Эмпирическая (практическая) школа управления

Школа поведенческих наук (бихейвиоризма)

Развитие школы поведенческих наук в теории менеджмента относится к периоду с 1950 г. по настоящее время. Название нового направления происходит от английского слова «behavior» – поведение и широко используемого в психологии термина «бихейвиоризм».

В соответствии с теорией бихейвиоризма поведение человека есть положительная реакция на повторяющиеся положительные стимулы, которые способствуют выработке устойчивого поведения.

В отличие от школы человеческих отношений, сосредоточившей исследования на методах налаживания межличностных отношений, представители школы поведенческих наук занимались изучением мотивов и потребностей людей, удовлетворение которых способствует повышению производительности и эффективности их работы, увеличению эффективности организации в целом.

В рамках школы поведенческих наук сложилось два направления исследований:

ü содержательные теории мотивации представляют классификацию внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать именно в данном направлении. К ним относят теорию мотивации А. Маслоу, Д. Макклеланда, Ф. Герцберга;

ü процессуальные теории мотивации основываются на изучении поведения людей в их трудовой деятельности с учетом восприятия ими вознаграждения. К ним относят теорию ожиданий В. Врума, теорию справедливости и теорию мотивации Портера – Лоулера.

Мотивация – это процесс стимулирования отдельного человека или группы к деятельности, направленной на достижение целей организации. Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ.

Мотивация работников посредством удовлетворения их потребностей является открытой системой, так как по мере развития человечества меняется состав потребностей. В связи с этим до настоящего времени не сложилось всеми принятой идентификации потребностей, влияющих на мотивацию и поведение работника. Поэтому менеджер должен постоянно расширять инструменты управления.

Тем не менее, всеми исследователями принято выделять две группы потребностей, мотивирующих работника к эффективной деятельности: первичные и вторичные.

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. К ним относят потребности в пище, воде, одежде, жилье, потребность дышать, спать, сексуальные потребности.

Вторичные потребности по своей природе психологические. Например, потребность в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Вследствие различия приобретенного опыта вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

Иерархия потребностей А. Маслоу. В 1943 г. психолог А. Маслоу высказал предположение, что человеческое поведение определяется широким спектром потребностей, которые он разделил на пять групп и расположил их в определенной иерархии. В основе мотивации лежат физиологические потребности, необходимые для поддержания нормального уровня жизни – пища, одежда, жилище и т. п. По Маслоу, прежде чем человек будет в состоянии преследовать другие цели, ему необходимо удовлетворить основные нужды (рис. 10).

Рис. 10. Пирамида потребностей А. Маслоу

Когда человек приобрел достаточное количество предметов первой необходимости, он стремится застраховаться от возможных потерь. Такая потребность в безопасности будет удовлетворяться благодаря высокой зарплате, которая позволяет сделать сбережения, а также благодаря системам медицинского и социального страхования, пенсионного обеспечения и гарантий занятости.

Социальные потребности – это желание людей общаться друг с другом, любить и быть любимыми, испытывать чувство принадлежности к коллективу, которые могут быть для работников более важны, чем финансовые соображения.

Потребность в признании и уважении – это необходимое работникам ощущение ценности своей личности как неотъемлемой части единого целого. Кроме того, работники нуждаются в уважении, основанном на достижениях в соревновании с другими людьми. Эти потребности связаны с понятием статуса человека в глазах окружающих.

Потребность в самовыражении А. Маслоу определил как желание использовать все свои потенциальные возможности. Люди, которые достигают этого уровня, работают не просто из-за денег или чтобы произвести впечатление на других, а потому, что сознают значение своей работы и испытывают удовлетворение от самого ее процесса. Маслоу считал, что при развитии человека как личности расширяются его потенциальные возможности, и потому потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. В результате процесс мотивации является цикличным и бесконеченым.

По Маслоу, каждый последующий уровень потребности становится активным (т. е. оказывает наиболее сильное влияние на мотивацию) при удовлетворении потребностей предыдущего уровня.

