Стиль руководства. Подходы к изучению стилей управления

При изучении данного вопроса студенту следует обратить внимание на то, что в процессе управленческой деятельности руководитель использует определенные способы, рычаги и механизмы воздействия на подчиненных, которые в совокупности формируют стиль руководства.

Стиль руководства – совокупность характерных методов, приемов и действий менеджера по отношению к подчиненным в процессе управления.

Стиль руководства отражает тип власти, используемый руководителем, степень делегирования им своих полномочий работникам, направленность его на нормальные отношения в коллективе.

В настоящее время известны три основных подхода к руководству:

1. Подход с позиций личных качеств руководителя.

2. Поведенческий подход.

3. Ситуационный подход.

Подход с позиций личных качеств руководителя. Сторонники данного подхода сделали попытку определить соотношение между наличием конкретных личных качеств и эффективностью руководства.

М.Вудкок и Д.Френсис выделяют одиннадцать качеств эффективного менеджера (книга «Раскрепощенный менеджер), отсутствие которых они считают ограничениями, препятствующими менеджеру добиваться высоких результатов в работе.

1. Способность управлять собой.

Руководитель, который умеет управлять собой, характеризуется: здоровым телом, отсутствием вредных привычек, энергичностью и жизнестойкостью, спокойным и уравновешенным подходом к жизни и работе, способностью преодолевать стресс, эффективно использовать рабочее время.

2. Разумное восприятие личных ценностей, разумное представление о том, что является важным и ценным в жизни.

3. Целеустремленность, т.е. концентрация внимания и усилий на желательных результатах. Цели могут устанавливаться в повседневной жизни и в работе.

4. Стремление к самосовершенствованию.

5. Умение решать проблемы. В практической деятельности это означает умение: использовать информацию, эффективно планировать собственную деятельность, устанавливать четкие критерии для определения успеха, применять научные методики решения проблем, управлять групповой работой на совещаниях.

6. Изобретательность и способность к инновациям.

7. Умение влиять на окружающих. Для того, чтобы научиться влиять на окружающих, руководитель должен обратить внимание на такие факторы, как умение одеваться, внешность, осанка, поведение, уверенность в себе, умение вести разговор и слушать, стремление к установлению хороших отношений с подчиненными. Для менеджеров существенным фактором является также умение давать четкие указания.

8. Знание основ современного менеджмента и обладание практическими навыками их использования. Здесь особое внимание следует уделять мотивации работников, рациональной организации рабочей среды, обеспечение личного развития и профессионального роста подчиненных, привлечение их к управлению, создание благоприятного психологического климата в коллективе.

9. Способность руководить. Способность менеджера к управленческой деятельности характеризуют такие основные принципы руководства: осознание своей роли в системе управления предприятием, определение задач для подчиненных и обеспечение выполнения их, делегирование полномочий, вознаграждение за эффективный труд, индивидуальный подход к работникам.

10. Умение обучать. Для обеспечения развития своих подчиненных менеджер должен заботиться о создании атмосферы, благоприятной для личного роста, выявлять индивидуальную потребность в обучении, поощрять саморазвитие работников.

11. Способность формировать коллектив. Для эффективного формирования и развития коллектива менеджеру необходимы такие навыки: выявление возможностей и потенциала коллектива, понимание роли лидера коллектива и способность выбрать эффективный стиль руководства, преодоление ограничений, препятствующих эффективной работе коллектива.

Однако практика показала, что человек не всегда становится руководителем, если он обладает необходимым набором личных качеств.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства в зависимости от манеры поведения по отношению к подчиненным.

Авторитарный стиль руководства. В его основе – значительная власть руководителя, которая создает возможности для навязывания своей воли исполнителям. Исходя из таких положений, автократ старается максимально централизовать полномочия, структурирует работу подчиненных с помощью различных процедур, правил, инструкций, практически не дает подчиненным возможности принимать участие в принятии решений. Он также может оказать психологическое давление на подчиненных и даже прибегать к угрозам.

Предприятия, в которых более предпочтительным является демократический стиль руководства, отличаются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные на таких предприятиях имеют возможность принимать участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении работы. Часто руководитель ограничивается постановкой общей цели предприятия, предоставляя в подчиненным возможность согласно с общей целью сформулировать свои собственные.

