Хозяйственная ситуация 2.

ЗАО «Мануфактура» включает следующие производства, образующие вместе законченный цикл выпуска шерстяной ткани: прядение, ткачество, окраску и отделку. В 1980-е гг. СССР занимал первое место в мире по объему производства шерстяных тканей. На Российскую Федерацию приходилось около 65% общесоюзного производства тканей, и Россия занимала второе место в мире после Италии. Традиционный рынок шерстяных тканей практически разру­шился к 1994 г. Если во времена СССР ткани мануфактуры закупали почти 80 швейных фабрик по всей стране, то в 1999 г. лишь одна швейная фабрика продолжала делать регулярные закупки. Одновременно прекратили свое существование государственные оптовые снабженческо-сбытовые структуры. Частные оптовики были еще слишком малы, чтобы обеспечить устойчивый сбыт. Как правило, раз­мер закупок частного «оптовика» не превышал 1 тыс. м тка­ней. В результате к 2004 году единственными надежными отечественны­ми потребителями остались шесть специализированных тор­говых домов, но они закупали в год не более 150 тыс. м. тканей – менее месячной производственной программы при нормальной загрузке мощностей.

Руководство ЗАО «Мануфактуры» сформулировало четыре важнейших конкурентных преимущества:

- низкие издержки производства по сравнению с европей­скими производителями из Италии, Шотландии, Испании, особенно затраты на рабочую силу;

- высокое качество российских шерстяных тканей. Большин­ство шерстяных фабрик в Центральном регионе России было основано более 100 лет назад в маленьких провинциальных городках, где работники бережно сохраняют традиции свое­го ремесла;

- высокий образовательный уровень рабочей силы. На мануфактуре все менеджеры имеют высшее образование, а 50% рабочих — среднее техническое, что облег­чает освоение новой технологии производства и нового обо­рудования;

- высокая интенсивность труда. Средняя «зона обслуживания» (число станков, обслуживаемых одновременно) российского рабочего в текстильной промышленности в 4 раза превышает данный показатель для Германии и в 12 раз – для Индии.

Руководство мануфактуры трезво оценило свои конкурентные преимущества как временные. Действи­тельно: дальнейший рост внутренних цен на шерсть, энергию и транспорт сводит на нет преимущества по издержкам; качество тканей постепенно снижается в результате износа оборудования. В целом структура рынка ЗАО «Мануфакту­ра» в 2007 году выглядела следующим образом: 80% тканей поставлялось четырем американским фирмам; 10% тканей забирала одна немецкая фирма; 10% реализовывались через шесть российских торговых
домов, мелких оптовиков и поставлялись на одно россий­ское швейное предприятие.

Чтобы выйти из сложившейся ситуации, руководство компа­нии разработало четыре сценария возможного стратегического развития:

Сценарий 1. Это вариант сохранения сложившейся ситуации. Ком­пания продолжает полагаться на западные заказы. Требуемое качество продукции будет достигаться более тщательной ра­ботой и увеличением доли ручного труда.

Сценарий 2. Компания продолжает работать на западные заказы, но руководство будет стараться внедрить ряд мер по улучшению качества продукции:

- должен быть создан специальный отдел внешнеэкономичес­ких связей, задачей которого станет не только оформление контрактов и отслеживание ситуации на мировых рынках сырья и готовой продукции, но и подготовка технических спецификаций по зарубежным стандартам для внедрения в производство;

- необходимо перестроить систему контроля качества, для чего
надо создать единую службу и подчинить ее руководителю в ранге заместителя директора;

- следует децентрализовать экономическую работу. Вместо пла­ново-экономического отдела создать в каждом производстве (прядение, ткачество, окраска и отделка) экономическое бюро. Главной задачей экономических бюро будет анализ издержек и разработка мер по их снижению.

Сценарий 3. Компания видит свое будущее в более тесной коопера­ции с зарубежными партнерами. Для этого предлагается пе­редать значительный пакет акций (не менее 30%) в обмен на современную технологию (патенты, ноу-хау и оборудование), а также включить представителя зарубежной фирмы в состав не только совета директоров, но и правления, чтобы влиять на стиль управления и принятие текущих решений.

Сценарий 4. Компания должна работать по трем направлениям:

- сырье. Большинство западных шерстяных тканей производят­ся из «восстановительной шерсти». Это так называемое ко­роткое волокно. Для того чтобы из него сделать пряжу, не­обходимо добавить более длинные волокна, например кап­рон. В результате получаются хорошие ткани, но они рассчитаны на один сезон, плохо переносят химчистку, «разволокняются». Поэтому необходимо сделать ставку на другую технологию сырья. Надо делать ткань не из отходов, а из той шерсти, которую состригают с овцы, и в таком виде пускать в производство. Сегодня на рынке знак «WOOLMARK» — (чи­стая натуральная шерсть высокого качества), «PURE NEW WOOL» (только новая шерсть) являются для покупателей шерстяных тканей самыми привлекательными брендами;

- необходимо увеличить сбыт тканей внутри России. Если оте­чественные швейники, выпускающие унылые отставшие от моды модели, не хотят брать шерсть, выпускаемую предпри­ятием, следует организовать собственное швейное производ­ство;

- необходимо привлечь дополнительных инвесторов, для чего следует ЗАО преобразовать в ОАО.

Вопросы:

1. Оцените достоинства и недостатки каждого варианта.

2. Как вы думаете, какой вариант, в конце концов, был выбран руко­водством компании? Ответ обоснуйте.

Дата добавления: 2017-02-01