Иерархия Маслоу – это общая классификация человеческих потребностей, и ее нельзя рассматривать как жесткую схему. В каждый конкретный момент человеком движет целый комплекс потребностей. Кроме того, при отсутствии возможности удовлетворения активной потребности люди стремятся реализовать другие потребности, чтобы частично компенсировать этот недостаток. Теория потребностей А. Маслоу не учитывает индивидуальные характеристики человека.

Практическая значимость теории мотивации: каждый менеджер должен тщательно изучать своих подчиненных, знать и выявлять их насущные потребности и проблемы с целью мотивации. Мотивация работников через потребности является достаточно сложным и творческим процессом.

Теория классификации потребностей Д. Макклеланда. Данная модель мотивации делает основной упор на потребности высших уровней с учетом индивидуальных особенностей человека. Макклеланд выделил три потребности: власти, успеха и причастности [18].

Потребность власти проявляется как желание воздействовать на других людей. В иерархической структуре Маслоу потребность власти занимает промежуточное положение между потребностями в уважении и самовыражении.

По исследованиям Макклеланда, люди, испытывающие такую потребность, являются откровенными, энергичными и целеустремленными работниками, обладающими ораторскими способностями, умением рисковать. Людей с потребностью во власти, при отсутствии у них склонностей к авантюризму и тирании, следует готовить к занятию высших руководящих должностей.

Потребность успеха – проявляется в стремлении работника доводить работу до успешного завершения. Работники с потребностью успеха рискуют умеренно и предпочитают ситуации, в которых они берут на себя ответственность за поиск решения проблем при условии, что результаты их труда вполне конкретно поощряются. Потребность успеха также находится где-то между потребностью в уважении и самовыражении. Для повышения мотивации работников с такой потребностью следует ставить перед ними задачи с умеренным риском, делегировать им достаточные полномочия для проявления инициативы, регулярно и конкретно поощрять их по достигнутым результатам.

Потребность в причастности аналогична социальной потребности по классификации Маслоу. Люди с такой потребностью заинтересованы в налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Мотивировать таких работников будет только работа, предоставляющая широкие возможности для социального общения.

Двухфакторная модель мотивации Ф. Герцберга. В 1960 г. Ф. Герцберг и его сотрудники провели свое собственное исследование человеческих потребностей. Они попросили рабочих и служащих описать конкретные стороны их деятельности, которые либо удовлетворяют, либо не удовлетворяют их, а затем проанализировали результаты опроса.

Согласно выводам Герцберга, полученные ответы разделились на две группы, которые он назвал «гигиеническими» (поддерживающими) факторами и мотиваторами (рис. 11).

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Они определяют степень неудовлетворения работой при их отсутствии или недостаточной степени. Если они достаточны, то не вызывают удовлетворения. Мотиваторы – факторы человеческих отношений в бизнесе, которые способны усиливать мотивацию. Они определяют степень удовлетворенности работника трудом и характеризуют сущность работы, ее внутреннее содержание.

Рис. 11. Модель мотивации Ф. Герцберга

Сравнение содержательных теорий мотивации представлено на рис. 12. Теория Ф. Герцберга показывает, что истинными мотиваторами является удовлетворение потребностей в уважении и самовыражении. При достижении высокого уровня жизни менеджеры могут мотивировать работников лишь посредством предоставления им широких возможностей для творческой самореализации [18].

Теория А. Маслоу	Теория Д. Макклеланда	Теория Ф. Герцберга
Самовыражение Уважение	Власти, успеха	Мотивирующие факторы
Социальные потребности	Причастности	Гигиенические факторы (здоровья)
Безопасности Физиологические	−

Рис. 12. Сравнение содержательных теорий мотивации

Теория ожиданияВ. Врума. В соответствии с этой теорией необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели является не только наличие активной потребности, но и степень ожидания, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого (рис. 13).