Либеральный руководитель предоставляет подчиненным полную свободу в определении своих целей и контроле за своей собственной работой. Для либерального руководства характерно минимальное участие менеджера в руководстве: группа имеет полную свободу принимать собственные решения.

Сравнительная характеристика стилей руководства представлена в таблице 14.1.

Таблица 14.1 – Сравнительная характеристика стилей руководства.

СТИЛЬ
Авторитарный	Демократический	Либеральный
- большая концентрация власти в руках одного руководителя - единоличный и жесткий контроль над подчиненными - высокая степень регламентации деятельности - отстранение подчиненных от процесса выработки решений - моральное давление на подчиненных методом прямых угроз в их адрес - требование неукоснительного соблюдения собственных распоряжений, инструкций и правил	- влияние руководителя на потребности высоких уровней подчиненных - ненавязывание собственной воли руководителя - предоставление возможности подчиненным вырабатывать собственные решения - наличие контроля за деятельностью руководителя со стороны подчиненных	- предоставление подчиненным полной свободы в определении собственных целей деятельности, в выборе средств достижения этих целей, в осуществлении самоконтроля - минимальное участие руководителя в управлении коллективом - ответственность руководителя за деятельность подчиненных

Можно сделать вывод, что наиболее предпочтительным является демократический стиль. Однако позднее оказалось, что нет четкой зависимости между стилем руководства и уровнем продуктивности работников. Более того, очень трудно идентифицировать стиль конкретного руководителя с демократическим или авторитарным. Один и тот же руководитель в одной ситуации может действовать более жестко, а другой предоставить подчиненным полную свободу действий. В связи с этим К.Лайкерт предложит альтернативную систему классификации стилей руководства, выделив руководителей, сосредоточенных на работе и человеке:

- эксплуататорско-авторитарный, характерный для руководителя-автократа;

- благосклонно-авторитарный, характерный для автократичного руководителя, который совмещает наказание и вознаграждение;

- консультативно-демократический – руководитель принимает важные решения самостоятельно, но право принятия многих конкретных решений предоставляет подчиненным;

- руководитель, характеризующийся привлечением работников к процессу постановки целей и принятия решений.

Приведенная поведенческая классификация стилей не является единственной в научной литературе.

Система ГРИД. Широкую известность получила двумерная классификация стилей руководства, разработанная американскими учеными Р. Блейком и Д. Мутоном в 1964 г. При этом стиль управления оценивается по следующим показателям: забота о производстве и забота о персонале (рис.14.2.).

9.9 Работа командой 1.9 Загородный клуб 9
7
5.5 Золотая середина 6
9.1 Власть руководителя 1.1 Нищета управления 2

	Рис. 14.2 - Решетка ГРИД

Забота о производстве

Стиль управления 1.1. Руководитель проявляет минимальный интерес к производству и подчиненным. Он занимает позицию стороннего наблюдателя, не форсирует события, не проявляет инициативу, непоследователен в своих действиях. Такая «политика невмешательства» иногда устраивает как коллектив, так и вышестоящих руководителей.

Стиль управления 1.9. Руководитель данного типа проявляет минимальный интерес и заботу о производстве и максимально заботится о людях. Такой руководитель основное внимание уделяет поддержанию дружеских отношений между сотрудниками, внимателен к людям, легко находит поддержку подчиненных, но далеко не всегда – понимание со стороны вышестоящего начальства.

Стиль управления 9.1. Характеризуется сочетанием высоких требований по достижению производственных результатов работы с низкой заботой о людях. Такой руководитель строг и требователен к подчиненным, принимает единолично решения, относится болезненно к критике со стороны подчиненных.

Стиль управления 5.5. Основан на сочетании заботы о людях и о производстве. Руководитель такого типа использует метод «кнута и пряника», сочетает критику с похвалой. Он ориентируется либо на общепринятые мнения, либо на мнение руководства, поэтому проявляет только одобряемую инициативу.

