Методология и принципы составления маркетинговой программы

Лекция 16

Оценка рисков.

План производства Коммерческий план.

Основные разделы бизнес-плана

Преамбула: (название и юридический адрес фирмы, фамилия, И. О. и реквизиты главы фирмы, область деятельности фирмы и суть проекта, сумма необходимого кредита и его обеспече­ние, указание о конфиденциальности).

Резюме: (основные характеристики продукции, основные фи­нансовые результаты, объем необходимых инвестиций, затра­ты на производство, срок окупаемости проекта).

1. Анализ рынка: (исследование рынков сбыта, анализ конкурен­тов, анализ внешней среды).

2. Общая характеристика бизнеса: (продукция, месторасположе­ние, персонал, оборудование, руководство, мотивация, подго­товительная работа).

4. Маркетинговый план: (целевой рынок: стратегия работы на этом рынке; товарная, ценовая, сбытовая и коммуникацион­ная политика).

Организационный план: (правовое положение фирмы, члены Совета директоров, менеджеры, организационная структура фирм, персонал).

6. Финансовый план: (проформа баланса, проформа отчета о прибылях и убытках, проформа отчета об изменениях в фи­нансовом положении, расчет точки безубыточности).

Разработка маркетинговых программ и стратегических планов, определяющих пути развития фирмы, осуществляется в следую­щей последовательности:

· определяются задачи и цели компании (чаще всего в количе­ственных показателях) и реальные сроки их достижения;

· оцениваются (путем анализа и прогноза рыночных условий) реально достижимые показатели на соответствующий период;

· сравниваются показатели, желательные для фирмы, и показа­тели, наиболее реальные с позиций квалифицированного уче-та тенденций развития конкретных рынков и действий фирм-конкурентов;

· анализируются основные причины, вызывающие их различие, и составляется перечень этих причин и факторов;

· разрабатываются и анализируются средства управленческой политики, которые способны свести к минимуму возникшую разницу желаемого и реального уровней развития;

· устанавливаются порядок и очередность применения наиболее эффективных мер для достижения желаемых результатов, а также предлагаются возможные альтернативные меры, кото­рые могут сыграть важную роль в случае непредвиденной си­туации на рынке или неэффективности реализации основных намеченных в программе мер;

· формулируются главные, скорректированные на реальной ос­нове цели программы, и перечисляются конкретные меры

управленческой политики, в частности, меры «маркетинг-микс», т.е. сводится воедино вся маркетинговая программа.

Собранная информация по рынку и собственному предприятию позволяет маркетинговым службам сформулировать глав­ные цели предпринимательской деятельности на определенный период времени. Так, целями могут быть: увеличение продаж на 20%, или увеличение доли на рынке до 33%, или увеличение прибыли на 15% и т.д. Такие цели называются количественными. Цели также могут предусматривать совершенствование организа­ционной структуры управления, освоение новых сегментов рын­ка, повышение престижа фирмы, обеспечение занятости мест­ного населения, поддержку образовательных, культурных и спор­тивных мероприятий местных органов власти и т.д. Такие цели называются качественными.

В маркетинговой деятельности определение целей основыва­ется на следующих положениях.

Определяется не одна, а несколько целей (построение дерева целей); к построению целей и их взаимоувязыванию применяет­ся комплексный подход.

Цели не должны противоречить друг другу, т.е. должны пред­ставлять собой разумный компромисс, быть реальными и выпол­нимыми.

Цели призваны давать основу и стимул для дальнейшей дея­тельности, обеспечивать сосредоточение сил и средств предпри­ятия на приоритетных участках его деятельности, «высвечивать» наиболее важные, фундаментальные направления.

Они должны быть избирательными и не охватывать вес и вся.

При определении целей следует добиваться максимального устранения субъективного и эмоционального подхода. «Цели должны быть сформулированы на основании ответа на вопрос — что собой представляет наш бизнес, в каком направлении он раз­вивается и каким ему следовало быть», — отмечал П.Дракср.

