Административная школа управления

Использование этих принципов в практике менеджмента показало существенный прирост производительности труда и эффективности управления организациями.

Авторы научного подхода в управлении свои работы посвящали решению проблем организации производства, повышения эффективности цехового менеджмента. В то же время представители административной школы сфокусировали свое внимание на вопросах построения более совершенной системы управления организацией в целом. Представителей научного и административного менеджмента объединяют в единое направление исследований – школу классического менеджмента, которая сформировала научную базу для дальнейшего развития науки об управлении организацией.

Основатели школы администрирования имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена менеджмента в крупном бизнесе, что позволило им разработать принципы рациональной организации системы управления, которые актуальны и по настоящее время.

Новое направление в классической теории менеджмента основал А. Файоль (1841–1925), который в течение 30 лет руководил крупной французской компанией по добыче угля. Он принял руководство в 1888 г., когда фирма была на грани банкротства, а покинул – в 1918 г. процветающей и занимающей ведущие позиции в мире.

На основании своего опыта А. Файоль разработал теорию администрирования, которая базируется на следующих положениях:

ü применение универсальных принципов управления должно привести организацию к успеху;

ü рациональное распределение времени на выполнение функций управления в соответствии с основными видами деятельности;

ü разработка новой структуры управления организацией;

ü определение оптимального соотношения организаторских (административных), технических и социальных навыков руководителей разных уровней и совершенствование образовательных программ.

Исследуя закономерности функционирования организации, А. Файоль сформулировал знаменитые 14 принципов административного управления:

1. Разделение труда. Цель разделения труда – увеличить объем и качество производства при затрате тех же усилий за счет сокращения числа целей (задач), на которые должны быть направлены внимание и усилие работника.

2. Власть и ответственность. Власть – право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где дается власть – там возникает ответственность.

3. Дисциплина. Предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Состояние дисциплины всецело зависит от ее руководителей.

4. Единство распорядительства. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

5. Единство направления. Каждую группу, действующую в рамках одной цели, следует объединить единым планом и руководителем.

6. Подчинение частных интересов общим. Интересы служащих не должны становиться выше интересов предприятия.

7. Вознаграждение персонала. Работники должны получать справедливую заработную плату за свою службу.

8. Централизация. Соответствующую степень централизации (децентрализации) следует определять в зависимости от конкретных условий функционирования организации.

9. Иерархия – это ряд руководящих должностей, начиная от самого высокого уровня до руководителя низового звена. Количество уровней иерархий должно быть оптимальным.

10. Порядок – это принцип, который означает необходимость соблюдения определенных правил. Каждая вещь или человек в организации должен быть на своем месте.

11. Справедливость – это сочетание доброты и правосудия руководителя, формирующих хорошие отношения между менеджерами и подчиненными работниками.

12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации.

13. Инициатива. Необходимо использовать и стимулировать предложения работников по улучшению дел организации.

14. Корпоративный дух. Союз – это сила, а она является результатом гармонии персонала. Поддержание единого корпоративного духа сплачивает коллектив и способствует высоким достижениям.

Весь комплекс работ по управлению А. Файоль разделил на шесть видов деятельности (функций менеджмента) и определил оптимальное время, необходимое для их выполнения.

В числе основных функций управления выделены:

ü административная деятельность – планирование, организация, руководство, координация (занимает 40% времени руководителя, затрачиваемого на управление);

ü коммерческая деятельность – покупка, продажа, обмен товарами (15%);

ü техническо-производственная деятельность – производство, отделка, апробирование, контроль (10%).

ü финансовая деятельность – осуществление финансового контроля по наиболее эффективному использованию капитала (10%).

ü охрана труда и обеспечение безопасных условий для работы сотрудников (10%);

ü контрольная деятельность – деятельность по учету и анализу дел на производстве (15%).

А. Файолем была предложена линейно-штабная (линейно-функциональная) структура управления, которая и сегодня широко используется (рис. 8). Он считал нецелесообразным наличие у функциональных работников административных прав принятия решений, что приводит к дуализму распорядительства.

Рис. 8. Линейно-штабная структура управления по Файолю

Файоль сравнивал крупные предприятия с построением военных организаций и пришел к выводу, что аппарат управления должен быть системой иерархической. Директор завода, по его мнению, фактически выполняет роль генерала. Его помощники (специалисты) образуют штаб, являясь консультантами руководителя предприятия по различным вопросам, расширяя его возможности и обеспечивая оперативное принятие решений. Остальные служащие и рабочие, распределенные по службам и цехам, существуют для выполнения распоряжений линейных руководителей (директор, начальник цеха).

Кроме того, А. Файоль рассчитал, что на различных уровнях управления характерны различные требования к знаниям и навыкам работника по выполняемым функциям (табл. 1).

Таблица 1

Удельный вес знаний руководителей различных уровней, %

Уровень руководства	Администраторские	Технические	Социальные
1. Директор
2. Зам директора
3. Зав. отделением
4. Нач. цеха, мастерских
5. Мастер
6. Рабочий

Особое внимание А. Файоль придавал функции планирования и прогнозирования. Он впервые сделал вывод о необходимости краткосрочного и долгосрочного планирования в каждой организации [28].

