Переменные бюджетные затраты на единицу × Фактический объем производства или реализации + +Общие постоянные затраты

Таблица 13 – Подходы к разработке бюджетов для различных типов центров ответственности

Таблица 11 – Бюджет прибылей и убытков

Комиссионные = Процент комиссионных × Объем реализации.

Таблица 7 – Бюджет потребности в материалах

Материал	Потребность на расход, кг	Запас материала на конец периода, кг	Итого потребность в материале, кг	Запас материала на начало периода, кг	Объем закупок, кг	Цена за 1кг, тыс. грн	Стоимость закупок, тыс. грн
Металл	68 374,2	+15 953,98	84 328,18	-500	83 828,18		16 765 636
Лак	866,31	+202,139	1 068,449	-12	1 056,449		528 224,5
Краска	920,37	+214,753	1 135,123	-28	1 107,123		664 273,8
Итого	17 958 134

Бюджет прямых затрат на оплату труда. Бюджет прямых затрат на оплату труда – плановый документ, в котором отражены затраты на оплату труда, необходимые для производства товаров или услуг за бюджетный период. Составляется на основе данных бюджета производства и установленных норм труда на единицу продукции и тарифной ставки рабочих (табл.8).

Таблица 8 – Бюджет прямых затрат на оплату труда

Наименование продукции	Трудоемкость единицы продукции, ч	Средняя часовая тарифная ставка, тыс. грн	Прямые затраты на оплату труда на 1 шт., тыс. грн	Валовая продукция, шт.	Реализованная продукция, шт.	Прямые затраты на оплату труда, тыс. грн
на валовую продукцию	на реализованную продукцию
А				15 465	10 000	742 320	480 000
Б				35 583	20 000	2 134 980	1 200 000
Итого	2 877 300	1 680 000

Для определения плановых затрат на оплату труда ожидаемый объем производства каждого вида продукции умножают на трудоемкость единицы продукции, а затем полученную трудоемкость выпуска умножают на стоимость 1 чел.- ч (т.е. среднюю часовую тарифную ставку).

Затраты на оплату труда также рассчитывают по центрам затрат (видам работ, участкам), а затем сводят в единую форму. Важно, чтобы при этом сохранилось разделение на постоянные и переменные затраты.

Бюджет общепроизводственных расходов. Бюджет производственно-накладных расходов – плановый документ, который отражает накладные расходы, связанные с производством продукции (услуг) в бюджетном периоде.

Этот бюджет составляется на основе производственной программы, заключенных договоров (аренды, обслуживания) и соответствующих расчетов (амортизация). Сумма переменных производственных накладных расходов определяется на основе ставки распределения.

Бюджет цеховой себестоимости продукции. Бюджет цеховой себестоимости продукции (табл.9) сводит воедино затраты на материалы, зарплату, организацию и подготовку участков и цехов с учетом изменения запасов незавершенного производства.

Структура бюджета цеховой себестоимости продукции зависит от метода управленческого учета себестоимости, применяемого на предприятии, т.е. от того, включаются ли постоянные затраты в себестоимость продукции. В любом случае необходимо сохранить разделение на постоянные и переменные затраты, причем переменные затраты необходимо указать отдельно для каждого вида продукции.

Таблица 9 – Бюджет цеховой себестоимости продукции,
тыс. грн

Статья затрат	Продукция А (выпуск – 15 465 шт.)	Продукция Б (выпуск – 35 583 шт.)	Итого
на единицу	на объем	на единицу	на объем
Переменные затраты
Металл		3 711 600		9 963 240	13 674 840
Лак		77 325		355 830	433 155
Краска		231 975		320 247	552 222
Итого материалы		4 020 900		10 639 317	14 660 217
Прямые затраты на оплату труда		742 320		2 134 980	2 877 300
Отчисления	18,48	285 793,2	23,1	821 967,3	1 107 760,5
Итого переменные затраты	326,48	5 049 013,2	382,1	13 596 264,3	18 645 277,5
Постоянные затраты
Вспомогательные материалы	Х	Х	Х	Х	15 000
Продолжение таблицы 9
Энергозатраты	Х	Х	Х	Х	1 475 000
Фонд оплаты труда	Х	Х	Х	Х	30 000
Отчисления	Х	Х	Х	Х	11 550
Ремонт, техобслуживание	Х	Х	Х	Х	165 000
Амортизация	Х	Х	Х	Х	152 000
Итого постоянные затраты	Х	Х	Х	Х	1 848 550
Итого цеховая себестоимость	20 493 827,5

