Організаційний розвиток макрорівня

Організаційний розвиток на рівні штаб-квартир корпорації здійснюється за такими основними напрямами:

? організація внутрішніх ринків корпорацій;

? децентралізація управління шляхом формування «стратегічних господарських центрів»;

? введення «групових вищих керівників»;

? введення «трикутника ролей» вищих керуючих;

? створення «гібридних корпорацій»;

? створення фінансових компаній;

? організація проміжних компаній;

? формування стратегічних альянсів.

Організація внутрішніх ринків корпорацій включає створення автономних ланок, організацію відділень і бізнес-одиниць. У великих корпораціях відділенням приділяється провідна роль у підприємницькій діяльності. Відповідальність відділень зви-

Розділ 5. Орга нізаційний розвиток міжнародних корпорацій _________

чайно обмежується одним або декількома однорідними видами продукції. Стрижень діяльності відділень - виробництво і збут. Вони орієнтовані на продукцію, особливо на її виробництво і пов'язані з ним закупівлі, транспортування, конструювання виробів з відповідними штабними службами. Відділення взаємодіють за принципом ринкових відносин. Власне кажучи, у термінах сучасного підходу до реструктуризації це так звані бізнес-одиниці, наділені необхідними повноваженнями.

Децентралізація структур управління корпораціями. Основою цього процесу стала поява «стратегічних господарських центрів» (СГЦ) у зв'язку з посиленням ролі інноваційної і підприємницької реакції для підтримки стратегічного потенціалу. СГЦ можна охарактеризувати як «підрозділ, що відповідає одночасно за короткострокові результати і розвиток майбутнього потенціалу» [3]. При цьому, не скасовуючи досить самостійних «центрів прибутку», вищі керівники багатьох корпорацій внесли істотні зміни до організаційної структури, підкоривши відділення своїй владі в значно більшій мірі.

Децентралізовані структури управління корпораціями ґрунтуються на відділенні загальнокорпоративного і виробничо-господарського рівнів. У цьому разі апарат управління наділяється досить широкими повноваженнями, на нього покладається відповідальність за результати виробничо-господарської діяльності, конкурентоспроможність продукції корпорації. Для вищого ж керівництва створюється реальна можливість займатися довгостроковим плануванням і зовнішніми контактами, які розширюються. СГЦ створюються на різних рівнях управлінської ієрархії - на рівні групового управління декількома відділеннями, на рівні відділень і всередині них.

Для підпорядкування структури управління змісту і процесу перспективного планування і перетворення організації в більш керовану і гнучку, що змінюється у міру появи нових завдань, виробничо-господарські центри General Electric були згруповані у 43 СГЦ. При формуванні враховувалися такі ознаки: чітко визначений ринок збуту, комплексність і ступінь забезпеченості ресурсами, що дозволяють здійснювати довгост-

«Міжнародний менеджмент*

рокові плани виробництва, збуту продукції, розвитку потужностей, достатні потенційні можливості для економічного зростання і організаційних змін [11].

Введення «групових вищих керівників». Головна риса змін, які відбуваються в організації вищої ланки управління - звільнення його від виконання багатьох функцій оперативного керівництва, що могли бути організаційно відділені від завдань стратегічного перспективного характеру. Мета досягається за рахунок зменшення кількості підрозділів, які знаходяться в прямому підпорядкуванні головного керівника і не пов'язаних безпосередньо з вирішуваними ним загальними завданнями. Ці підрозділи переходять у підпорядкування керівників груп, відділень або окремих членів вищого керівництва. Належачи до вищого керівництва, «групові керівники» мають можливість «бачити корпорацію в цілому» і, виходячи із загальних завдань, координувати діяльність не тільки підзвітних їм відділень, але й відділень, що входять до різних груп. Поряд з груповими керівниками, які координують діяльність виробничих відділень, на загальнокорпоративному рівні є керівники, які забезпечують єдність дій функціональних штабних служб.

Використання нового принципу розподілу повноважень. У транснаціональній матричній структурі принцип єдності повноважень і відповідальності не застосовується. Вважається, що стратегічна координація виникає за рахунок неформальної взаємодії, заснованої на взаємній добрій волі і загальній відповідальності за глобальний успіх фірми. У зв'язку з цим значна увага приділяється підготовці керівників, які володіють єдиною корпоративною культурою.