Стиль управления 9.9. Сочетание максимально возможной заботы и производстве и о персонале. Такой руководитель стремится заинтересовать сотрудников в достижении целей организации, поощряет их участие во всех делах, что обеспечивает благоприятных психологический климат и высокую эффективность работы в коллективе. Руководитель уверен в себе и всегда стремится к нововведениям.

Кроме названных основных стилей в системе ГРИД выделяют следующие дополнительные стили управления:

- патернализм, который подразумевает создание чувства единой семьи, т.е. руководитель создает такой морально-психологический климат в организации, когда подчиненные сами заботятся о себе, об организации и руководителе, при этом приоритет отдается исполнительности;

- оппортунизм – стиль управления, при котором своей первостепенной задачей руководитель считает укрепление собственного положения и влияния, используя для этого все доступные ему средства и методы;

- фасадизм – такой стиль управления, когда действительные желания руководителя обладать властью и использовать других для достижения собственных целей маскируются демонстрируемым стремлением быть своим среди подчиненных, разделяя их нужды и проблемы.

Ситуационный подход базируется на предположении, чти стили руководства и личные качества менеджера более всего соответствуют определенным ситуационным факторам: потребностям и личным качествам подчиненных, характеру задания, требованиям к воздействию внутренней среды, имеющейся у менеджера информации.

Ситуационная модель Ф.Фидлера. Основным моментом данной теории является ориентированность руководителя на взаимоотношения или на выполнение задачи. Руководитель, ориентированный на взаимоотношения, прежде всего учитывает потребности сотрудников. Ориентированный на задачи лидер в первую очередь заинтересован в выполнении рабочих заданий.

По Ф.Фидлеру, стиль руководства определяется с помощью шкалы «наименее предпочитаемого сотрудника». Шкала НПС представляет собой мотивационную систему поведенческих предпочтений руководителя и состоит из 16 противоположных прилагательных, расположенных по разные стороны 8-балльной шкалы (пример табл. 14.2).

Таблица 14.2 – Шкала «наименее предпочитаемого сотрудника»

Открытый									Сдержанный
Придирчивый									Покладистый
Эффективный									Непродуктивный
Самоуверенный									Нерешительный
Угрюмый									Жизнерадостный

Если руководитель, описывая наименее предпочитаемого сотрудника, используем прилагательные с положительным значением, считается, что он ориентирован на взаимоотношения (заботливы, уважающий чувства других людей менеджер). И наоборот, если лидер использует преимущественно отрицательные определения, принято считать, что он уделяет основное внимание рабочим задачам.

Предложенная в 1967 г. модель основана на том, что эффективность деятельности руководителя определяется прежде всего возникающей ситуацией, важнейшими характеристиками которой являются:

1) сложившиеся отношения между руководителем и членами коллектива, при этом важнейшими характеристиками этих отношений являются лояльность и доверие подчиненных руководителю, основанные на его положительных качествах;

2) стоящая перед коллективом задача, важнейшими чертами которой являются структурированность, новизна для коллектива и четкость постановки;

3) полномочия руководителя, определяемые объемом ресурсов, которые он может использовать для поощрения подчиненных, и поддержкой, оказываемой ему со стороны формальной организации.

Комбинация этих параметров позволяет идентифицировать восемь ситуаций руководства (рис.14.3). Ситуация І наиболее благоприятна для менеджера, так как имеют место хорошие взаимоотношения руководитель – подчиненные, рабочая задача структурирована, а лидер обладает широкими должностными полномочиями. Ситуация VIII наименее благоприятна для менеджера (плохие отношения руководитель – подчиненные, рабочая задача плохо структурирована, должностные полномочия ограничены). Остальные варианты описывают различные промежуточные ситуации.