Затраты на материалы есть произведение норм расхода материалов на цену этих материалов; исходные данные берут из бюджета потребности в материалах. Издержки на оплату труда определяют из бюджета прямых затрат на оплату труда. Общепроизводственные затраты переносят из соответствующего бюджета, причем если на предприятии применяется директ-кост, то на виды продукции эти затраты не распределяют, а включают общей суммой в себестоимость продукции, реализованной за данный период.

Бюджет себестоимости изготовленной продукции – плановый документ, в котором приведен расчет себестоимости продукции, которую предполагается изготовить в бюджетном периоде; определяется на основе бюджетов использования прямых материалов, прямых затрат на оплату труда и производственных накладных расходов с учетом запланированных остатков незавершенного производства.

Бюджет себестоимости реализованной продукции – плановый документ, в котором приведен расчет себестоимости продукции, которую предполагается реализовать в бюджетном периоде; составляется на основе бюджетов запасов готовой продукции и себестоимости изготовленной продукции.

СРП = ОГП нп +СИП – ОГП кп,

где СРП – себестоимость реализованной продукции;

ОГП нп – остаток готовой продукции на начало периода;

СИП – себестоимость изготовленной продукции;

ОГП кп – остаток готовой продукции на конец периода.

Бюджет коммерческих расходов. В бюджет коммерческих расходов включают издержки текущего характера, связанные с реализацией продукции, маркетинговой деятельностью (исследование рынка, мероприятия по стимулированию сбыта, реклама, заключение договоров с потребителями и т.п.). Эти затраты необходимо подразделить на постоянные и переменные (табл. 10). Например, затраты на комиссионные являются переменными и рассчитываются по формуле:

Затраты на рекламу являются постоянными.

Таблица 10 – Бюджет коммерческих расходов, тыс. грн.

Коммерческие расходы	Продукция А	Продукция Б	Итого
на единицу	на объем	на единицу	на объем
Переменные расходы
Транспортировка	1,5	15 000	0,8	16 000	31 000
Упаковка	3,5	35 000		100 000	135 000
Комиссионные (5% от стоимости)		300 000		800 000	1 100 000
Итого переменные затраты		350 000	45,8	916 000	1 266 000
Постоянные расходы
Реклама, стимулирование сбыта	250 000
Фонд оплаты труда отдела маркетинга и сбыта	9 000
Отчисления	3 465
Услуги сторонних организаций и прочие расходы	15 285
Итого постоянные затраты	277 750
Итого коммерческие расходы	1 543 750

Бюджет общехозяйственных расходов. Бюджет общехозяйственных расходов составляют по тому же принципу, что и бюджет общепроизводственных расходов.

Бюджет прибылей и убытков. Бюджетный отчет о прибыли – форма финансовой отчетности, составленная до начала отчетного периода, которая отражает финансовый результат предполагаемой деятельности. Бюджетный отчет о прибыли составляется на основе бюджетов продаж, себестоимости реализованной продукции, расходов на сбыт и общепроизводственных расходов. Бюджет прибылей и убытков (табл. 11) представляет собой прогноз отчета о прибылях и убытках, он аккумулирует в себе информацию из всех других бюджетов: сведения о выручке, переменных и постоянных затратах, а следовательно, позволяет проанализировать, какую прибыль предприятие получит в планируемом периоде.

