Условия перехода к принципу ТТКН

Основными препятствиями перехода к организации производ­ства по принципу ТТКН, как правило, являются низкая дисцип­лина и культура производства, хотя, как это ни парадоксально, такие производства больше всего нуждаются в осуществлении принципа ТТКН. Наибольшие трудности будут там, где высок процент потерь рабочего времени (очереди на постах контроля и т.д.); слишком долгая переналадка оборудования, несбаланси­рованность процессов: оборудование расставлено по технологи­ческому признаку; имеет место недостаточная оперативная связь между участками, цехами по горизонтали, где выполнение пла­новых заданий распределяется неравномерно по месяцу, когда персонал в конце месяца перебрасывается с одного участка на другой и пр.

Руководство предприятия должно быть готово к осуществле­нию следующих изменений:

- к переходу от производства на склад к производству на по­требителя;

- к производству более мелкими партиями, сокращению вре­мени переналадки, более строгой дисциплине в части под­держания работоспособности оборудования;

- к переходу к предметному размещению оборудования, к це­хам групповой технологии, предметно-замкнутым участкам и к любому другому размещению, ведущему к сокращению общего числа перемещений деталей, узлов и персонала, к прямоточности и коротким расстояниям;

- к готовности работать без межоперационных заделов и при сокращении числа операций в условиях поточной организа­ции производства;

- к широкомасштабной переподготовке кадров всех уровней.

На начальном этапе большую роль играет человеческий фак­тор. Обычно сталкиваются с недостаточным пониманием и под­готовкой персонала, с его слабым, неактивным участием в ра­ботах по внедрению тех или иных элементов ТТКН; с тем, что высший персонал управления не уделяет должного внимания вопросам ТТКН, что обуславливает недостаточную связь между всеми уровнями и слабую производственную дисциплину.

Оперативный этап. Опыт показывает, что и на этом этапе про­должают иметь место старые тенденции, особенно в части исправления следствия, а не выявления причины проблемы и ее устранения. Трудным является разграничение ответственности между подразделениями их функций и персоналом, которое тре­бует подчас изменения и управленческой структуры в соответ­ствии с новыми требованиями организации производства. Это, как правило, связано с недостаточной гибкостью персонала, его неспособностью иметь дело с изменениями. Наибольшие труд­ности связаны со средним управленческим звеном: оно сопро­тивляется и перекладывает ответственность на более низкие зве­нья и непосредственно на рабочих. Это приводит к потере доверия к возможностям управленческих звеньев решать проблемы, и пе­реход к принципу ТТКН осложняется. Кроме того, многие про­блемы связаны с недостаточной информированностью испол­нителей и слабым вниманием к вопросам переподготовки кадров.

Порядок и содержание работ по переходу к принципу ТТКН

Большой объем проблем, которые придется решать при пере­ходе к организации производства по принципу ТТКН, требует программного подхода. План действий должен быть нацелен на решение следующих задач:

1. Выявление и концентрация усилий на наиболее узких местах производства, на которых образуются очереди и ожидания.

2. Сокращение размера партии обработки. План действий дол­жен включать мероприятия по сокращению времени переналад­ки за счет внесения быстро сменяемой оснастки и создания бо­лее гибкого универсального интегрированного оборудования. Необходимо критически проанализировать все процедуры пере­наладки оборудования, оснастку и инструмент.

3. Уменьшение длины материальных потоков деталей и узлов. Длину потоков следует сократить до минимально необходимого числа перемещений. Перемещения должны оставаться только между процессами (обработка, сборка) и должны быть доведе­ны до нуля между операциями.

4. Укрепление связей с поставщиками. План действий должен включать подпрограмму укрепления связей с поставщиками (меры по устранению плохих, ненадежных поставщиков, отказ от поставщиков, которые не обеспечивают качество и т.д.).

5. Сокращение числа поставщиков.

6. Повышение квалификации персонала. Гибкость персонала, способного совмещать различные профессии, является обязательной.

7. Обеспечение качества продукции. Производство должно быть нацелено на «нуль дефектов».

8. Сокращение производственной документации и различных процедур — переход к более тесным управленческим связям по горизонтали между подразделениями и делегирование ответствен­ности более узкому уровню управления обеспечат сокращение бумагопотока по вертикалям управленческой иерархии. Необхо­димо, чтобы обработка заказа проходила быстрее, чем изделия по цехам.

9. Изменение организационной структуры и более четкое раз­деление ответственности.

10. Доработка принципа ТТКН в условиях повышения уровня гибкости производства и перехода к компьютерной интеграции производства (КИП). Практически КИП предполагает переход к организации производства по принципу ТТКН. Решение этих про­грамм в обратном порядке значительно удорожит КИП.

Оценка эффективности организации производства по принципу ТТКН

a. Сокращение времени подготовки производства на 80 — 90%.

b. Рост производительности труда основных рабочих на 5 — 50%.

c. Рост производительности труда вспомогательных рабочих на 20-60%.

d. Снижение стоимости закупаемых материалов и покупных изделий на 5— 10%.

e. Сокращение запасов и заделов: сырьевых материалов на 35 —75%; незавершенного производства на 30 — 90%; готовой продукции на 50 — 90%.

f. Уменьшение площадей на 40 — 80%.

g. Улучшение качества на 50 —55%.

h. Снижение брака на 20 — 30%.

i. Уменьшение общего числа перемещений материалов на 40-60%.

j. Сокращение производственного цикла на 40 — 80%.

k. Уменьшение стоимости переналадки на 60 — 90%

Дата добавления: 2014-01-04