Организационное изменение как объект управления

Тема 16. Организационные изменения и эффективность менеджмента

1. Организационное изменение как объект управления.

2. Понятие и виды эффективности менеджмента.

Организация является динамической системой, она постоянно и непрерывно изменяется. Соответственно изменяются и все ее составляющие: управляемая и управляющая системы, технологии, техника, профессиональный, квалификационный и возрастной состав работников, организационные структуры управления, цели, продукция и др. Все изменения являются постоянными, взаимосвязанными и, как правило, осуществляются при участии работников организации. Изменения обусловливают необходимость нововведений, которые чаще всего приводят к:

- изменению целей организации;

- изменению организационной структуры управления (распределение полномочий, ответственности, разделение на отделы, подразделения и пр.);

- изменение техники, технологических процессов, конструкций изделий;

- модификации (изменения) возможностей или поведения работников (подготовка к общению, перемещение должностных лиц, повышение квалификации, формирование групп, оценка работы и др.);

- изменения в управлении производственно-хозяйственной деятельностью (функционирование подразделений и служб, рекламирования продукции, географии реализации изделий).

Организационные изменения – совокупность изменений в организации, которые обусловливают осуществление нововведений и могут происходить по таким направлениям, как изменение целей организации, структуры, техники, технологических процессов, конструкций изделий, управление производственно-хозяйственной деятельностью.

Управление организационными изменениями является частной функцией менеджмента. Поэтому технология управления ими реализуется через общие функции менеджмента, охватывая следующие этапы:

1. Планирование организационных изменений.

2. Организация работы коллективов работников и отдельных исполнителей – участников организационных изменений.

3. Мотивация работников – участников организационных изменений.

4. Контролирование результатов организационных изменений.

5. Регулирование отклонений, сбоев и др., выявленных в процессе организационных изменений.

Большинство ведущих компаний мира для обеспечения эффективного управления организационными изменениями активно использует научно обоснованные рекомендации, стандарты, механизмы. Одной из наиболее распространенных является плановая модель процесса организационных изменений, разработанная американским ученым Грейнером (рис. 16.1).

– влияние на руководство

– реакция руководителей

Шесть этапов модели характеризуют с одной стороны, влияние на руководство организации, а с другой – реакцию руководящих структур на это влияние и разработку определенных противодействий. При этом важной предпосылкой изменений является привлечение всех работников к управлению.

Модель процесса успешного управления организационными изменениями включает шесть этапов:

1. Давление и побуждение. Руководство организации должно осознать необходимость изменений. Ощущение необходимости перемен может вызваться как внешними, так и внутренними факторами. Чувство необходимости перемен должно побуждать руководство к готовности их проведения.

2. Посредничество и переориентация внимания. Хотя руководство может чувствовать необходимость перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Отсюда возникает необходимость привлечения внешних консультантов, способных объективно оценить ситуацию. Такое посредничество должно вылиться в изменение ориентации руководства. Оно должно осознавать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости.

3. Диагностика и осознание. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем. Этот процесс должен захватить и низшие уровни управления для того, чтобы расширить и конкретизировать информацию, необходимую для выявления проблем.

4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. Для менеджеров всегда существует искушение применять старые решения к новым проблемам. Необходимо стараться отыскать новые нестандартные решения, добиться их поддержки у сотрудников.

5. Эксперимент и выявление. Как правило, организации редко проводят крупные изменения сразу. Необходимо с помощью различных экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия или дополнительную подготовку для более эффективного проведения процесса изменений.

6. Подкрепление и согласие. Необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения. Этого можно достичь, убеждая подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично.

Согласно модели грейнера существует три способа распределения власти между различными уровнями организации при осуществлении организационных изменений:

§ Распределение полномочий. Предусматривает совместное участие руководителей и подчиненных в определении необходимых изменений, разработке альтернативных подходов.

§ Односторонние действия. Основываются на использовании законной власти для обеспечения изменений. Конкретно этими вопросами занимается высшее руководство организации.

