.Г. Инновационный менеджмент. М, ИНФРА-М, 2002.

Менеджмент организации: Учеб. пособие /З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин, Р.З. Анберзин и др. — М.: ИНФРА-М, 1995.

Мескон М.Х., Альберт М., Хадоури ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992.

Мильнер Б.З. Организация программно-целевого управления. — М.: Наука,1980.

Миндели Л.Э., Пиния Л.К. Малое и среднее инновационное предпринимательство (МСИП): условия развития и международное сотрудничество. — М: ЦИСН, 1995.

Мир управления проектами /Под ред. X. Решке, X. Шелн: Пер. с англ. — М.: Алане, 1993.

Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент. М, ЮНИТИ, 2000.

Новая технология и организационные структуры /Под ред. И. Пиннинтса и А. Бьюнтандама. — М.: Экономика, 1990.

Поршнев А.Г. Управление инновациями в условиях перехода к рынку. — М.: Мегаполис-Контакт, 1993.

Пузыня К.Ф., Казанцев А.К., БарютинЛ.С. Организация и планирование научных исследований и опытно-конструкторских разработок: Учеб. пособие. — М.: Высшая школа, 1989.

Пузыревский Л.С. Основы организационного проектирования. — Л.: ЛГУ, 1975.

СадыковА.С. Оценка эффективности новой техники, капитальных вложений и предпринимательской деятельности: Учеб. пособие /Гос. акад. управления им. С. Орджоникидзе. — М 1995.

Современный менеджмент. /Под ред. Данилова-Данильяна Н.Н. Москва-Н.Новгород, НКЦП, 1992.

Твисс Б. Управление научно-техническими инновациями. — М.: Экономика, 1989.

Трайнев В.А., Трайнев И.В. Интеллектуальные технологиии в организационных системах управления и их информационное обеспечение: Менеджмент: организационное параметрическое маркирование. — М.: ПИК ВИНИТИ, 1995.

Управление инновационным проектом «Опыт IBM». — М.: ИНФРА-М., 1995.

Управление исследованиями и инновациями /Под ред. В.И. Козлова. — М.: Наука, 1993.

Уткин Э.А., Морозова Г.И., Морозова Н.И. Инновационный менеджмент. - М, АКАЛИС, 1996.

Устинов В.А. Управление инновационной деятельностью в процессе создания новой техники, освоения производства новой техники /Гос. акад. управления им. С. Орджоникидзе. — М.: 1995. Управление организацией: Учебник /Под ред. А.Г. Поршнева и др. — М.: ИНФРА-М, 1998.

Уткин ФА., Морозова Н.И., Морозова Г.И. Инновационный менеджмент. — М.: АКАЛИР, 1996.

Фатхутдинов РА. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. — М.: Интел-Синтез, 1998.

0'Шоннеси Дж. Принципы организации управления техническим прогрессом на предприятии. — М.: Прогресс, 1979.

Оглавление:

Волновой характер инновационных процессов............................................... 191

Эволюция ключевых подходов к управлению НИОКР....................... 192

Ставка на технологию.................................................................................................... 192

Ставка на маркетинг....................................................................................................... 192

Сбалансированное отношение к технологии и маркетингу при формировании политики НИОКР.............................................................................................................. 192

Формирование подхода к управлению «технологическими разрывами». 192

Неоднозначность критериев эффективности при оценке решений по внедрению новых технологий.............................................................................................................. 192

Практика использования «матрицы портфеля продукции» при формировании стратегии НИОКР.............................................................................................................. 192

Новая система контроля за сроками проведения НИОКР, используемая на фирме «Хьюлетг—Паккард» для ускорения внедрения новой продукции....................................................... 192

Сокращение сроков создания и внедрения новой продукции с помощью организации смешанных бригад и использования метода совместной разработки............................................................................................................................. 192

Практика сокращения сроков проведения НИОКР на японских промышленных предприятиях.................................................................................. 192

Основные методы организации инновационного процесса, используемые промышленными фирмами......................................................................................... 192

Параллельная организация работ........................................................................... 192

Интегральная организация работ............................................................................ 192

Список использованной литературы................................................... 192

Дата добавления: 2015-07-13