Школа человеческих отношений

В теории менеджмента новое направление исследований сформировалось в 20–30-х гг. Его основателем считается Э. Мэйо, который изучал проблемы мотивации на заводе «Вестерн Электрик Хоторн» (Штат Иллинойс) в 1927–1932 гг.

Эксперимент проводился в несколько этапов, на основании которых исследователи анализировали зависимость между условиями труда – освещением, температурой воздуха, уровнем оплаты – и производительностью рабочих. Изначально ставилась цель проверки влияния классических принципов мотивации на результаты работы.

На первом этапе исследований были выделены две группы: экспериментальная и контрольная (изменений не проводилось). После завершения первого этапа оказалось, что производительность труда возросла в двух группах. На втором этапе исследований, когда в экспериментальной группе были установлены первоначальные условия, производительность этой группы не упала. Исследователи установили, что изменение внешней среды, в которой выполняется работа, вызывает иной эффект нежели предполагалось в соответствии с теорией научного менеджмента. В одних случаях очень резкие перемены давали ощутимый результат, в других – люди игнорировали изменения «физической среды», продолжая работать в неизменном темпе.

Так, в группе сборщиц реле, которым предоставлялись большая свобода общения, льготная оплата труда, комната отдыха, осуществлялось самостоятельное планирование рабочего графика и др., – при сокращении рабочего дня и рабочей недели общая производительность труда возросла. Когда же ученые вернули исходные условия, выработка работниц оставалась на прежнем высоком уровне и не снижалась. Ученые были сбиты с толку, так как это в определенной степени противоречило классической теории мотивации.

Дальнейшие опросы сотрудников показали, что мотивирующей силой было социальное давление. Работники устанавливали свои собственные групповые нормы или стандарты поведения, определяющие величину выработки. В группе было принято насмехаться над теми, кто превышал этот уровень (их называли «выскочками) или недорабатывал (им давали прозвище «сачки»). Такое давление было весьма эффективным: рабочих больше заботило одобрение своих коллег, чем прибавка к заработной плате.

В результате этого эксперимента Э. Мэйо и его сотрудники пришли к выводу, что на производительность труда оказывают влияние психологические факторы и групповые ценности. Установлено, что работнику присущи не только физиологические, но и социальные и психологические потребности, неудовлетворение которых приводит к безразличию в работе и снижению производительности труда.

Поэтому для повышения производительности Э. Мэйо и его сотрудники рекомендовали проводить следующие мероприятия по оздоровлению психологического микроклимата на предприятии:

ü повышение интереса к работе посредством знакомства сотрудников с историей предприятия, его положением на рынке;

ü объяснение роли каждого работника и значимости его работы для достижения общего результата;

ü достижение понимания целей предприятия, чтобы работники чувствовали себя его частью, проявляли активный интерес к деятельности их организации.

Для реализации мероприятий по улучшению микроклимата предлагались такие средства работы с сотрудниками, как:

ü проведение специальных бесед, радиопередач;

ü издание внутренних газет и журналов;

ü награждение памятными сувенирами и подарками наиболее отличившихся работников;

ü предоставление некоторых бытовых услуг, столовых, клубов, спортивных площадок.

В результате хоторнского эксперимента организация стала рассматриваться как сложная социальная система, в которой отдельные индивиды и группы (формальные и неформальные) активно взаимодействуют друг с другом, формируя социальную среду организации, воздействующую на удовлетворенность трудом.

В процессе исследований был определен эффект Хоторна – условия, в которых новизна, интерес к эксперименту или повышенное внимание к данному вопросу со стороны администрации и работников приводили к искаженному, часто слишком благоприятному результату. Участники эксперимента действительно работали намного усерднее, осознавая, что они причастны к эксперименту, а также по той причине, что администрация проявляет внимание к персоналу. Практический смысл этого эффекта заключается в том, что необходимо делать определенную поправку на экспериментальные результаты.

Одним из выводов хоторнских исследований явилось то, что в рамках формальных групп могут возникать неформальные группы, групповые нормы и система ценностей которых влияют на эффективность деятельности формальной организации.

Изучением неформальных групп занимался Джорж Хоманс.

Неформальные группы – это спонтанно образовавшиеся группы людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Образование неформальной организации и необходимость управления ею доказывает модель Хоманса (рис. 9).