Значительное внимание А. Файоль придавал личности администратора (руководителя), от которого зависит эффективность работы организации. По его мнению, менеджер должен обладать интеллектуальными и организаторскими способностями, хорошим образованием, высокой компетентностью в своей области, искусством обращения с людьми. В число личных качеств А. Файоль добавил: энергичность, самостоятельность, настойчивость, чувство долга. Результаты исследований А. Файоля опубликованы в двух его книгах: «Теория администрации» (1900 г.) и «Общее и промышленное управление» (1916 г.).

Американским последователем идей Файоля являлся Г. Эмерсон, вершиной исследований которого было обоснование принципов управления, опубликованных в книге «Двенадцать принципов производительности» (1911 г.).

Принципами производительности организации являются:

1. Отчетливо поставленные цели – исходный пункт управления, обеспечивающий достижение лучшего результата.

2. Здравый смысл, состоящий в признании ошибок и поиска их причин, анализ цели на целесообразность.

3. Компетентная консультация – на основе привлечения профессионалов с целью совершенствования управления.

4. Дисциплина, обеспечивающая четкую регламентацию деятельности, контроль, своевременное поощрение. Лучшее средство дисциплины – общий дух предприятия.

5. Справедливое отношение к персоналу.

6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет.

7. Диспетчирование – организация оперативного планирования и контроля за движением всех материальных ресурсов предприятия (сырье, материалы, полуфабрикаты, готовая продукция и т. п.). По мнению Эмерсона, «лучше диспетчировать не спланированную работу, чем планировать работу, не диспетчируя ее».

8. Нормы и расписания, способствующие поиску недостатков, резервов в организации, снижению потерь.

9. Нормализация условий труда – сочетание времени, усилий и себестоимости, при которых достигаются наилучшие результаты.

10. Нормирование операций, состоящее в стандартизации способов их выполнения, регламентировании времени.

11. Письменные стандартные инструкции, обеспечивающие четкое закрепление всех правил выполнения работ.

12. Вознаграждение за производительность.

Г. Эмерсон считал, что правильные принципы даже в руках посредственных руководителей оказываются эффективнее бессистемных и случайных действий «профессионалов». Большое внимание Эмерсон уделял вопросам правильного подбора кадров. Он считал, что основное внимание должно обращаться на внутренний потенциал человека, склонности и характер при расстановке на рабочие места. Когда человек находится не на своем месте, организация не может рассчитывать на хорошие результаты его работы.

Л. Урвик (консультант по управлению в Англии) углубил основные положения А. Файоля и сформулировал следующие составляющие элементы административной деятельности: планирование, организация, укомплектование штата, руководство, координация, отчетность, составление бюджета.

Главное внимание Л. Урвик уделил разработке принципов построения формальной организации:

ü соответствие людей структуре управления;

ü создание специального и генерального штаба, осуществляющих помощь руководителю в принятии решений;

ü сопоставимость прав и ответственности;

ü диапазон контроля, т. е. оптимальное число лиц в непосредственном подчинении руководителя;

ü специализация по целям, операциям, потребителю (географическому признаку);

ü определенность в работе (наличие должностных инструкций).

Логическим завершением классической школы управления стала концепция «рациональной бюрократии» Макса Вебера (1864–1920).

На основании исследований М. Вебер выделил три основных типа организаций в зависимости от характера власти:

ü харизматическая, когда руководитель обладает исключительными личными качествами («харизмой»), позволяющими ему быть неформальным лидером;

ü традиционная, когда происходит естественная замена лидера и члены организации по традиции подчиняются новому руководителю, пришедшему на смену прежнему лидеру;

ü идеальная бюрократическая организация, основанная на специальном разделении власти, регламентированном должностными инструкциями и обеспечивающем руководителю возможность быть формальным лидером.

Согласно М. Веберу, лидерство руководителя обеспечивается следующими факторами:

ü деятельность организации расчленяется на простейшие элементарные операции, выполнение которых закрепляется формально за отдельными звеньями, подразделениями;

ü каждый руководитель наделяется формально закрепленной властью и авторитетом, которые действуют только внутри фирмы;

ü порядок работы каждого члена организации определяют специально разработанные правила, инструкции и стандарты;

ü любой руководитель должен сохранять определенную «социальную дистанцию» и быть беспристрастным по отношению к своим клиентам и подчиненным;

ü наличие в организации кадровой политики. Каждый член организации должен занимать свой пост в соответствии с квалификацией и быть огражден от возможности произвольного увольнения. Продвижение по службе определяется сроком службы и результатами деятельности работника. Это способствует карьерному росту наиболее опытных руководителей и достижению лучших результатов [15].

В целом, при анализе исследований классической школы менеджмента можно выделить следующий основной ее недостаток: классики менеджмента рассматривали возможность повышения эффективности любой организации только за счет внутренней рационализации без учета факторов внешней среды. В современных условиях конкуренции организация не может быть закрытой системой, так как это приведет к внутренним несоответствиям и ухудшению конкурентных позиций предприятия на рынке.

Дата добавления: 2014-01-06