Рис. 13. Модель мотивации В. Врума (теория ожидания)

Затраты труда – результаты (З-Р). На данном этапе рассматривается соотношение между затраченными усилиями работника и полученными результатами, которое зависит от опыта и квалификации работника, правильности распределения задач, уверенности работника в достижении нужного результата. Для повышения мотивации менеджер при распределении заданий должен учитывать уровень квалификации работников, предоставлять им необходимые полномочия и ресурсы, убеждать в возможности успешного исхода, предо-ставлять необходимую помощь в обучении.

Результаты – вознаграждение (Р-В). Этот этап мотивации определяет уровень ожидания работником вознаграждения, соответствующего достигнутому уровню результатов. Если человек не будет ощущать четкой связи между полученными результатами и желаемым поощрением, мотивация труда будет ослабевать. Поэтому в задачу менеджера входит обеспечение не только этой связи, но и объяснение значимости выполненной работы при выдаче задания, так как работник субъективно оценивает ожидаемое вознаграждение.

Валентность – степень удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку люди обладают различными потребностями, руководство организации должно выбирать ту форму поощрения, которая соответствует их ожиданиям и потребностям. Для повышения мотивации менеджер должен установить прямую зависимость между конечными результатами и вознаграждением. В связи с этим следует давать вознаграждение только за эффективную работу.

В соответствии с теорией ожидания менеджеры должны сформировать высокий, но реальный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, повышать их самооценку и убеждать в возможности достижения успеха и получения ожидаемого вознаграждения.

Теория справедливости. Полученную заработную плату работники субъективно соотносят с затраченными усилиями и с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т. е. человек считает, что коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. Поэтому для повышения мотивации менеджер должен восстановить справедливость в оплате труда и снять это напряжение. В противном случае, если работник считает, что ему недоплачивают, то он будет снижать интенсивность работы. Если же ему переплачивают, то работник не склонен повышать производительность.

В некоторых организациях решают эту проблему путем сохранения сумм выплат в тайне (выплата в «конвертах», перевод на счета или карточки работника) и строгое соблюдение мер по неразглашению размера заработка, что не позволяет производить субъективные оценки, сравнения. Однако такие меры снижают мотивационное воздействие заработной платы на продвижение по службе, так как работник не имеет возможности сопоставить увеличение заработка с дополнительной ответственностью при повышении в должности.

Модель Портера – Лоулера является комплексной процессуальной теорией мотивации, включающей элементы теории ожиданий и теории справедливости. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных индивидуальных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что приложенные усилия повлекут за собой справедливое вознаграждение (рис. 14).

Рис. 14. Модель мотивации Портера – Лоулера

Авторы теории выделяют два типа вознаграждения: внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение связано с самой работой – чувство достижения результата, содержательность и значимость работы, дружба и общение с коллегами. Внешнее вознаграждение связано с организацией в целом и зависит от качества и количества выполненной работы (заработная плата, продвижение по службе, статус, похвала и признание, дополнительный отпуск, оплата определенных личных расходов за счет организации).

Одним из выводов комплексной теории мотивации является то, что результативный труд способствует удовлетворению. Это противоположно мнению представителей школы человеческих отношений.

Теория «X–Y» Д. МакГрегори. Считается, что данная теория занимает промежуточное положение между школой поведенческих наук и человеческих отношений, так как предусматривает две модели поведения менеджеров с подчиненными.

«Теория Х» характеризует автократичный стиль руководства, базирующийся на административно-командных методах управления. В соответствии с этой моделью считается:

1. «Средний» человек не любит работать и избегает это занятие.

2. Таких работников необходимо заставлять, контролировать, угрожать наказанием, чтобы они работали.

3. «Средний» человек предпочитает, чтобы им руководили, избегает ответственности, относительно нечестолюбив.

«Теория Y» характеризует демократический стиль управления, который опирается на экономические и социально-психологические методы управления.

В соответствии с теорией Y предполагается:

1. «Средний» человек не испытывает нелюбви к работе. Для него работать также естественно, как играть и отдыхать.