Рис. 9. Модель образования неформальной организации

Под видами деятельности в модели выступают задачи, выполняемые людьми в организации. В процессе выполнения этих задач люди вступают во взаимодействие, в результате которого возникают определенные чувства – положительные или отрицательные эмоции в отношении друг друга и начальства. Эмоции влияют на деятельность и взаимодействие людей в будущем. Характер эмоций оказывает воздействие на эффективность деятельности организации. Положительные эмоции повышают производительность труда. Отрицательные эмоции приводят к нежелательным последствиям (жалобы, текучесть кадров, прогулы) и образованию неформальных групп.

Причины вступления людей в неформальные группы:

ü чувство принадлежности к социальной группе;

ü взаимопомощь сотрудников;

ü защита со стороны участников неформальных групп;

ü общение с коллегами;

ü симпатии к неформальным лидерам.

По исследованиям Дж. Хоманса, неформальные группы оказывают следующее влияние на формальную организацию:

ü социальный контроль поведения людей в группе;

ü сопротивление переменам или внедрению новых технологий, способствующим массовому сокращению персонала;

ü противодействие неформальных лидеров исполнению решений формального руководства.

В качестве главных факторов, определяющих возможность работника стать неформальным лидером, Дж. Хоманс выделяет возраст, должностное положение, профессиональную компетентность, расположение рабочего места, свободу передвижения, отзывчивость.

Хоманс сделал вывод, что уничтожение неформальной группы нежелательно, даже если она сдерживает развитие организации, так как это может стать причиной серьезных социальных проблем и привести организацию к гибели. Поэтому формальному руководству необходимо управлять данными процессами.

В современной теории менеджмента считается, что неформальная организация может помочь формальной в достижении ее целей. Для этого следует учитывать следующие факторы:

ü руководству следует признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию, так как это приведет к уничтожению формальной организации;

ü выслушивать мнения лидеров неформальных групп;

ü при принятии решений следует учитывать возможные отрицательные последствия на неформальную группу;

ü снизить сопротивление переменам можно за счет участия членов и лидеров неформальных групп в принятии решений;

ü в целях предотвращения распространения слухов нужно своевременно предоставлять точную информацию.

В зарубежных компаниях часто используется управление с помощью комитетов. Комитет – это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий, а иногда и оценки работы руководителя, его назначения и увольнения. Комитеты еще называют советами, целевыми группами, комиссиями, командами. Их главной особенностью является групповое принятие решений. Эта форма часто используется в крупных диверсифицированных компаниях, где необходимо управлять множеством различных видов деятельности.

Выделяют специальный комитет (ad hoc committee) – временно сформированная группа для выполнения конкретной цели (решения проблемы) и постоянный комитет (standing committee) – постоянно действующая внутри организации группа, имеющая конкретную цель. Например, группа по выработке политики компании, группа планирования, комиссия по рассмотрению жалоб сотрудников и т. п.

Эффективность управления с помощью комитетов часто определяется уровнем делегированных им полномочий (линейных или функциональных, т. е. тем, наделяются ли комитеты полномочиями принимать решения и доводить их до исполнения или нет) [18].

Нередко комитеты (группы, команды) выступают в виде консультативного органа при руководителе. Однако отсутствие определенных полномочий (в зависимости от решаемой задачи) может снижать эффективность управления с помощью комитетов. Кроме того, на качество их работы влияет численность персонала. Оптимальная численность группы считается от 5 до 10 человек.

В целом представители школы человеческих отношений выдвинули следующие идеи в области управления организацией:

ü участие работника в управлении;

ü проведение регулярных мероприятий по экономическому и управленческому просвещению;

ü гуманизация труда работников и улучшение психологического микроклимата на предприятии;

ü отказ от поточной организации производства и переход на автономные сборочные стенды (комплексные бригады), которые представляют более широкие возможности для социального общения;

ü повышение содержательности труда путем совмещения профессий, что способствует росту квалификации рабочих и увеличению их интереса к труду.

В теории управления школа человеческих отношений сыграла особую роль в связи с развитием нового направления исследований, использования социально-психологических факторов в управлении организацией и построения более устойчивых моделей менеджмента.

Главным недостатком этой школы является то, что ее представители преувеличивали роль социально-психологических факторов и методов управления в области повышения эффективности деятель-ности организации. В действительности первостепенную роль в производственном процессе играют экономические и технологические факторы, определяющие устойчивую структуру организации.

Дата добавления: 2014-01-06