Показатели	Продукция А (объем реализации 10000 шт.)	Продукция Б (объем реализации 20000 шт.)	Итого, тыс. грн	В % к выручке
На 1 шт., тыс. грн	На объем, тыс. грн	На 1 шт., тыс. грн	На объем, тыс. грн
Выручка
НДС
Выручка без НДС
Переменные затраты
Материалы
Прямые затраты на оплату труда
Отчисления		184 800		821967,3	1107760,5
Переменные коммерческие расходы
Итогопеременные затраты
Маржинальная прибыль
Постоянные затраты
Вспомогательные материалы	X	X	X	X
Энергозатраты	X	X	X	X
Фонд оплаты труда	X	X	X	X
Отчисления	X	X	X	X
Ремонт, тех. обслуживание	X	X	X	X
Амортизация	X	X	X	X
Продолжение таблицы 11
Постоянные коммерческие расходы	X	X	X	X
Общехозяйственные расходы	X	X	X	X
Итого постоянные затраты	X	X	X	X
Итого издержки	X	X	X	X
Прибыль	X	X	X	X

Бюджет денежных средств – плановый документ, который отражает будущие платежи и поступления денежных средств; составляется на основе операционных бюджетов и бюджетов капитальных вложений.

Так как не все доходы и расходы связаны с движением денежных средств, необходимо определить сумму доходов и расходов денежного характера. Для этого исключаются амортизационные отчисления (поскольку по ним не нужно выплачивать деньги).

Этот документ имеет особую актуальность, так как вполне рентабельные предприятия часто терпят банкротство из-за того, что в нужный момент им не хватает средств.

Бюджетный баланс – форма финансовой отчетности, содержащая информацию о будущем финансовом состоянии предприятия, которое ожидается в результате запланированных операций; составляется на основе баланса на начало бюджетного года, бюджетов операционных расходов и бюджета денежных средств.

Кассовая консолидированная смета имеет целью обеспечение достаточной кассовой наличности на любой момент, соответствующий уровню производственных операций в системе бюджетирования. Кассовые консолидированные сметы составляют понедельно, помесячно, поквартально. Смета содержит следующие показатели: 1) начальное сальдо (на расчетном, других счетах в банках, в кассе); 2) поступления от дебиторов и авансы покупателей и заказчиков; 3) платежи на приобретение материалов; 4) платежи по заработной плате; 5) платежи в бюджет; 6) платежи во внебюджетные фонды; 7) другие расходы; 8) конечное сальдо.

Составление сводного бюджета компании начинается с нижнего уровня управления. Это значит, что сначала руководители различных подразделений составляют бюджеты, за которые они отвечают, затем эти бюджеты обобщаются и координируются на высшем уровне управления. Подготовка сводного бюджета требует усилий и участия представителей различных подразделений, значительного количества обоснований, обобщения и согласования различных показателей. В связи с этим, во многих компаниях для координации работ по состоянию сводного бюджета создается комитет.

Бюджетный комитет – рабочий орган, обеспечивающий разработку и согласование бюджета. В его состав входят исполнительный директор, руководители производственных подразделений.

4 Гибкие и фиксированные бюджеты. Разновидности фиксированных бюджетов

Существуют различные подходы к разработке бюджетов. Их классификация представлена на рис. 20

Рисунок 20 – Классификация подходов к разработке бюджетов

Гибкий бюджет показывает размеры затрат и результаты при различном объеме деятельности соответствующего центра ответственности.

В зависимости от объема деятельности переменные и смешанные затраты меняются, а постоянные остаются неизменными. Поэтому в гибком бюджете указываются ставка переменных затрат на единицу продукции и прирост смешанных затрат на единицу прироста объема продукции. Эта ставка есть норма, умноженная на цену. Постоянные затраты выделяются отдельно.

С помощью формулы, связывающей затраты и объем производства, можно разрабатывать сметы и планы для различных уровней деловой активности.

Гибкий бюджет наилучшим образом подходит для центров полностью регулируемых затрат, а также для центров выручки. По принципу гибкого бюджета планируют выручку, затраты на основные материалы, сдельную зарплату и др.