2. Насколько упорно человек следует цели организации, зависит от вознаграждения за их достижение.

3. При благоприятных условиях работы работник сам стремиться к ответственности.

4. Многие люди способны использовать свое воображение, интеллект и творческие возможности для решения проблем организации.

5. При современном развитии промышленности интеллектуальный потенциал работников используется лишь частично.

Согласно теории МакГрегори, на практике реально осуществляемые стили руководства находятся в середине между моделями Х и Y, что означает выработку менеджерами индивидуального подхода и стиля воздействия на подчиненных [18].

Название данной школы происходит от слова «эмпирио» – опыт, исследование. Развивается школа с середины прошлого века по настоящее время и широко представлена различными специалистами: управленцами, инженерами, психологами, социологами. Большинство из них имели непосредственный опыт управления организациями, в связи с чем это направление в менеджменте и называют школой практического менеджмента.

В рамках эмпирической школы управления сложилось два направления исследований:

ü изучение экономических и организационно-технических проблем управления организацией производства (система целевого менеджмента П. Драккера);

ü социологические исследования роли и функций менеджеров в развитии организаций и общества в целом (теории элит, технократии, индустриального общества, общества всеобщего благоденствия, классификация функций менеджера Петерсена – Плоумена).

Основными представителями школы практического менеджмента являются Дж. Гелбрейт, А. Слоун, П. Драккер, Д. Карнеги, Э. Петерсен, Э. Плоумен, Т. Питерс, Р. Уотерман и др.

Система целевого менеджмента П. Драккера. Для обеспечения эффективности процесса управления в целом следует тесно увязать контроль с системой планирования. Популярным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов является управление по целям, или система МВО (Management by objectives – МВО).

П. Драккер первым опубликовал концепцию МВО как метод повышения эффективности организации. По его мнению, каждый руководитель в организации, от наивысшего до самого низшего уровня управления, должен иметь четкие цели, обеспечивающие поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне. Метод управления по целям необходим, так как дает возможность оценивать руководителей на основе результатов, а не личных качеств.

Система целевого менеджмента состоит из четырех взаимосвязанных этапов (рис. 15):

1. Разработка четких формулировок индивидуальных целей руководителей всех уровней управления.

2. Разработка реалистичных планов их достижения.

3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов труда всех руководителей.

4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов или целей организации.

Рис. 15. Этапы процесса управления по целям

Выработка целей в организации должна осуществляться параллельно с процессом производственного планирования. После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично в нисходящем порядке формулируются конкретные цели для работников следующего уровня. По мнению П. Драккера, подчиненные руководители должны активно участвовать в выработке собственных целей, основывая их на целях своих вышестоящих начальников. Это может быть реализовано на совещаниях в отделах при обсуждении перспектив на будущий период.

Индивидуальные цели руководителей могут быть трех видов: рутинные или повседневные цели, проблемные цели и конкретные цели по повышению квалификации менеджеров.

Процесс планирования действий и формирование механизма их реализации включает следующие шесть стадий:

1) планирование мероприятий по достижению целей;

2) установление взаимосвязей между основными видами деятельности и создание календарного графика работ;

3) уточнение ролей и делегирование соответствующих полномочий руководителям для выполнения задач;

4) оценка затрат времени по всем операциям и процессам;

5) определение необходимых ресурсов для выполнения каждой операции, составление бюджета;

6) проверка сроков и корректировка планов действий.

Основные преимущества наличия планов реализации целей:

ü оценка практической возможности достижения целей;

ü выявление потенциальных проблем и неожиданных последствий для деятельности организации;

ü выбор наиболее эффективных путей достижения целей;

ü оценка затрат и результатов;

ü выявление непредвиденных обстоятельств, которые следует учитывать для достижения целей.

Проверка и оценка результатов осуществляется после истечения некоторого периода времени и предназначена для выявления степени достижения целей, определения проблем и помех, выявления личных потребностей людей и поощрения за эффективную работу.

