Якісний аналіз ефективності системи менеджменту організацій

ОЦІНЮВАННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ СИСТЕМИ МЕНЕДЖМЕНТУ ОРГАНІЗАЦІЙ

РОЗДІЛ 10

Організацію доцільно розглядати як систему із низки елемен­тів, також менеджмент потрібно розглядати як систему. Однак діяльність такої системи варто оцінювати з різних точок зору спостерігача діяльності такої системи, а особливо цікаву інформацію для віднайдення точки ефективності системи можна отримати, коли спостерігачі не є зацікавлені у діяльності системи.

Для побудови адекватної моделі оцінювання ефективності системи менеджменту організації потрібно врахувати досягнення усіх попередніх етапів розвитку менеджменту та існуючі підходи до оцінювання ефективності діяльності організації. Під час оцінювання ефективності системи менеджменту необхідно враховувати:

1) цілі основних зацікавлених груп у виробничо-господарській діяльності організації. До основних зацікавлених груп у діяльності підприємства потрібно зарахувати: акціонерів, споживачів, менедже­рів, працівників, державні органи влади, контрагентів, суспільство. Роль та вплив зацікавлених груп з кожним днем зростає. Тобто оцінювання ефективності системи менеджменту змінюється залежно від того, де є спостерігач щодо об'єкта оцінювання. Як відомо, будь-яке складне явище потребує багатопланового описання, розгляду з різних точок зору і використання різноманітних методик.

Основне завдання ефективного менеджменту полягає у фор­муванні за допомогою зацікавлених груп вектора діяльності організації, спрямованого на реалізацію власних цілей та задоволення інтересів зацікавлених груп. Тобто для ефективного функціонування організації менеджменту необхідно відмовитись від реалізації односторонніх цілей (цілей однієї із зацікавлених груп). Оскільки скон­центрувавши увагу на задоволенні односторонніх цілей, менеджмент не уникне утворення проблем та конфліктів із іншими зацікавленими групами. Швидкі темпи зростання підприємства, в якому насам­перед зацікавлений менеджмент, призведе до виникнення додатко­вих економічних ризиків, які негативно можуть вплинути на величину акціонерного капіталу в довгостроковому періоді. Більше того, будь-яка діяльність суб'єкта господарювання може зменшувати або збільшувати рівень реалізації цілей інших суб'єктів, причому таке збільшення або зменшення може не входити до його намірів. А діяльність будь-якої системи є ефективною з погляду елемента системи (зацікавленої групи), якщо вона (система) задовольняє інтереси цього елементу.

Важливо встановити баланс цілей з погляду отриманих результатів менеджментом підприємства. Оскільки підприємство може формально встановити збалансовані цілі з погляду усіх заці­кавлених груп, однак виконати їх лише частково, наприклад, в частині однієї із зацікавленої групи. Також важливо врахувати спів­відношення отриманих результатів від реалізації збалансованих цілей до суми витрат на досягнення цих результатів;

2) підходи та стратегію системи менеджменту щодо обмежень внутрішнього та зовнішнього середовищ підприємства. Як пише Р. Коуз: "Сучасна інституційна економічна теорія має вивчати людину такою, якою вона є, такою, яка діє в умовах обмежень, накладених реальними інституціями"¹⁵⁸. За визначенням Д. Норта інституції - це правила гри в суспільстві або, точніше, придумані людьми обмеження, які спрямовують людську взаємодію у певне річище. І як наслідок вони структурують стимули під час людського обміну - політичного, соціального і економічного. Велику частину обмежень (потенційно керовані) встановлюють самі зацікавлені гру­пи для захисту власних інтересів, оскільки між різними групами виникають цільові конфлікти. Основну роль при цьому мають акціо­нери та менеджери, котрі безпосередньо можуть впливати на вироб­ничо-господарський процес підприємства. Для максимізації функції цілі необхідно врахувати увесь комплекс необхідних обмежень.

Як правило, чим більша організація, тим більше обмежень на неї впливають. Водночас великі підприємства мають достатньо ре­сурсів для формування стратегії активного впливу на формування та зміну потенційно керованих обмежень. Менеджмент малих та серед­ніх підприємств може ефективніше оптимізувати вплив обмежень за рахунок внутрішньої гнучкості. Менеджмент і сам є джерелом обме­жень, насамперед, для керованої підсистеми підприємства;

3) тенденції у зовнішньому середовищі підприємства. Зовніш­ні макроекономічні тенденції можуть сприяти або стати на переш­коді досягненню поставлених цілей та розробленій стратегії підприємства. Відомі випадки, коли менеджмент підприємства звітує про значні досягнення, які насправді стали збігом випадкових обставин, і навпаки, негативні зовнішні тенденції часто зводять нанівець ефек­тивну діяльність менеджменту протягом тривалого періоду. Наприк­лад, якщо підприємство збільшило обсяг збуту на 10 % за звітний період, то це вважають позитивним результатом. Але якщо основні конкуренти збільшили обсяг збуту за цей самий період на 20 %, то власний позитивний результат (10 % зростання обсягу збуту) розглядатиметься, найвірогідніше, як втрата позицій на ринках. Як стверджують науковці, часто спостерігаються випадки, коли важли­вим виявляється те, що ніхто не очікував, і те, що не розрахову­валось. Досягнення цілей бізнесу потрібно розглядати з урахуванням впливу інших факторів, не пов'язаних з ефективністю функціону­вання системи менеджменту (ринкова кон'юнктура, вступ в дію певних правових актів, ситуація в сфері екології або запасів корис­них копалин, довгострокові наслідки рішень, прийнятих попереднім складом системи менеджменту тощо). Отже, важливо за таких обставин виокремити фактичний внесок менеджменту у досягнення результатів організацією. Також оцінювання ефективності кожної організації залежить від суспільно-політичної системи, в якій вона функціонує, політичної ситуації. Тому ми пропонуємо враховувати зміни основних макроекономічних показників та тенденцій у зовнішньому середовищі організації;