Фиксированный бюджет не меняется в зависимости от изменений уровня деловой активности, поэтому его используют для планирования частично регулируемых затрат, которые не зависят непосредственно от объема выпуска и для которых взаимосвязь "вход – выход" носит не столь явный характер.

Фиксированные бюджеты используют прежде всего для центров частично регулируемых затрат, а также для других видов центров ответственности. Примером фиксированных бюджетов может служить план затрат на НИОКР, на рекламу и др.

Выделяют следующие разновидности фиксированных бюджетов.

1 Бюджеты "от достигнутого" (приростные) – составление бюджетов на основе фактических результатов, достигнутых в предыдущем периоде. При этом показатели предыдущего периода корректируются с учетом ценовой и налоговой политики государства и других факторов.

Преимущества:

- простота;

- не требуют значительных затрат на расчет.

Недостатки:

- не анализируется эффект затрат, а достигнутые результаты автоматически переносятся на следующий период.

Составляют на основании статистики прошлых периодов с учетом возможного изменения условий деятельности предприятия (поэтому их иногда называют "приростными"). Например, общехозяйственные затраты обычно планируют "от достигнутого" (такие бюджеты встречаются наиболее часто).

2 Бюджеты с проработкой дополнительных вариантов отличаются от обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов. Например, такой бюджет может содержать варианты, при которых сумма затрат сокращается или увеличивается на 5, 10, 20%. Этот подход является промежуточным между бюджетом "от достигнутого" и бюджетом "с нуля";

3 Бюджеты "с нуля" разрабатывают исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюджет составляется впервые. Это избавляет от груза прошлых ошибок.

Наиболее сложной разновидностью фиксированных бюджетов являетсябюджетирование "с нуля", реализация котрого предполагает решение большого спектра задач:

- определение целей для всех видов деятельности, за которые отвечает менеджер каждого центра ответственности;

- установление критериев достижения целей;

- исследование альтернативных вариантов ведения каждого из видов деятельности;

- оценка эффекта (степени достижения цели) от каждого из вариантов по установленным критериям (размер прибыли, процент изделий, отвечающих требованиям к качеству, технические характеристики изделий и др.);

- оценка затрат для каждого из вариантов;

- оценка возможных уровней ассигнований (показывает возможный уровень затрат предприятия, соответствующий его финансовым возможностям; обычно указываются несколько возможных уровней: максимальный, минимальный и наиболее вероятный);

- определение факторов, ограничивающих объем деятельности центра ответственности (такими факторами, помимо размера ассигнований, могут быть мощность, трудоемкость работы, дефицитные ресурсы и др.);

- формирование оптимального набора видов деятельности для каждого возможного уровня ассигнований (оптимальный набор формируется путем сопоставления эффекта и затрат с использованием математического аппарата – линейного программирования, теории массового обслуживания и др.).

Бюджетирование "с нуля" целесообразно проводить для частично регулируемых затрат. В частности, его можно использовать при разработке бюджетов на маркетинг, НИОКР, ремонтные работы и др.

Рассмотрев бюджетирование "с нуля", можно сделать выводы о достоинствах и недостатках этого метода (табл.12).

Таблица 12 – Достоинства и недостатки бюджетирования "с нуля"

Достоинства

Недостатки

Ориентация на достижение глобальной цели предприятия Цели четко определены, альтернативные способы их достижения описаны в явном виде Повышение мотивации вследствие участия менеджеров среднего и нижнего звена в подготовке бюджета Возможность выбора приоритетного направления деятельности Больше информации о входе и выходе (смета становится более рациональной и менее "политической") Повышение эффективности распределения ресурсов

Сложность и трудоемкость разработки Дороговизна разработки Трудность измерения эффективности (особенно в случае нематериальных выгод)

Итак, бюджетирование "с нуля" уместно для планирования частично регулируемых затрат в ситуациях, когда потенциальные потери достаточно велики.

5 Сферы применения различных типов бюджетов

На предприятии для каждого центра ответственности составляется отдельный бюджет. Как указывалось выше, существуют центры ответственности различных типов:

- центры регулируемых затрат;

- центры слабо регулируемых затрат;

- центры выручки;

- центры прибыли;

- центры инвестиций.