Формалізація прийняття стратегічних рішень здійснюється шляхом введення нового принципу розподілу повноважень і відповідальності, заснованому на «трикутнику ролей»:

? керівник у ролі 1 відповідає за виконання доручених йому стратегічних рішень і ухвалення остаточного рішення;

? керівник у ролі 2 відповідає за участь у процесі прийняття рішень і зобов'язаний висловлювати свою незгоду керуючому в ролі 3;

Розділ 5. Організаційний розвиток міжнародних корпорацій

♦ керівник у ролі 3 має право відкидати рішення керівника в ролі 1 і відповідає за зміну сфери повноважень керівника в ролі 2.

Отже, керівники відіграють неоднакову роль у підготовці і прийнятті рішень залежно від рівня і типу розроблюваної стратегії. Даний підхід заохочує узгодження і консультації, а також створює умови для усунення неминучих конфліктів і спорів.

«Гібридні» компанії. Нова структура народилася як гібридна альтернатива основним формам управління - функціональній, дивізіональній і матричній, яким притаманні як переваги, так і недоліки. Запропонована американськими економістами Т.Пітерсом і Р.Уотерменом [11] структура покликана відповідати трьом головним вимогам: ефективності, регулярного відновлення і профілактики стагнації шляхом забезпечення необхідної чутливості до головних загроз для корпорації. При цьому результуюча форма організації має спиратися на три «стовпи»: стійкість (підтримання простої організаційної структури управління, внутрішньої системи довгострокових цінностей), заповзятливість (відпочкування відділень) і ламання старих звичок (готовність до регулярної реорганізації, реорганізації на тимчасовій основі для вирішення конкретних проблем).

На практиці ця концепція реалізується шляхом поділу великих компаній у складі корпорації на ряд невеликих незалежних структурних одиниць, кожна з яких націлена на виробництво конкретного виду продукції або на конкретного споживача. Такий гібрид поєднує переваги великої фірми - доступ до великого капіталу, можливість великих інвестицій і фундаментальні дослідження, спосіб залучення талановитих управлінців, вчених і інженерів - з основними перевагами малого бізнесу - гнучкістю, швидкістю операцій і гострою спрямованістю діяльності.

Створення фінансових компаній. До складу великих міжнародних корпорацій яв якості структурних одиниць включаються фінансові компанії, які виконують функції комерційних банків. Особливість їхньої діяльності визначається тим, що фінансові компанії, на відміну від банків, не входять до державної резервної системи. Капітал фінансових компаній утворюєть-

■«Міжнародний менеджмент*

ся від продажу на ринку комерційних паперів, у результаті чого вони стають власниками засобів, аналогічних незастрахованому банківському капіталу. Функції фінансових компаній щорічно розширюються, і нині вони надають всі види кредитів, характерних для комерційних банків. Можливість розпоряджатися капіталом фінансової компанії визначається ступенем її залежності від материнської корпорації.

Так, відповідно до особливої домовленості, фінансова компанія Associates Corp. передає корпорації Ford не більше 50% свого чистого прибутку, у той час як приналежна цій же корпорації фінансова компанія Ford Motor Credit - увесь прибуток [11]. Четверта частина всіх кредитів, одержуваних американськими промисловими фірмами, надається фінансовими компаніями, які входять до великих корпорацій.

Проблеми, з якими стикаються фінансові компанії, визначаються їх двоїстим характером. У деяких випадках фінансові проблеми материнських компаній змушують компанії скорочувати чисельність персоналу. З іншого боку, деякі фінансові компанії здобувають банки, що входять до державної резервної системи, і потрапляють до сфери її впливу, піддаючись досить жорсткому контролю. Успішна діяльність фінансових компаній підтверджує їх життєздатність.

Організація проміжних компаній. У 90-і роки XX ст. намітилася тенденція організації спеціальних проміжних компаній, які на контрактній основі передають частину своїх підприємницьких функцій, насамперед виробничих, підрядчикам з інших країн. Формується організаційна структура, у якій всі виробничі функції виконують субпідрядники, а координує їх діяльність проміжна компанія.

