Заняття № 5

ПЛАН

3.1. Сутність управлінських рішень та їх класифікація.

3.2. Поняття і моделі прийняття управлінських рішень.

3.3. Процес прийняття управлінських рішень.

3.1. Результатом конкретної управлінської діяльності менеджменту є управлінське рішення.

Рішення - це творчий процес вироблення однієї або декількох альтернатив із множинності можливих варіантів дій, спрямованих на досягнення поставленої цілі.

Під управлінським рішенням часто розуміють вибір альтернативи, соціальний (що організовує і спрямо­вує в певне русло діяльність трудового колективу та виконує роль засобу, який сприяє досягненню мети, поставленої перед підприємством), розгорнутий в часі логіко-розумовий, емоційно-психологічний, організаційно-правовий (виконується менеджером в межах своїх повноважень одноособово або з залученням інших осіб) або вольовий (втручання суб'єкта управ­ління в діяльність об'єкта управління) акт, спрямований на вирішення проблемної ситуації.

Рішення розглядається і як функція менеджменту, і як творча операція в технології управлінських робіт.

За визначенням Хміля Ф.І., “управлінські рішення - це сукупний результат творчого процесу (суб'єкта управління) та дій колективу (об'єкта управління) для вирішення конкретної ситуації, що виникла у зв'язку з функціонуванням системи”.

Отже, управлінське рішення є сукупним результатом твор­чого пошуку суб'єктом управління шляхів, напрямів, за­собів виходу з конкретної виробничо-господарської або іншої ситуації, що виникла у зв'язку з функціонуванням організації як системи та відповідних дій трудового колективу і, водночас, засобом, який сприяє досягненню мети, поставленої перед організацією.

Потребу у розробленні, прийнятті та реалізації певного управлінського рішення зумовлюють:

· необхідність взаємного оптимального поточного функціонування та подальшого розвитку керуючої та керованої підсистем організації,

· динамічність процесів, які відбуваються в організації і супроводжуються відхиленнями фактичних параметрів її діяльності від запланованих,

· впливи навко­лишнього середовища на організацію (наказ вищої організації, регулювання взаємовідносин з кооперативними підприємствами та організаціями тощо).

Зміст управлінсько­го рішення розкривається у скеровуючій, координуючій та мобілізуючій функціях, які воно вико­нує в загальній системі управління виробничо-господар­ською діяльністю організації. Приймаючи рішення, необхідно забезпечити реаліза­цію усіх функцій.

Скеровуюча функція. Будь-яке рішення розробляють, орієнтуючись на певну стратегію управління, тобто з урахуванням довгостроко­вої перспективи. У рішенні формулюють конкретне завдан­ня, яке потрібно виконати у певний строк.

Координуюча функція. Управлінське рішення визна­чає місце кожної ланки, підрозділу, працівника органі­зації у вирішенні поставлених завдань, погоджує та взаємопов'язує їх дії та необхідні ресурси у часі і в просторі. Функція координації (узгодження) у поєднанні з іншими заходами повинна забезпечити злагодженість дій трудо­вого колективу, ритмічність виконання виробничої прог­рами.

Мобілізуюча (стимулююча) функція. Завдання її по­лягає у забезпеченні найповнішої активізації окремих ви­конавців, трудових колективів для досягнення сформу­льованих у рішенні цілей.

Одним з вихідних питань дослідження в теорії прийняття управлінських рішень є розробка класифікації рішень. В залежності від різних ознак рішення об'єднуються у такі групи:

1. За сферою охоплення:

· загальні рішення - стосуються всієї організації;

· часткові рішення - стосуються конкретних під­розділів, служб, проблем тощо.

2. За тривалістю дії:

· перспективні рішення — реалізуються протягом тривалого терміну (понад 1 рік);

· поточні рішення — реалізуються у короткотерміно­вому періоді для забезпечення поточної роботи організації.

3. За рівнем прийняття:

· рішення на вищому (інституційному) рівні управ­ління (стосов­но організації загалом або її значної частини);

· рішення на середньому (управлінському) рівні уп­равління (спрямовані на виконання рі­шень вищого рівня управління, а також самостійні рі­шення, що стосуються управління діяльністю окремого структурного підрозділу організації);

· рішення на нижчому (технічному) рівні управління (оперативні рішення, пов'язані із контролем за виконанням рішень вищого і середнього рівнів управ­ління, розстановкою робочої сили, використанням мате­ріальних ресурсів виробництва тощо).