4) рівень "тінізації" сфери діяльності організації. Загально­відомо, що в кожній країні існує тіньовий сектор економіки. Відмінність полягає в розмірі цього сектора залежно від країни та галузі. Існування цього сектора спричинене формальними та неформальними обмеженнями, а також рівнем розвитку підприємницької та корпоративної культури. Тому реальні результати, з урахуванням отриманих менеджментом в "тіні" істотно можуть різнитися від фактичних. Для об'єктивного оцінювання ефективності менедж­менту підприємства потрібно додати результати, отримані в "тіні";

5) часовий фактор. Як зазначають Ханнан і Фріман, пробле­мою для застосування моделей оцінювання ефективності систем менеджменту організацій є вибір часового періоду¹⁶⁰. Управлінська проблема не вирішена, якщо результатом є миттєва вигода, а в жертву принесені довгострокові інтереси та цілі (можливо навіть виживання) організації. Тобто позитивний результат в короткостро­ковому періоді може виявитись негативним в довгостроковому. Вибір часового періоду залежатиме від цільової функції кожної із організацій. Як зазначають науковці, якщо цільова функція перед­бачає швидке повернення на інвестиції, пріоритет потрібно відда­вати короткостроковим результатам. Організації, орієнтованій на довгострокову виробничу-господарську діяльність, необхідно відда­вати перевагу середньостроковим показникам. Потрібно зазначити, що рівні управління, а також і підрозділи формують та реалізують за часовою ознакою різні цілі. Тому для оцінювання ефективності менеджменту доцільно використовувати динамічні моделі та показники, які відображають минулі, поточні та майбутні результати діяльності організацій (рис. 35). Загалом надзвичайно важко встано­вити рівень ефективності, враховуючи рознесеність результатів та затрат у часі. Деякі затрати у вигляді інвестування у майбутнє мають високий ступінь варіації, і відповідно їх важко передбачити.

Рис. 35. Вплив результатів різних часових періодів на індикатор ефективності менеджменту підприємства

Враховуючи наведені аргументи, відзначаємо, що ефектив­ного менеджменту не існує. Оскільки кожна із зацікавлених груп вимагатиме різні характеристики та показники ефективності. А отже, можна розглядати рівень ефективності управління залежно від ступеня врахування та задоволення цілей зацікавлених груп, дотри­мання обов'язкових та активного впливу на потенційно керовані обмеження (інституції), з врахуванням часового періоду, "тінізаціГ економіки та темпів зміни основних макроекономічних показників. Тобто в цій роботі ефективність - це досягнення корисних цілей зацікавлених груп в оптимальний строк з урахуванням обмежень внутрішнього та зовнішнього характеру. Обмеження є частиною визначення, оскільки управління, яке ефективне за цих обмежень, що формуються обставинами та групами впливу, може виявитися неефективним. Менеджмент організації повинен налагоджувати зв'язки та зміцнювати співпрацю з усіма зацікавленими групами для досягнення цілей та мети діяльності (рис. 36).

Ефективність є системним поняттям, що об'єднує у своєму складі комплекс факторів, які перебувають у нерозривному взаємо­зв'язку. Найважливішими з них є цілі діяльності, її завдання, прин­ципи та структура, соціальні та індивідуальні вимоги до роботи та остаточного результату останньої, методи та стилі управління в цій сфері. Тобто в дослідженні потрібно об'єднати у єдине зацікавлені групи, процес та результат роботи і розглядати їх у динамічному взаємозв'язку (табл. 25).

Рис. 36. Елементи теорії оцінювання рівня ефективності системи менеджменту підприємств

Деякі науковці зазначають, що оцінюючи ефективність управ­ління, використання результатних показників свідчить про ефектив­ність функціонування організації загалом, а отже, їх не можна використати для оцінювання ефективності системи менеджменту. Однак варто згадати, що саме сформована керована підсистема є результатом функціонування керуючої підсистеми. Тому результати керуючої підсистеми є фактично похідними результатами функціонування системи менеджменту. Зокрема А. Шегда стверджує, що оцінювати працю менеджменту можна, враховуючи результати роботи всієї організації.

Тільки працю обмеженої кількості працівників у сфері управління можна оцінити за безпосередніми результатами їх роботи. Більшість підходів іноземних та вітчизняних науковців зводяться до того, що ефективна фінансово-господарська діяльність і є підтвер­дженням ефективності системи управління. Результати виробничо-господарської діяльності значною мірою зумовлені актуальністю і правильністю управлінських рішень, які приймає система управ­ління, а також адекватністю обраного механізму їх реалізації. За оцінкою фахівців, котрі розробляли ресурсно-потенціальний підхід до оцінювання ефективності системи менеджменту, якщо загальні втрати, тобто недовикористання потенціалу системи, прийняти за 100 %, то втрати з вини об'єкта управління становитимуть 20-30 %, а інші припадають на суб'єкт управління.

Таблиця 27

Дата добавления: 2013-12-13