Головна компанія здійснює управління всім процесом - від розробки ідеї товару до продажу його кінцевому споживачеві. Корпорація займається просуванням товару під своєю торговельною маркою, не виробляючи продукт. У проміжній же компанії працює невелика кількість висококваліфікованих фахівців-менеджерів, які організовують роботу іноземних підрядних компаній, яким корпорація передає всі функції крім

Розділ 5. Орга нізаційний розвиток міжнародних корпорацій ____________

управління. Незалежні компанії за кордоном як підрядники на замовлення проміжної фірми розробляють і виробляють необхідні товари.

При виборі компаній-виробників використовується принцип порівняльних переваг або ефект масштабу. Звичайне виробництво здійснюється на підприємствах з найнижчими затратами або ж у країнах з дешевою робочою силою. В якості підрядників використовують невеликі і середні компанії, які самостійно не можуть вийти на світовий ринок.

Проміжні компанії одержали найбільше поширення у Франції, насамперед у галузях, зайнятих виробництвом споживчих товарів: дитячих іграшок, одягу, взуття, товарів для спорту, менше - побутової і комп'ютерної техніки. Така форма організації управління дозволяє корпораціям Франції виробляти конкурентоспроможну продукцію без затрат засобів на створення заводів. Головна компанія в даному випадку виступає як дослідницька, дизайнерська і маркетингова, яка вкладає капітал у рекламу, а не у виробництво. Всі інші функції передаються проміжним компаніям, створення яких дає французьким корпораціям явну перевагу перед традиційними вертикально-інтегрованими монополіями, що перевантажені численними рівнями управління і контролю своїх підрозділів.

Використання проміжних компаній супроводжується негативними наслідками. Це пов'язано з високим ступенем залежності їх діяльності від зміни кон'юнктури. Проміжні компанії не в змозі забезпечити контроль за якістю продукції. Основною ж проблемою є ненадійний зв'язок головної компанії зі своїми виробниками: компанії-субпідрядники у разі успіху можуть в будь-який момент відмовитися від торговельної марки головної компанії і вже без посередництва проміжних фірм укласти контракти на продаж своєї продукції споживачам за нижчими цінами.

Створення стратегічних альянсів. «Стратегічний альянс» -це форма співробітництва на основі довгострокової формальної (з утворенням чи без утворення юридичної особи) або неформальної угоди щодо взаємовигідного партнерства двох або більше корпорацій або їх структурних одиниць, розташованих

■«Міжнародний менеджмент*

в одній чи декількох країнах, що зберігають юридичну самостійність і господарську незалежність. Стратегічні альянси спрямовані на реалізацію певних спільних стратегічних цілей (включаючи організаційний розвиток), пов'язаних з місією кожного з учасників, посилення конкурентних переваг, підвищення ринкової активності, комерціалізацію результатів. Стратегічні альянси засновані на частковому об'єднанні зусиль і засобів, праві контролю в частині, що передбачається угодою, поділі отриманих від взаємодії вигод. Стратегічні альянси передбачають більш ефективне спільне використання специфічних і/або дефіцитних активів (у тому числі високоспеціалізо-ваних досвіду, знань, технологій), поділ усіх видів ризиків, у тому числі стратегічних, координацію стратегічного управління і планування з можливістю зміни первісних умов.

З 80-х років XX ст. спостерігалася тенденція зростання кількості СА в ЄС - у середньому 27% на рік, на початку 90-х воно склало 400% [43]. Аргументами для 70% німецьких компаній, 58% англійських, 16% італійських, що надають перевагу короткостроковим договорам, є стабільність відносин, скорочення затрат на пошук і зміну партнера [25].

У 1992 році частка компаній, які застосовують розглянуту форму співробітництва, складала у Європі 10,2%, в Японії -18,5%, у 1996 році - відповідно 31% і 25%. Таким чином, у цілому компанії обох регіонів рухаються в напрямі зростання кількості СА, але в Європі спостерігалися більш швидкі темпи росту протягом цього періоду. У той же час в умовах спаду 1998-1999 років японські компанії прискорили темпи створення СА [37].