4. За особливостями вирішуваних організацією завдань:

· організаційні запрограмовані рішення - характери­зуються незначною кількістю альтернатив або одно варіантністю; приймаються періодично у стандартних ситуаціях;

· організаційні незапрограмовані рішення — спри­чинені новими факторами та ситуаціями; такими мо­жуть бути рішення щодо реалізації цілей організації, поліпшення якості продукції, вдосконалення структури управління, методів мотивації тощо;

· компромісні рішення — покликані врівноважува­ти протиріччя, що виникають.

5. За способом обґрунтування:

· інтуїтивні рішення - ґрунтуються на відчуттях менеджера у правильності вибору; їх обґрунтованість, оптимальність залежить від особистих якостей менеджера;

· рішення, які ґрунтуються на судженнях (думках, міркуваннях, висновках); їх передумовою є знання, дос­від, стаж, кваліфікація; формуються швидко, але часто не беруть до уваги нових альтернатив;

· раціональні рішення - мають у своїй основі науково обґрунтовані аналітичні процеси; здебільшого бува­ють найоб’єктивнішими. Недоліком таких рішень можуть бути великі затрати часу та засобів.

6. За способом прийняття:

· одноособові рішення;

· колегіальні рішення - готуються групою фахівців, а приймає їх відповідна група менеджерів;

· колективні рішення - приймаються загальними зборами, відповідним колективом.

7. За характером:

· економічні рішення, які створюють систему ефективно діючих матеріальних стимулів при допомозі обґрунтованої розробки і застосування різних економічних нормативів, розцінок, умов тощо;

· технологічні рішення, що забезпечують найкращі умови для підвищення продуктивності праці та якості продукції;

· соціально-психологічні рішення;

· адміністративні рішення, спрямовані функціонування і розвиток виробничої системи в цілому;

· організаційні рішення, що забезпечують ефективне поєднання в процесі виробництва, засобів, предметів праці і робочої сили, а також підтримку поточності, ритмічності, циклічності і безпе­рервності виробничих процесів;

· кадрові рішення, спрямовані на формування складу працю­ючих у виробничій системі;

· фінансові рішення, що забезпечують збалансований, стійкий стан грошових засобів виробничої системи, а також проведення розрахунків як всередині системи, так і поза нею;

· технічні рішення, які визначають перспективи розвитку техно­логічних засобів у виробництві, забезпечують необхідний рівень механізації й автоматизації виробничих процесів

· постачальні рішення, спрямовані на забезпечення процесу виробництва необхідними матеріально-технічними ресурсами.

8. За роллю в досягненні цілі організації: стратегічні; тактичні; оперативні.

9. За характером дій: директивні; нормативні; методичні; рекомендаційні; дозволяючі.

10. За напрямом впливу:

· направлене на зовнішнє середовище (взаємовідносини з постачальниками, споживачами тощо);

· направлене на внутрішню систему.

11. За функціональними призначеннями: планові; організаційні; регулюючі; активізуючі; контрольні.

12. За характером і змістом:

· творчі;

· прийнятті за аналогією;

· інтуїтивні (базуються на відчуттях менеджера у правильності вибору, тобто на припущенні, що вони засновані на "шостому почутті" і на тому, що вибір правильний. Вони приймаються за умов, що є досвід роботи і відсутність часу. Недоліком цих рішень є відсутність гарантії успіху).

13. За ступенем повноти інформації:

· прийняті в умовах визначеності;

· прийняті в умовах невизначеності;

· прийняті в умовах ризику.

14. За методами підготовки:

· креативні (творчі, оригінальні приймаються творчими особистостями);

· евристичні (нові, пошукові, які приймаються з допомогою евристичних методів);

· репродуктивні (відтворюючі, традиційні).

· (незапрограмовані) і високоструктуровані (запрограмо­вані).

3.2. Управлінське рішення — результат альтернативної формалізації економічних, технологічних, соціально-психологічних, адміністративних методів менеджменту, на основі якого керуюча система організації безпосередньо впливає на керовану.

Вироблення і прийняття управлінського рішення - визначальний процес управлінської діяльності, оскільки формує напрямки діяльності організації та її окремих працівників і впливає на кінцевий результат діяльності організації.