Корректирующие меры принимаются для ликвидации отклонений при установлении причин, по которым цели не были достигнуты. Корректирующие меры могут касаться изменения плана действий либо самой цели. Если цель выполнена – планируются новые цели.

Исследования показывают, что производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не установлены. Постановка конкретных целей повышает производительность потому, что работник обладает четкими ожиданиями относительно результата и более эффективно осуществляет самоконтроль.

Главными причинами недостаточно успешного использования программ МВО являются:

ü отсутствие заинтересованности и поддержки руководства;

ü искажение концепции и усиление контроля;

ü трудности при постановке целей;

ü увеличение канцелярской работы;

ü ужесточение дефицита времени менеджеров;

ü отсутствие соответствующей квалификации;

ü отсутствие индивидуальной мотивации;

ü слабая интеграция с другими системами;

ü стратегии неуместных изменений [18].

Проектирование и реализация программ МВО должна быть тщательно спланирована, а также предполагать изменение действующей системы мотивации, ориентированной на достижение целей.

Классификация функций менеджера по Петерсону – Плоумену. Авторами данной модели выделены десять функций менеджера по управлению трудовыми ресурсами.

1. Оценка наличных трудовых ресурсов. В рамках этой функции руководитель анализирует выполняемые подразделением задачи исходя из поставленной цели и определяет состав, квалификацию и должности специалистов, необходимых для их выполнения. Под каждую должность разрабатываются должностные инструкции, где определяются требования относительно квалификации, знаний и навыков, прав и обязанностей, предъявляемых к должности. По каждому рабочему месту или должности делается оценка имеющихся трудовых ресурсов, их соответствие требованиям и определяется потребность в дополнительных специалистах.

2. Создание резерва кандидатов. Данная функция выполняется при наличии недостатка трудовых ресурсов. Создается резерв кандидатов посредством подачи рекламных объявлений в газеты, журналы о наличии вакансий; обращения на биржи труда, службы занятости и специализируемые фирмы, занимающиеся трудоустройством граждан. При создании резерва кандидатов и заполнении вакантных мест на предприятии менеджер должен решить вопрос о продвижении своих собственных работников по службе для повышения мотивации. Кроме того, некоторыми исследователями отмечается целесообразность создания резерва путем привлечения на работу друзей, знакомых уже работающих на данном предприятии специалистов, так как последние знают требования руководства к будущим кандидатам и несут за них определенную ответственность.

3. Отбор трудовых ресурсов. Осуществляется двумя методами: испытание и собеседование. Испытание проводится с целью определения способностей кандидата выполнять необходимые задачи и функции. Например, работа на РС с определенными программными продуктами. В процессе испытания определяются не только квалификационные знания, но и психологические характеристики (энергичность, интеллектуальные возможности, эмоциональность и т. п.). Испытания могут проводиться как самостоятельно организацией-нанимателем, так и специальными центрами, фирмами, занимающимися подбором кадров. Собеседование чаще всего проводится непосредственно на предприятии-нанимателе его руководителем или руководителем конкретного подразделения, куда направляется кандидат. Собеседование может проводиться в несколько этапов. Чем более высокая вакантная должность, на которую претендует кандидат, тем больше предусматривается количество этапов собеседований. Для повышения заинтересованности кандидата менеджер должен его ознакомить с возможными льготами и поощрениями, действующими на предприятии.

4. Адаптация трудовых ресурсов. Прежде всего, руководитель должен официально представить принятого на работу нового сотрудника во всех подразделениях, с работниками которых ему придется сотрудничать. Для того чтобы минимизировать период социальной адаптации вновь поступившего работника, менеджер должен использовать все имеющиеся формальные и неформальные приемы, позволяющие новому сотруднику безболезненно войти в социальную среду своего структурного подразделения и организации в целом. Например, закрепить за ним опытного работника (наставника) с тем, чтобы используя неформальные методы общения, новый сотрудник получил всю необходимую информацию о негласных принципах работы этого трудового коллектива, организации в целом.