Відповідно до висновку компанії «McKinscy», кількість міжнародних союзів, укладених американськими компаніями протягом 80-х років XX ст., збільшилося в шість разів. Вигоди кооперативних зусиль прискорили зростання союзів у 1990-х роках у США, СА охопили до 55% фірм в електроніці і до 70% - у сфері досліджень і нових технологій [18].

Провідна роль у розвитку співробітництва за типом СА належить країнам тріади: США, Західна Європа, Японія. Дос-

_____ Розділ 5. Організаційний розвиток міжнародних корпорацій _________

лідження внутрішньорегіональних (національних) і міжрегіональних (міжнародних) стратегічних взаємодій у 1980-1990 роках, дозволяє зробити висновок про тенденції зростання кількості СА обох типів. У розвинених регіонах темпи зростання міжрегіональних СА трохи вищі, у СНД незначні, у країнах Азії спостерігається зворотна тенденція (у зв'язку із зниженням зацікавленості у співробітництві в цьому регіоні японських партнерів).

Учасниками стратегічних альянсів є не тільки постачальники і замовники, але й конкуренти, що об'єднали свої зусилля для розробки нового виду продукту або нової технології з метою розширення ринку. При досягненні мети необхідність в об'єднанні зникає.

Стратегічні альянси набули поширення в автомобілебудуванні. Корпорація «Caterpillar» і підрозділ вантажних автомобілів «Daimler-Chrysler» у 2001 році підписали угоду про партнерство. Головні напрями спільної діяльності: розробка, виробництво і продаж двигунів для середніх вантажівок, дослідження процесів згоряння, очищення газів, відпрацьованих електронних компонентів автомобілів, нових матеріалів. Альянс одержує доступ практично на всі світові ринки, при цьому партнери, як і раніше, залишаються конкурентами у виробництві і збуті важких дизелів.

Договірні форми інтеграції привабливі для її партнерів не тільки своєю «економічністю», але й «м'якістю» форм об'єднання зусиль партнерів. Ефективна концентрація виробництва і ринкової взаємодії досягається при цьому без таких жорстких форм конкурентної боротьби, як поглинання і злиття. В угоді визначаються і фіксуються способи і напрями координації стратегічної взаємодії партнерів. Альянси досить рухливі і вільні для партнерів, і в той же час зменшують невизначеність у їхніх відносинах, збільшують стабільність у забезпеченні конкурентними ресурсами.

Особливий характер інноваційної діяльності міжнародних корпорацій в умовах НТР змушує їх йти на співробітництво, наприклад, у випуску сумісних виробів, а саме комп'ютерів і програмного забезпечення для створення світових комунікаційних мереж.

«Міжнародний менеджмент»

Так, американські міжнародні конкуруючі корпорації «American Telephone and Telegraph», IBM, «Apple Computer» і німецька фірма «Siemens» створили альянс «Varsit», в рамках якого вирішили виробляти продукцію, що «говорить однією мовою», і розробити комп'ютерні стандарти місткості для побутової техніки, яка випускається різними конкуруючими фірмами. Кооперація в одних сферах не виключає конкуренції між тими ж фірмами в інших галузях.

Так, «Sony» і «Microsoft» намагаються завоювати позиції на ринку побутової електроніки, якою керують комп'ютери, і змушені спиратися при цьому на нововведення, розроблені конкурентом. «Microsoft» очолює групу фірм, які конкурують з «Sony» і з її партнерами при встановленні стандартів програмного забезпечення для побутової техніки. У той же час обидві компанії об'єднують зусилля в створенні нового варіанта телефону, який може черпати інформацію з Інтернету.

Особливість стратегічного партнерства конкурентів полягає в заздалегідь обумовленому двоетапному співробітництві.

На першому етапі виконання НДДКР і виробничо-технологічного освоєння спільно отриманих результатів щодо проекту конкуренти стають рівноправними і однаково зацікавленими партнерами.

