Хозяйственная ситуация 1.

«Пятерочка» — торговая сеть, объединяющая более 200 универсамов, оборот которых составляет свыше 700 млн. долл. С момента появления компании общественное мнение север­ной столицы все успехи связывало с административным ре­сурсом, т.е. с губернатором. Этим, мол, обусловлены и ее не­слыханные темпы роста. Присмотревшись к компании повнимательнее, можно заметить более важный фактор рос­та - ее динамичная внутренняя жизнь. Успехи «Пятерочки» объясняются очень просто - ее бизнес был глубоко продуман, четко организован и последователь­но реализуется в жизнь.

Концепция бизнеса «Пятерочки» отражена в ее названии. Речь идет о пяти «базовых выгодах», которые магазины сети намерены предоставить покупателю. Формулировки не бле­щут оригинальностью: поддержание низких цен, удобное рас­положение универсамов, оптимальный ассортимент товаров, гарантии качества продукции, качественное и профессио­нальное обслуживание покупателей.

Выбор «базовых выгод» не случаен и прямо следует из стра­тегических ориентиров бизнеса. По словам Сергея Лепковича, директора питерской сети магазинов, «Пятерочка» изна­чально задумывалась в формате, пригодном для большей ча­сти населения страны. Речь шла о прямой альтернативе оптовым продуктовым рынкам. Поэтому принцип экономич­ности для компании принципиален, она не собирается отка­зываться от него в будущем. Дело в том, что в среднем по стране непосредственно в целевую аудиторию экономичных универсамов попадает 60% населения. Еще около 20% - это постоянные клиенты оптовых продуктовых рынков, и их можно рассматривать как потенциальный объект конкурен­ции. Только 10-15% россиян могут позволить себе делать по­купки в супермаркетах и гипермаркетах, где цены на 20-30% выше, чем в «Пятерочке». По расчетам специалистов компа­нии, быстрее и дешевле открыть в любом городе три-пять ма­газинов формата «Пятерочки», чем один гипермаркет, а кон­тролируемые доли рынков при этом оказываются сопостави­мыми.

По разнообразию ассортимента «Пятерочка» продолжает ус­тупать супермаркетам «для среднего класса». Но это тоже следствие приверженности принципу работать для большин­ства в этой стране. «Уверяю вас, в повседневной жизни люди пользуются довольно ограниченным набором продуктов. Поэтому нам нет никакого смысла держать на полках пятнад­цать тысяч наименований», — утверждает г-н Лепкович. Основным ориентиром в ценообразовании для компании ос­тается мелкооптовый рынок. Избранная стратегическая ори­ентация накладывает на выбор средств извлечения прибыли существенные ограничения. Понятно, что «Пятерочка» пытается выжать максимально возможный доход с каждого квадратного метра торговой площади. За счет оптимального расположения товаров, включения в ассортимент не залеживающихся на полках продуктов повседневного спроса, сдачи в аренду свободных торговых площадей, размещения платной рекламы на каждом удобном месте: на стенах, потолке, прилавках, на кассовой ленте, на одежде торгового персонала. Единственно, что недопустимо для «Пятерочки» ради большей выручки, — это увеличить наценку: она в среднем составляет 10-12% (в обычных супермаркетах около 40%). Остается одно — снижать издержки обслуживания продуктов: доставки, предпродажной подготовки и т.д. Ведь львиную долю розничной цены (до 85%), составляют именно они. Экономят в «Пятерочке» серьезно и последовательно. Собственно говоря, даже на ограниченности ассортиментного ряда — логистика для меньшего количества наименований обходится дешевле.