5. Административная функция по трудовым ресурсам. В процессе реализации этой функции менеджер осуществляет контроль результатов деятельности всех сотрудников и информирует их относительно эффективности выполняемой работы. По результатам могут приниматься решения о переводе работника на другую работу или должность либо прекращении трудового договора по тем или иным причинам. Перевод на другую работу или должность осуществляется в целях расширения опыта работника либо повышения эффективности его работы на другом месте работы или в другой должности. Расторжение трудового договора осуществляется в случае, когда работник не может и не желает следовать стандартам организации. Данное решение принимается после того, как работнику были представлены все возможности для эффективной работы на другом месте работы или должности в этой же организации. В случае, когда расторжение трудового договора является неэтичным (работник имел в прошлом большие заслуги), с согласия работника может быть принято решение о переводе его на другое место работы в той же организации.

6. Организационная функция. При реализации этой функции задача менеджера состоит в регулярном (ежедневном, еженедельном, ежемесячном) предоставлении информации работникам о положительных и отрицательных сторонах их деятельности, направлениях улучшения их работы и следования стандартам организации.

7. Мотивационная функция относительно трудовых ресурсов. При проведении оценки результатов деятельности подчиненных работников менеджер должен выделить лучших сотрудников для соответствующего поощрения в целях стимулирования труда. В целом задача руководителя состоит в определении активных потребностей трудового коллектива и выборе соответствующей формы вознаграждения. При этом могут использоваться:

ü дополнительные премиальные выплаты к заработной плате;

ü повышение в должности или перевод работника на другую более интересную для него работу;

ü прилюдно высказанная благодарность;

ü дополнительный отпуск;

ü ценный подарок от организации и др.

8. Профессиональная подготовка кадров возникает при:

ü поступлении нового работника в организацию;

ü назначении на новую должность;

ü изменении направления работ;

ü неудовлетворительной оценке результатов работы.

Выделяют следующие способы обучения работников:

а) подготовка путем проведения лекций, дискуссий, рассмотрения конкретных деловых ситуаций, проведения деловых игр и ролевого тренинга в рамках небольших групп на самом предприятии или в различных школах, семинарах, других организациях;

б) ротация по службе – перемещение по месту работы или в должности в различных подразделениях организации. Может длиться от 3 месяцев до 1 года. Наиболее эффективна эта система при подготовке менеджеров в самой организации (популярна в Японии);

в) обучение работников в процессе их работы (без отрыва от производства). Наиболее перспективным работникам может поручаться более ответственная работа с целью определения их способностей, повышения навыков в выполнении тех или иных задач.

9. Продвижение сотрудников по службе. Выполняя эту функцию, менеджер должен планировать и разрабатывать программу карьеры своих работников с целью повышения их мотивации к труду. Управление карьерой позволяет организации оптимально использовать способности своих работников, уменьшает текучесть кадров, повышает производительность труда.

10. Управление организацией труда работников. Производительность труда работников зависит от степени их удовлетворенности результатами труда. Положительное психологическое состояние работников определяется такими факторами, как значимость работы, ответственность, осознание результатов.

Повышение значимости работы обеспечивается за счет обогащения содержания труда каждого работника, расширения его трудовых навыков и увеличения значимости выдаваемых заданий. Ощущение ответственности за результаты труда усиливается при предоставлении работнику большей самостоятельности. Осознание результатов труда достигается при предоставлении работникам информации о дальнейшем продвижении и использовании в рамках организации и за ее пределами продуктов труда каждого конкретного работника.

Планирование и реорганизация деятельности, направленные на обогащение труда, должны осуществляться тогда, когда менеджер уверен в положительной реакции на это самого работника.

В целом исследования школы эмпирического менеджмента ознаменовали обратный поворот внимания ученых и менеджеров к проблемам организации системы менеджмента, совершенствования процессов планирования и другим экономическим вопросам, после активного увлечения проблемами развития человеческого фактора.

Дата добавления: 2014-01-06