На другому етапі (виробництво продукції, збут, післяпродажний сервіс) кожен із партнерів веде самостійний бізнес. Союзники стають конкурентами. При цьому можливе використання варіанта створення консорціуму або інших форм альянсів з реалізації проектів, якщо партнерство було успішним. Специфіка альянсів багато в чому залежить від особливостей зовнішнього середовища, а саме динаміки розвитку галузей, де оперують учасники. У галузях, які швидко розвиваються - аерокосмічній, біотехнологічній, інформаційних технологій, що характеризуються високим ступенем невизначеності, де потрібні великі інвестиції в нові розробки, скорочується інноваційний цикл і перенесення технологій має істотне значення, підприємства більше схильні до гнучких форм співробітництва (50%) і головним чином у сфері НДДКР. У зрілих галузях (сталеливарна, 278

Розділ 5. Організаційний розвиток міжнародних корпорацій

хімічна, фармацевтична, автомобілебудування, виробництво промислового устаткування, харчова промисловість, авіаперевезен-ня) більш привабливими виявляються альянси, орієнтовані на доступ до нових ринків і виробничих ресурсів.

Прикладом галузі, де специфічні особливості стимулюють створення міжнародних стратегічних альянсів, є авіаперевезен-ня. Висока капіталоємність, залежність від сезонних коливань, високі витрати на персонал унаслідок сильного впливу профспілок, низька рентабельність, гостра цінова конкуренція по тарифах - це лише неповний перелік проблем авіакомпаній. У багатьох країнах злиття в галузі або заборонені законом, або підпадають під жорстке державне регулювання.

Міжнародні стратегічні альянси дають можливість авіакомпаніям відкривати для авіаперевезень значно більшу територію, координувати графіки польотів, домагаючись оптимізації маршрутів для пасажирів при скороченні транзитного часу і ціни квитків; пропонувати нові види послуг; підвищувати якість обслуговування, включаючи спільний супровід багажу і використання приміщень в аеропортах; пропонувати програми акумулювання накопичених миль при польотах літаків компаній - учасників альянсу. Особливо ефективні альянси для авіакомпаній, які здійснюють свої операції в глобальному масштабі і які спираються на глобальні мережі обслуговування техніки і пасажирів.

У лютому 1996 року консорціум скандинавських авіакомпаній «SAS» і німецької «Lufthansa» зі схвалення Європейської комісії створили стратегічний альянс. Він швидко зайняв позиції лідера в європейських авіаперевезеннях. До цього дві компанії агресивно конкурували на європейському і світовому ринках. Однак жодній з них не вдавалося досягти вирішального успіху на глобальному ринку, що й послужило однією із головних причин для консолідації зусиль. Обидві компанії дуже швидко інтегрували системи руху багажу і реєстрації квитків в аеропортах, ввели програми обліку накопичених пасажиром миль на рейсах кожного з перевізників. їхні рейси були взаємно доповнюючими, що створювало зручності при плануванні далеких польотів з пересадками в різних країнах. Було усуну-

«Міжнародний менеджмент*

то дублювання багатьох функцій, особливо при спільному використанні площ в аеропортах.

Стратегічно та економічно партнерство послужило основою для створення на його базі нової мережної структури за принципом множинного альянсу.

У травні 1997 року була підписана угода про створення альянсу під назвою «Star Alliance» за участю авіакомпаній «Lufthansa», «SAS», «Ostrien Airlainz», «Tei International», «Air Canada», «Uineited Airlainz», «Varig». Сумарні продажі учасників альянсу оцінюються в 57,6 млрд. дол. Новий альянс виявився найбільшою у світі інтегрованою авіатранспортною системою, що покриває своїми рейсами понад 760 міст у 112 країнах. Створення такого великого мережного альянсу вплинуло на галузь в цілому. При значному ослабленні конкуренції з'явилися резерви для покращення обслуговування пасажирів. Підвищилися бар'єри входження в галузь нових компаній і підсилився тиск на дрібних авіаперевізників, що стимулює їх інтеграцію в консолідовані структури [5].