	Очень благоприятная	Средняя	Очень неблагоприятная
Взаимоотношения руководитель – подчиненный	Хорошие	Хорошие	Хорошие	Хорошие	Плохие	Плохие	Плохие	Плохие
Структура задачи	Высокий уровень	Низкий уровень	Высокий уровень	Низкий уровень
Должностные полномочия лидера	Широкие	Ограниченные	Широкие	Ограниченные	Широкие	Ограниченные	Широкие	Ограниченные
Ситуации	I	II	III	IV	V	VI	VII	VIII

Рис. 14.3 - Классификация благоприятных ситуаций по Ф.Фидлеру

Ф.Фидлер проанализировал взаимосвязи между стилями руководства, степенью благоприятности ситуации и выполнением задачи коллективом и представил их в виде схемы (рис. 14.4). Менеджер, ориентированный на задачу, (НПК с низким рейтингом) демонстрирует наиболее высокую эффективность в ситуациях 1,2,3 и 8. В то время как руководители, ориентированные на человеческие отношения (НПК с низким рейтингом) лучше всего работают в ситуациях 4, 5 и 6. Отметим, что в ситуации 7 эффективно работают и те, и другие.

Высокая     Оценка по шкале наименее предпочитаемого сотрудника     Низкая	Высокие результаты показывают ориентированные на сотрудников лидеры
Высокие результаты показывают ориентированные на задачи лидеры
Взаимоотношения руководитель – подчиненный	Хорошие	Хорошие	Хорошие	Хорошие	Плохие	Плохие	Плохие	Плохие
Структура задачи	Высокий уровень	Низкий уровень	Высокий уровень	Низкий уровень
Должностные полномочия лидера	Широкие	Ограниченные	Широкие	Ограниченные	Широкие	Ограниченные	Широкие	Ограниченные
Ситуации	I	II	III	IV	V	VI	VII	VIII

Рис. 14.4 - Соответствие стиля руководства и рабочей ситуации

Ф.Фидлер считал, что поскольку руководитель не может постоянно менять свой стиль управления в зависимости от ситуации, то необходимо, с одной стороны, ставить руководителя в ситуации, где его стиль управления будет максимально эффективным, а с другой стороны, руководитель должен сам пытаться изменить ситуацию, сделав ее наиболее благоприятной для себя:

- формировать рабочие группы, наиболее подходящие по составу данному руководителю;

- изменить стоящую перед коллективом задачу, делая ее более или менее структурированной;

- модифицировать полномочия руководителя, предоставив ему больше возможностей для материального поощрения персонала.

Такой подход обеспечивает баланс между требованиями ситуации и личными качествами руководителя. А это способствует повышению производительности труда работников, уровня удовлетворения достигнутыми результатами.

Теория жизненного цикла. Согласно данной теории, предложенной П.Херси и К.Бланшаром в 1982 г., важнейшим фактором ситуации, в которой оказывается руководитель, является уровень зрелости его подчиненных, который определяется степенью готовности сотрудников к выполнению рабочих заданий. Взаимосвязи между стилями лидерства и уровнями готовности подчиненных представлены на рис. 14.5.

В верхней части рисунка – различные стили руководства, определяемые как сочетания поведения, ориентированного на взаимоотношения, и поведения, ориентированного на выполнение задач. Кривая, которая указывает на наиболее адекватные различным обстоятельствам стили руководства, называется предписывающей кривой. Выделяют четыре основных стиля руководства – директивный, участвующий, делегирующий и убеждающий. Применение конкретного стиля зависит от степени готовности подчиненных к выполнению заданий. R1 означает низкую готовность сотрудников, R4 – высокую.

Директивный стиль руководства в наибольшей степени соответствует низкой готовности сотрудников, которые неспособны или не желают брать на себя ответственность за решение рабочих задач.

Убеждающий стиль руководства используется при умеренно низкой готовности подчиненных. Руководитель дает подчиненным конкретные инструкции в отношении того, что и как они должны делать, но в то же время он стремится поддерживать и развивать желание подчиненных брать ответственность на себя.

Участвующий стиль руководства соответствует умеренно высокой готовности подчиненный, когда основной целью руководителя становится привлечение высококвалифицированных специалистов к групповому процессу выработки и принятия решений.

Делегирующий стиль соответствует высокой готовности коллектива, когда основной задачей руководителя становится четка формулировка стоящих перед подчиненным задач.