§ Делегирование полномочий. Высшее руководство на либеральной основе передает подчиненным информацию о необходимости изменений, а потом делегирует полномочия для осуществления корректирующих действий.

Совершенно естественно, что в каждой организации существует определенное сопротивление изменениям, причиненное:

- неопределенностью сложившейся ситуации;

- вероятностью возникновения конфликтных ситуаций;

- возможностью личных затрат;

- уверенностью, что изменения не принесут ничего хорошего;

- ожидание негативных последствий.

Менеджер должен владеть информацией не только о том, кто из работников сопротивляется изменениям в организации, но и выяснить, по каким причинам они занимают такую позицию. Знание причин, породивших сопротивление изменениям, аргументов, которые высказываются при этом, являются наиболее важной предпосылкой их преодоления. Для преодоления сопротивления изменениям используют следующие мероприятия:

1. Открытое обсуждение идей (индивидуальные беседы, выступления перед коллективом, проведение конференций, симпозиумов и др.);

2. Привлечение подчиненных к принятию управленческих решений.

3. Поддержка работников (эмоциональная, материальная, профессиональная), которые являются активными участниками процессов, связанными с изменениями.

4. Переговоры о внедрении новинок.

5. Аргументированное пояснение прогнозных преимуществ от внедрения изменений.

6. Выдвижение отдельных работников на более высокие должности.

7. Кооптация - поручение лицу, которое может наиболее сильно сопротивляться изменениям, ведущей роли в принятии решений о нововведениях.

8. Маневрирование с целью получения согласия на изменения.

9. Принуждение через угрозы (увольнение с работы, блокировка служебного роста, повышение заработной платы).

10. Создание механизма стимулирования работников за нововведения.

11. Реорганизация структуры управления и др.

Как показывает таблица 16.1, каждая тактика имеет свои особые преимущества и недостатки. Руководители должны развить в себе навыки точно оценивать ситуацию и выбирать наиболее подходящий метод.

Для успешного проведения организационных изменений необходимо выполнить следующие условия.

1. Выявить и обосновать причины, вызывающие необходимость поведения организационных изменений.

Таблица 16.1 - Тактика обращения с сопротивлением изменениям

Тактика	Рекомендуется	Недостатки	Преимущества
Открытое обсуждение идей	При сопротивлении, основанном на отсутствии информации или на неточной информации и анализе	Может помочь, получить согласие на перемены со стороны людей, когда их убедят	Может потребовать много времени, если в этот процесс вовлечено много людей
Вовлечение работников в принятие решений	В ситуациях, где инициаторы не обладают всей необходимой информацией для разработки новшеств, и где другие имеет значительные возможности для сопротивления	Может помочь людям осознать необходимость проведения перемен и их обязательство помогать этому; может интегрировать имеющуюся информацию для составления плана инноваций	Может потребовать много времени и привести к ошибкам в проведении перемен
Поддержка работников	Для случаев, когда имеешь дело с людьми, оказывающими сопротивление только из страха перед личными проблемами	Оптимальная тактика для решения личных проблем	Может отнять много времени, дорого стоить и все же не помочь
Переговоры	В ситуациях, где кто-то один или группа явно проигрывают при введении новшеств и где они имеют большие возможности оказывать сопротивление	Может быть сравнительно легким способом избежать основного сопротивления	Во многих случаях может слишком дорогим; может настроить других добиваться согласия уговорами
Кооптация	Для специфических ситуаций, в которых другая тактика связана со слишком большими расходами или вообще неосуществима	Может помочь найти поддержку в проведении перемен (но меньшую, чем участие трудящихся в принятии решений)	Может создать проблемы, если люди распознают кооптацию
Маневрирование	В ситуациях, где другая тактика будет неэффективной или слишком дорогой	Может быть сравнительно быстродействующим и недорогим решением проблемы сопротивления	Инициаторы могут лишиться какой-то доли доверия к себе; может привести к появлению других проблем
Принуждение	Для ситуаций, где необходима быстрота и где инициаторы перемен обладают значительной властью	Может быстро преодолеть любой вид сопротивления	Рискованная; может создать у людей сердитое отношение к инициаторам перемен.

