Технология принятия решений

Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив. Для руководителя принятие решения не самоцель. Главное, что должно заботить менеджера, — разрешение опреде­ленной управленческой проблемы. Для этого очень часто требуется определенная последовательность решений и, главное, их осуще­ствление. Поэтому решение — это не одномоментный акт, а резуль­тат процесса, развивающегося во времени, имеющего определен­ную структуру.

Итак, процесс принятия решения — это циклическая последо­вательность действий субъекта управления, направленных на раз­решение проблем организации и заключающихся в анализе ситуа­ции, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения (рис. 9).

Рис. Состав и последовательность этапов процесса принятия управленческих решений

Следует отметить, что схема (рис.) представляет собой идеаль­ную модель. Фактически структура процесса принятия решений во многом определяется конкретной ситуацией и решаемой пробле­мой.

Рассмотрим этапы процесса принятия решений.

Анализ ситуации. Необходимость принятия управленческого ре­шения возникает при поступлении сигнала о внешнем или внут­реннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклоне­ние от заданного режима функционирования системы, то есть на­личии управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуа­ции.

Анализ ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию изучения организацией внешней и внут­ренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информа­цию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными, что, в свою очередь, позволяет выявить про­блемы, которые следует решать.

Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения пробле­мы — ее определение. Существует два взгляда на сущность пробле­мы. Согласно одному проблемой считается ситуация, когда постав­ленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданно­го уровня. В соответствии с другим проблемой следует считать воз­можность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и ре­альным состояниями управляемого объекта.

Выявление и формулировка проблемы — весьма сложная проце­дура. Дело в том, что в момент возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы, то есть не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о зат­ратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов. Доведение этих проблем до количественной определенности требует от руководи­телей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческо­го подхода.

Нельзя забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэто­му, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было мини­мальным.

Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать вари­анты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будут производиться их срав­нение и выбор наилучшего варианта. Эти показатели принято на­зывать критериями выбора. Например, при приеме на работу ново го сотрудника критериями выбора могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества.

Разработка альтернатив. В идеале желательно выявить все аль­тернативные пути решения проблемы, только в этом случае реше­ние может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную аль­тернативу. Поэтому менеджеры ищут приемлемый вариант, позво­ляющий снять проблему.

Наряду с положением, когда варианты решения проблемы зара­нее известны или обнаруживаются без особых трудностей, возника­ют ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась рань­ше, то есть возможные альтернативы неизвестны и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях полезно коллек­тивное обсуждение и генерирование альтернатив.

Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, то есть сравнить достоинства и недостатки и объективно проанализировать вероятные результаты реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо использовать стандарты или критерии, по которым их можно срав­нивать. Используют показатели, отобранные на этапе «Определе­ние критериев выбора».

Необходимо отметить, что, поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вари­антов решения руководитель фактически имеет дело с прогноз­ными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятност­ные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, то есть опре­делять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучше­го решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обес­печивает его достижение с наиболее высокой степенью вероят­ности.

Согласование решения. В современных системах управления в ре­зультате разделения труда сложилось положение, при котором под­готавливают, разрабатывают решение одни работники организа­ции, принимают или утверждают — другие, а выполняют — третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответствен­ность за решение, которое не разрабатывал, специалисты, готовив­шие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении го­товящихся решений. Поэтому в процессах принятия решений весь­ма существенную роль играет стадия согласования. Практика пока­зывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации реше­ний значительно возрастает, когда исполнители имеют возмож­ность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения,внести предложения, замечания и т. д. Наилучший способ согласо­вания решения — в привлечении работников к процессу его приня­тия. Разумеется, этот способ не следует абсолютизировать: бывают ситуации, когда это невозможно или нерационально и менеджер вынужден принимать решения единолично, не прибегая к обсужде­ниям и согласованиям.

Управление реализацией. Процесс решения проблемы не закан­чивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано.

Для успешной реализации решения необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, то есть предусмотреть, кто, где, когда и какие дей­ствия должен предпринять, какие для этого необходимы ресур­сы. Если речь идет о достаточно серьезных решениях, может по­требоваться разработка программы их реализации. Руководи­тель должен следить за тем, как выполняется решение, в случае необходимости оказывать помощь и вносить определенные коррективы.

Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение вве­дено в действие, процесс не может считаться полностью завершен­ным, так как необходимо убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка результатов решения или сопоставление фактических результатов с теми,кото­рые руководитель надеялся получить.

Не следует забывать, что решение всегда носит временный ха­рактер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превра­титься в свою противоположность — не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контро­ля — своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость его корректировки или принятия нового решения. Кроме того, этот этап является источником накопления и система­тизации опыта принятия решений.

Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных организаций. Можно принять немало разум­ных и полезных решений, но без рационально организованной сис­темы контроля исполнения они останутся в недрах делопроизвод­ства и не дадут ожидаемого эффекта.

Дата добавления: 2017-02-01