При определении цели последующей деятельности пользуются методом построения дерева целей, который заключается в следую­щем: исходя из главной цели и для се достижения формулируют­ся ниже по уровню основные цели, затем промежуточные цели и подцели,

При выборе конкретных задач и ориентиров для достижения главной цели производственно-сбытовой и научно-технической деятельности фирмы, при построении дерева целей применяют не последовательный, а комплексный подход. Например, для реализации главной цели — расширить экспорт фирмы в разви­тые страны в предстоящие два года на 11 % — ставятся основныецели следующего уровня: увеличить экспорт в ФРГ — на 15%, Великобританию — на 7%, Францию — на 12%. Далее формули­руются цели третьего уровня: полностью обновить модели, пред­лагаемые для рынка Великобритании, затем — цели четвертого уровня: получить сертификат качества на свои товары на рынке ФРГ, далее — цели пятого уровня: обеспечить повышение произ­водительности труда на фирме за счет организации курсов по­вышения квалификации рабочего, технического и инженерного персонала и т.д.

Несомненно, что необходимое условие для реализации по­ставленных целей — прибыльность деятельности фирмы, ведь в противном случае не будет достигнута ни одна цель-Планирование в маркетинге — это непрерывный процесс. Маркетинговые исследования и маркетинговые программы осу­ществляются и составляются не от случая к случаю и не только в периоды, когда руководству фирмы кажется, что возникла необ­ходимость в решении особых задач, а постоянно, перманентно. Только при непрерывном планировании может быть достигнута его эффективность, действенность и оптимальность.

В маркетинге используется принцип скользящего планирования, предусматривающий текущую, последовательную корректировку плановых показателей. В частности, если план рассчитан на один год. то каждые три месяца в него вносятся изменения, вызван­ные непредвиденными изменениями развития рыночной ситуа­ции, и он в целом пересматривается; если план рассчитан на пять лет, то подобный его пересмотр осуществляется ежегодно. Поправке подлежат не только прямые показатели, непосредст­венно связанные с произошедшими изменениями на рынке, но и все сопряженные показатели, поскольку план — это цельное, взаимоувязанное, взаимообусловленное и взаимозависимое регу­лирующее руководство деятельностью фирмы, где даже неболь­шие изменения внешних и внутренних условий и факторов раз­вития могут нарушить предусмотренные структуры и баланс и поэтому потребовать полного пересмотра по всем составляющим плана.

Маркетинговые программы, как основа плановой работы фирмы, наряду с маркетинговой концепцией в целом являются весьма гибким инструментом регулирования, чутко реагирующим на меняющиеся условия внешней и внутренней среды развития предпринимательской деятельности фирмы, и предполагают включение в содержание планов некоторых финансовых и ре­сурсных резервов — так называемых «подушек». Гибкость марке­тингового программирования обеспечивается также специальными целевыми программами, разрабатываемыми для срочного ре­шения ткущих и наиболее насущных задач.

При разработке планов внутрифирменного развития исполь­зуют принцип многовариантности. Соответствующие структурные службы предпочитают готовить не один, а несколько вариантов работы плана фирмы, как правило, два или три, т.е. минималь­ный, оптимальный и максимальный. Минимальный вариант пла­на предусматривает развитие предпринимательской деятельности в наихудших условиях, а максимальный — в наилучших. Напри­мер, большинство японских фирм предпочитает минимальный вариант планов, имея цель получить экономический и социаль­но-психологический эффект от более реального успеха его вы­полнения. Также весьма популярны оптимальные или средние варианты планов.

Однако перечисленные требования предъявляются в основном к оперативному планированию. Стратегические планы менее подвержены частым корректировкам и пересмотрам. Как край­ний вариант гибкости они могут предполагать полный отказ от периодизации этапов принятия стратегических решений, когда финансовые и другие организационные вопросы могут решаться на основе личных контактов руководства фирмы с руководством отдельных ее подразделений и отделов.

Дата добавления: 2013-12-12