2. Определить цели организации, которые будут достигнуты в результате организационных изменений.

3. Выявить возможные силы сопротивления изменения и разработать мероприятия по их нейтрализации.

4. Определить и обосновать необходимость использования того или иного подхода к проведению изменений в организации. В теории менеджмента известны три таких подхода: подход, ориентированный на задачи-технологию (кружки качества, проектирование рабочих мест и т.д.); подход, ориентирующийся на человека (обзор обратной связи, формирование рабочей группы, консультации по процессу и т.д.); подход, ориентированный на структуру-стратегию (матричные структуры, параллельная организация, стратегические изменения и т.д.).

5. В зависимости от выбранного подхода провести в организации подготовленные мероприятия по проведению изменений, включая психологическую подготовку персонала и способы решения неизбежно возникающих при этом этических проблем.

6. Составить план-график работ по организационным изменениям и определить их стоимость.

7. Определить возможный эффект от проведения организационных изменений.

Объективность организационных изменений обусловливает необходимость решения проблемы развития организации в условиях постоянной динамики внутренней и внешней среды функционирования организации.

Организационное развитие – долгосрочная работа по совершенствованию процессов решения проблем и обновления в организации с помощью агента изменений путем эффективного общего регулирования, использования культурных постулатов, теории и технологии прикладной науки о поведении, исследования действий.

Таким образом, основными составляющими организационного развития являются:

§ культура характеризуется нормами поведения, чувствами, отношениями между работниками, пониманием ценностей и др.;

§ общее регулирование культуры состоит в управленческом воздействии на ее наиболее важные параметры. формальные рабочие группы (руководители и их подчиненные) выступают главными объектами деятельности в процессе организационного развития;

§ агент изменений (катализатор) – внешний консультант, являющийся представителем служб организационного развития (на предприятии такими службами могут быть отдел кадров, отдел технических нововведений и др.)

§ исследование действий состоит из следующих этапов:

1) диагностика состояния организации – осуществляется по результатам интервью, опросов, наблюдения, изучения документов);

2) передача полученных данных членам организации;

3) принятие решений о разработке конкретных планов действий;

4) реализация планов действий;

5) оценка результатов разработки и внедрения планов действий путем сбора соответствующих данных и повторения рассмотренного.

Для эффективной реализации составных элементов организационного развития необходимо иметь четкий план, к разработке которого привлекают работников организации, консультантов. В основном план предусматривает такие мероприятия:

- проведение диагностических работ;

- организацию использования результатов исследований;

- обучение и повышение квалификации работников;

- изменение структуры организации4

- осуществление влияния на создание и деятельность неформальных групп в организации;

- создание формальных групп в организации;

- организация межгруппового взаимодействия;

- разработка предложений по преодолению возможных конфликтов;

- привлечение ключевых фигур организации для диагностики ее состояния;

- привлечение консультантов по вопросам человеческого поведения, мотивации и др.;

- обеспечение поддержки запланированных мероприятия со стороны руководителей более высокого уровня;

- реализация мероприятий, призванных углубить и расширить понимание сущности организационного развития;

- привлечение работников отделов кадров, социологии, психологии, охраны труда к разработке и реализации мероприятий, направленных на оптимизацию трудовых отношений;

- оценка результатов;

- совершенствование организационной структуры управления;

- повышение роли рекламы;

- перераспределение полномочий и ответственности и др.

осуществление организационных изменений с целью обеспечения развития организации является, как правило, длительным и трудоемким процессом. Поэтому для успешной реализации организационных изменений и развития целесообразно обеспечить прозрачность информации и использовать гибкую систему материального и морального стимулирования.

Дата добавления: 2014-01-03