Стратегічним альянсам властиві такі риси:

1) об'єднання зусиль в рамках союзу підприємств усіх форм власності, що зберігають господарську і юридичну самостійність, при цьому альянс не є, як правило, самостійною юридичною особою;

2) створення на певний строк, при цьому існує можливість вибору організаційно-правової форми співробітництва залежно від складності поставлених завдань і вільного виходу, коли необхідність в об'єднанні відпадає;

3) використання як двосторонніх, так і багатосторонніх угод;

4) спрямованість на досягнення певних раціональних стратегічних цілей;

5) участь не тільки постачальників і споживачів, дистриб'юторів, науково-дослідних і проектних інститутів, але й дійсних і потенційних конкурентів;

6) наявність впливу на конкуренцію: компанії, що об'єдналися, спрямовують зусилля переважно проти загальних конкурентів, ніж один проти одного;

Розділ 5. Організаційний розвиток міжнародних корпорацій

7) створення в основному на базі горизонтальної міжфірмової кооперації, а також між компаніями, які зайняті в суміжних сферах діяльності та володіють взаємодоповнюючими ресурсами і досвідом за різними напрямами діяльності як у національних, так і в міжнародних масштабах;

8) спільне використання партнерами всіх видів ресурсів і засобів, поділ між собою всіх вигод від співробітництва з правом контролю за його здійсненням у. частині угоди, поділ ризиків;

9) управління шляхом спільного прийняття стратегічних рішень, координації стратегічного планування для адаптації до динамічних змін умов зовнішнього середовища, при цьому стратегічні цілі учасників не обов'язково збігаються, але не повинні бути протилежними.

Залежно від цілей учасників існує можливість вибору з наступного спектра організаційно-правових форм стратегічних альянсів:

1. На договірному рівні:

1.1. Функціональні угоди

1.1.1. Альянси у формі довгострокових договірних угод являють собою проекти співробітництва з одного або декількох напрямів діяльності НДДКР: виробництво, маркетинг, ліцензування, дистриб'юція, післягарантій-не обслуговування.

1.1.2. Перехресні ліцензійні угоди є стратегічними альянсами, якщо передбачають довгострокову передачу і/або обмін науково-технічними знаннями, авторськими правами, винаходами і патентами на них, ноу-хау між партнерами, на відміну від простих, що не передбачають взаємної залежності, спільного контролю або довгострокової підтримки розвитку виробництва продукції. Подібні приклади часто зустрічаються в ліцензійній практиці фармацевтичних компаній або в автомобілебудуванні.

1.1.3. Франчайзинг, який розглядається як відносини, при яких фірма купує ліцензію на використання товарного

■«Міжнародний менеджмент»

знаку і технології в іншої фірми, теж, як правило, відноситься до традиційних контрактів. Угода щодо франчайзингу передбачає довгостроковий характер фінансових і майнових відносин між партнерами. При цьому франчайзер надає франчайзіату не тільки право користування своїм товарним знаком і технологією, але й здійснює фінансування, надає необхідні кошти для виробництва, постачає необхідну сировину, навчає персонал тощо. 1.2. Договірні угоди з утворенням юридичної особи:

1.2.1. Консорціуми можуть бути представлені в організацій
но-правовій формі, що передбачена законодавством
країни базування: у формі юридичної особи - фактич
ний консорціум, і формальний консорціум, якщо кон-
сорціальна угода фактично є договором про спільну
діяльність. Тимчасова консорціальна угода передбачає
наявність у сторін певних прав і обов'язків щодо реалі
зації спільних проектів при повному збереженні само
стійності в іншій частині діяльності. Партнери отриму
ють самостійний прибуток від участі в спільних
капіталомістких програмах на основі тимчасової угоди,
що дозволяє віднести цей вид співробітництва до стра
тегічних альянсів. Завдання, що реалізовані в рамках
консорціуму, передбачають підготовку і реалізацію
спільних проектів, залучення та акумулювання ресурсів
і коштів для участі у великих проектах, створення сис
теми гарантій для учасників.

1.2.2. Асоціації співробітництва, створені двома або кілько
ма організаціями і передбачають, наприклад, координа
цію їхньої господарської діяльності, захист інтересів, вив
чення кон'юнктури зовнішнього і внутрішнього ринків,
координацію стратегічної і маркетингової політики.