Высокая	Поведение руководителя
Ориентированное на взаимоотношения поведение (поддерживающее поведение)	Общность идей и участие в принятии решений   Участвующий     S3	Направленное на осознание сотрудниками задач и подробное разъяснение решений     Директивный     S2
S4     Делегирующий   Передача ответственности за принятие решений и их осуществление	S1     Убеждающий   Конкретные задания и жесткий контроль за их выполнением
Низкая	Поведение, ориентированное на выполнение задач Высокая (руководство)

Готовность подчиненного
Высокая	Умеренная	Низкая
R4	R3	R2	R1
Рис. 14.5 - Ситуационная теория руководства Способен и готов, или надежен	Способен, но не готов, или ненадежен	Не способен, но проявляет готовность, или надежен	Не способен и не готов, или ненадежен

Ситуационная теория Т.Митчела и Р.Хауса «путь – цель».

Теория предполагает, что лидер несет непосредственную ответственность за повышение мотивации подчиненных к достижению их личных и организационных целей. Как показывает рис. 14.6 руководитель воздействует на мотивацию подчиненных разъясняя им возможные способы достижения доступного вознаграждения или увеличивая ценное, желаемое для сотрудника вознаграждения.

Рис. 14.6 - Роль руководителя в модели «путь – цель»

В соответствии с данной теорией поведение руководителя может характеризоваться как поддерживающий, директивный, ориентированный на достижение цели стиль и стиль участия в управлении.

Поддерживающее руководство означает, что руководитель демонстрирует заботу о благополучии и личных потребностях подчиненных, держит себя открыто и дружелюбно, доступен для сотрудников, создает атмосферу сплоченной команды, относится к работникам как к равным, как к коллегам.

Директивное лидерство имеет место в тех случаях, когда лидер дает подчиненным точные указания по исполнению рабочих заданий. Менеджер планирует работы, устанавливает графики их исполнения, цели и стандарты поведения, жестко контролирует соблюдение правил и выполнение распоряжений.

Стиль участия в управлении предполагает, что руководители побуждают сотрудников высказывать в процессе принятия решений свои мнения и вносить предложения, советуются с подчиненными по различным рабочим проблемам, приветствуют коллективные обсуждения проблем и внесение письменных предложений по их устранению.

Менеджеры, ориентированные на достижение цели, ставят перед подчиненными четкие перспективные цели, всем своим поведением подчеркивают важность достижения высоких результатов труда. Лидеры этого типа демонстрируют уверенность в своих подчиненных, помогают им осваивать приемы и навыки, необходимые для достижения высоких результатов.

Рассмотренные типы поведения руководителей в отличии от теории Ф.Фидлера не связываются с характерными чертами лидеров. Скорее речь идет об образцах поведения, которые в зависимости от ситуации может демонстрировать любой менеджер.

В теории «путь – цель» учитываются два важных ситуационных фактора: личностные особенности членов коллектива и рабочая обстановка. Категория личностных характеристик подчиненных аналогична степени готовности сотрудников П.Херси и К.Бланчарда. Если работник имеет низкий уровень квалификации, не отличается особыми способностями, менеджер должен обеспечить ему дополнительное обучение, что позволит добиться повышения результатов труда (стиль, ориентированный на достижение цели). Если подчиненный сосредоточен в основном на себе, для повышения его мотивации лидеру необходимо использовать поощрительные меры (поддерживающее руководство). Если сотрудники нуждаются в четком руководстве и проявлении власти, им требуется руководитель, отдающий конкретные указания (директивное руководство). Специалисты широкого профиля, профессионалы нуждаются в большей свободе и самостоятельности (стиль участия в управлении).

Рабочую обстановку определяют степень структурированности задачи, природа формальной системы власти и сам рабочий коллектив. Под структурированностью задачи понимается четкость определения задачи, точность описания рабочих заданий и процессов. Под природой официальной системы власти понимается объем законных полномочий менеджеров и уровень регулирования поведения служащих посредством правил и установок организации. Показатели рабочего коллектива – это образовательный уровень подчиненных и качество взаимоотношений между ними.

Таким образом, деятельность менеджера будет успешной только в том случае, если он будет учитывать особенности социального взаимодействия, стремиться использовать различные формы власти и влияния, развивать и использовать для эффективного влияния на подчиненных свои деловые качества, правильно оценивать проблемные ситуации и подбирать для их решения соответствующий стиль менеджмента.

Дата добавления: 2014-01-03