Основной резерв извлечения прибыли и экономии в «Пятерочке» состоит в жестко прописанных правилах внутреннего распорядка. Расписано буквально все, вплоть до количества слов, необходимых и достаточных в деловом общении. В фирме разработан глоссарий для сотрудников, состоящий из 200 терминов. Из него сознательно исключены сложные и «умные» понятия современного языка бизнеса. Считается, что работники не должны тратить время на прояснение смысла высказываний собеседников. А то можно и убытки понести из-за элементарного непонимания между коллегами. Документов с описанием бизнес-процессов «Пятерочки», напротив, очень много, и руководство компании рассматривает их как ее основной капитал. Описание бизнес-процессов предельно детализировано. До секунд разработаны нормативы погрузочно-разгрузочных работ автотранспорта в магазинах. Это позволяет точно знать, где находится машина, и в случае необходимости скорректировать ее маршрут. В правилах для грузчика указан кратчайший путь через зал в подсобку даже на тот случай, если грузовик с товаром подошел не к черному, как обычно, а к основному входу: мимо каких полок проходить, где сворачивать влево, где вправо. Четкое планирование маршрутов и установление нормативов на время перевозки, разгрузки и погрузки позволило поднять производительность труда на этих операциях на 35%. В рекомендациях по расстановке продуктов в торговом зале учтены мельчайшие детали поведения потребителей: каков обычный маршрут покупателей по залу, идет он в одиночку или с женщиной (мужчиной), с ребенком; под каким углом падает взгляд покупателя на продукт и захочет ли он за ним тянуться. После того, как все работы в магазинах были детально описаны, «Пятерочке» для их выполнения нужно на 15-25 сотрудников меньше, чем другим сетям. Уровень издержек в магазинах «компании-микросхемы», как утверждают менеджеры, в пять раз ниже, чем в типичном универсаме. При этом отдача на вложенный капитал выше, чем у многих грандов мировой торговли.

Однако в работе «Пятерочки» нет ничего неизменного. Из­менения происходят даже в пяти «базовых выгодах» для по­купателя. Так, когда «Пятерочка» только появилась на рын­ке, ее целевая аудитория превыше всего ставила низкие цены. И список выгод возглавило «поддержание низких цен». Сей­час ситуация иная: доходы людей выросли, покупатели вспомнили, что у продуктов, кроме цены, есть и качество. «Пятерочка» моментально среагировала: на первое место пе­реместилась «гарантия качества товаров». В поддержание этого была проведена рекламная кампания, где говорилось, что покупатель может вернуть любой не понравившийся ему то­вар даже без чека.

Ясно, что соблюдение регламента зависит не от тех, кто сле­дит за его исполнением, а от непосредственных исполните­лей. В «Пятерочке» работают над тем, чтобы сбои в «микро­схеме» не происходили по вине человеческого фактора. Так, кассир здесь получает в несколько раз больше, чем в про­чих известных сетях России — как наших, так и западных. Не­даром на каждое вакантное место в компании претендуют не менее 25 человек. Но зарплата отнюдь не единственная фор­ма культивирования чувства преданности делу корпорации. В «Пятерочке» существуют типовое обучение персонала и типовая культура.

Задача обучения — довести действия сотрудников до автома­тизма. Правда, обучение на функциональном уровне прохо­дят здесь просто. Лозунг составителей инструкций и про­грамм в этой фирме: «упрощай». Так, в любом современном торговом предприятии кассирам не надо проявлять чудеса со­образительности, работая за высокотехнологичными кассами: всю интеллектуальную работу совершает программа. Тем не менее, программисты «Пятерочки» утверждают, что в их сис­теме управления все кассовые операции были доведены до высших ступеней элементарности, что позволяет очень быс­тро обучать кассиров.

«Пятерочка» создает внутреннюю типовую культуру, из ко­торой должны логично вытекать все требования к основной деятельности персонала. В учебном центре сотрудников не только обучают профессиональным навыкам, но и правилам поведения в компании. Ведут беседы об основных культур­ных установках, которые здесь называют заповедями. С одной стороны, правила призывают возлюбить покупате­ля как самого себя. Они звучат примерно так: «Клиент — наш лучший партнер», «Слушай и уважай потребителя», «Клиент имеет право на плохое настроение, мы — никогда». С другой стороны, сотрудников здесь называют партнерами и выдают каждому специальный именной паспорт — знак принадлеж­ности к корпорации. В программе обучения обязательна лек­ция об истории компании, где рассказывается о ее успехах и объясняются их причины.

Дата добавления: 2017-02-01