1.3. Неформальні угоди охоплюють: угоди за типом пулів або відносини, що офіційно не фіксуються, сприяють узгодженню дій конкурентів відносно деяких видів діяльності (ціноутворення, просування товарів), або з певною метою

_______ Розділ 5. Організаційний розвиток міжнародних корпорацій ___________

(взаємне використання патентів), або для здійснення великих капіталомістких проектів (об'єднання фінансових засобів для їх страхування). Подібні угоди можуть бути предметом антимонопольного розгляду. Неформальне співробітництво, засноване на довірі, може бути представлене такими організаційно-правовими формами, як фактично утворене товариство (Франція), негласне товариство (Німеччина), де договір передбачає нерозголошення самого факту його існування для третіх осіб. 2. Альянси у формі довгострокових угод про участь в активах. 2.1. Угоди про пайову участь в активах, що являють собою добровільні відносини між двома компаніями, при яких одна з них купує незначну частку іншої, достатню для мотивації спільної діяльності, але не перевищє обсяг контрольного пакета. 2.1.2. Обмін акціями між партнерами дає можливість взаємно впливати на прийняття рішень. Антимонопольне законодавство може встановлювати межі такої участі, перешкоджаючи відстороненню дрібних акціонерів від участі в управлінні корпорацією. Ряд провідних корпорацій, що конкурують у міжнародному масштабі, прагнуть до партнерства за типом стратегічних альянсів, тому що виснажлива боротьба із суперниками є набагато дорожчою, ніж поступки при вступі до альянсу. Багато фірм, такі як «Volvo», «Renault», «Volkswagen», «Ford», беруть участь одночасно в декількох альянсах за різними проектами, пов'язаними з відновленням асортименту, обміном технологіями і просуванням продукції на нові ринки. Така ж тенденція характерна і для виробників телекомунікаційного устаткування, наприклад, для фірми IBM, що є учасником 17 альянсів з розробки нового обладнання засобів зв'язку і нових технологій. Співробітництво за типом стратегічних альянсів має ряд переваг, головна з яких полягає в придбанні зовнішніх ресурсів, а саме нематеріальних цінностей: часових, інтелектуальних, технологічних, інформаційних.

«Міжнародний менеджмент*

Експерти фірми «Arthur Andersen» відзначають, що в середньому велика фірма підтримує близько ЗО стратегічних партнерств, однак приблизно 2/3 з них не досягають передбачуваної ефективності. За оцінкою дослідників з університету штату Пенсільванія, 30% альянсів завершуються поглинаннями або злит-тями, 40% припиняють свою діяльність після успішного вирішення поставлених завдань, а решта 30% розпадаються [5].

Учасники стратегічних альянсів стикаються з такими проблемами:

1) складності в досягненні ефективної координації діяльності між незалежними компаніями з огляду на різні мотивації і часом суперечливі цілі, скорочення гнучкості організації. Учасники альянсу постійно змушені знаходити форми владнання протиріч між завданнями, що стоять перед стратегічним альянсом у цілому й окремими його партнерами. Обмін інформацією, створення атмосфери довіри і координація можуть виявитися дуже дорогими з точки зору робочого часу керівників;

2) ослаблення мотивації самостійного розвитку на рівні окремих партнерів, з'єднуваних у стратегічні альянси, і виникнення небезпеки довгострокової залежності однієї компанії від знань і можливостей іншої, відносної втрати автономії;

3) втрата високоспецифічних активів, унікальних знань і компетенцій у зв'язку з тим, що учасники альянсів більш «прозорі» у стосунках один з одним, тобто більш відкриті в обміні інформацією зі своїм партнером, ніж при традиційних контрактних відносинах;

4) труднощі виміру результатів довгострокового партнерства і складність заохочення менеджерів, що керують альянсами.

Вигоди, які одержують при взаємодії за типом стратегічних альянсів і нагромадження досвіду формування і управління ними, сприяють поширенню практики даної форми співробітництва.

Можливі затрати і вигоди від співробітництва за типом стратегічних альянсів представлені в табл. 5.2.

Дата добавления: 2017-02-01