Для каждого из них нужен особый подход к разработке бюджета (табл.13).

Вид центра ответственности	Типичная категория затрат	Подход к разработке бюджета
Центр регулируемых затрат (существует четкая функциональная взаимосвязь между «входом и выходом»: например, цех основного производства)	Полностью регулируемые затраты	Гибкий бюджет
Центр частично регулируемых (произвольных) затрат (четкой функциональной взаимосвязи между входом и выходом не существует, зависимость лишь корреляционная: например, конструкторское бюро)	Частично регулируемые (произвольные) затраты	Фиксированный бюджет: • от достигнутого; • с проработкой дополнительных вариантов; • "с нуля"
Центр выручки (например, отдел сбыта)	Выручка и полностью регулируемые затраты Частично регулируемые (произвольные) затраты	Гибкий бюджет Фиксированный бюджет: • от достигнутого; • с проработкой дополнительных вариантов; • "с нуля"
Центр прибыли (существует четкая взаимосвязь между затратами и прибылью)	Полностью регулируемые затраты Частично регулируемые затраты	Гибкий бюджет Фиксированный бюджет: • от достигнутого; • с проработкой дополнительных вариантов; • "с нуля".
Продолжение таблицы 13
Центр инвестиций (существует четкая взаимосвязь между объемом инвестиций и прибылью)	Частично регулируемые затраты   Слабо регулируемые затраты	Фиксированный бюджет: • от достигнутого; • с проработкой дополнительных вариантов; • "с нуля". Бюджет капиталовложений

6 Достоинства и недостатки бюджетирования

Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Достоинства бюджетирования:

- оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

- позволяет координировать работу предприятия в целом;

- анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

- позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

- позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

- способствует процессам коммуникаций;

- помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

- позволяет сотрудникам-новичкам понять "направление движения" предприятия, таким образом помогая им адаптироваться в новом коллективе;

- служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования:

- различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

- сложность и дороговизна системы бюджетирования;

- если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания их ошибок;

- бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку и др., что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижает эффективность работы;

- противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, – стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

Кроме того, в процессе бюджетирования предприятие могут подстерегать " подводные камни":

- политические интриги, которые могут повлиять на распределение ресурсов;

- конфликты между менеджерами подразделений и отделом контроллинга;

- завышение потребностей в ресурсах;

- распространение ложной информации о бюджетах по неформальным каналам.

Следующим этапом контроллинга деятельности предприятий является расчет и анализ отклонений фактических результатов от значений, зафиксированных в бюджетах.

7 Контроль исполнения бюджетов и анализ отклонений

Бюджетный контроль – процесс сопоставления фактических результатов с бюджетными, анализ отклонений и внесение необходимых корректив.

Управление по отклонениям – это принцип управления, согласно которому менеджер концентрирует внимание только на значительных отклонениях от плана.

Бюджетный контроль и управление по отклонениям осуществляются с помощью отчета об исполнении бюджета, в котором сравниваются плановые и фактические показатели, рассчитываются отклонения с указанием причин.

Процесс контроля выполнения бюджета приведен на
рисунке 21.

Следует отметить, что отчет об исполнении бюджета обеспечивает возможность контроля только при условии корректного сопоставления фактических и бюджетных показателей.

В связи с этим используют фиксированный (статический) и гибкий (динамический) бюджеты. Для обеспечения эффективного контроля с помощью отчета об исполнении бюджета следует сопоставить фактические результаты с бюджетом, скорректированным с учетом фактического объема деятельности (или другого фактора).

Рисунок 21 – Система бюджетного контроля

Такой бюджет называется гибким или динамическим.

Гибкий бюджет – это бюджет, составленный на основании бюджетных затрат и доходов для фактического объема деятельности или для нескольких релевантных уровней предполагаемой деятельности. Он базируется на формуле

Гибкий бюджет продаж рассчитывается в зависимости от используемой цены:

Дата добавления: 2013-12-13