У науковій літературі процес прийняття рішень розглядається у двох аспектах. У розширеному розумінні прийняття рішень ототожнюється із усім процесом управління. У вузькому розумінні прийняття рішень трактується як вибір найкращого рішення із багатьох альтернатив.

Кожне з поданих визначень має свої недоліки: у першому – поняття “прийняття рішень” охоплює процес його виконання і контролю результатів; у другому – звужується до вибору найкращої альтернативи, хоча процес прийняття рішень розуміє також і встановлення критеріїв оцінки, і вибір способів оцінки, і таке інше.

Отже, визначимо поняття “прийняття рішень” таким чином:прийняття рішень являє собою процес, який починається з виникнення проблемної ситуації і закінчується вибором рішення, тобто вибором одного з варіантів дій щодо усунення проблемної ситуації.

Існує безліч факторів, які впливають на процес прийняття рішення в організаціях. Серед найбільш важливих слід визначити такі:

Ступінь ризику – розуміється, що завжди існує вірогідність прийняття неправильного рішення, яке може несприятливо вплинути на організацію. Ризик – фактор, який менеджери враховують свідомо, або підсвідомо, при прийнятті рішення, так як він пов’язаний із зростанням відповідальності.

Час, що мається в розпорядженні менеджера для прийняття рішення – відбивається через те, що кількість часу, яку менеджер може використати для прийняття рішення, часто обмежена. На практиці більшість керівників не мають можливості проаналізувати всі можливі альтернативи, відчуваючи дефіцит часу.

Ступінь підтримки менеджера колективом – цей фактор враховує те, що нових менеджерів сприймають не відразу. Якщо порозуміння і підтримки інших менеджерів і підлеглих не вистачає, то проблему варто усувати за рахунок своїх особистих рис, які повинні сприяти виконанню прийнятих рішень.

Особисті здібності менеджера – один з найбільш важливих факторів. Незалежно від того, як менеджери приймають рішення і відповідають за них, вони повинні мати здібності до того, щоб приймати правильні рішення.

Політика організації – у даному випадку враховується суб’єктивний фактор при прийнятті рішення. Статус, влада, престиж, легкість виконання – все це може вплинути на прийняття того чи іншого рішення.

Кінцевим результатом прийняття рішення є саме управлінське рішення, яке постає як первісний, базовий елемент процесу управління, що забезпечує функціонування господарської організації за рахунок взаємозв’язку формальних та неформальних, інтелектуальних та організаційно-практичних аспектів менеджменту.

Успішне прийняття рішень базується на таких умовах: право, повноваження, обов'язковість, компетентність, відповідальність.

Право прийняття рішень мають усі менеджери, але відповідні групи їх можуть прийняти тільки конкретні рішення.

З правом прийняття рішень тісно зв'язані питання повноважень. Повноваження - це границі, в межах яких той чи інший керівник має право приймати рішення.

В правах і повноваженнях прийняття рішень не підкреслюється обов'язковість їх прийняття. Але в теорії прийняття рішень доказується необхідність дотримуватись правила: маєш право і повноваження приймати рішення - зобов'язаний в ситуації, яка вимагає рішення, приймати його.

Компетентність - одна з найважливіших вимог до менеджера будь-якого рівня. Менеджер повинен мати відповідну освіту, повинен знати техніку конкретного виробництва чи невиробничої сфери на її сучасному рівні. Залучення менеджером спеціалістів для підготовки рішень з питань, що вимагають глибоких знань, називають процесом запозичення компетенції. Передача частини своїх повноважень для прийняття рішень іншим менеджерам - делегування повноважень.

Відповідальність показує, які санкції можна застосувати щодо менеджера в результаті прийняття хибного рішення.

В теорії управління вирізняють три основні моделі прийняття рішень: класична, поведінкова та ірраціональна.

Класична модель спирається на поняття “раціональності” в прийнятті рішень. Передбачається, що особа, яка приймає рішення, повинна бути абсолютно об’єктивною і логічною, мати чітку мету, усі її дії в процесі прийняття рішень спрямовані на вибір найкращої альтернативи.

Основні характеристики класичної моделі полягають в тому, що особа, яка приймає рішення:

· має чітку мету прийняття рішення;

· має повну інформацію щодо ситуації прийняття рішення;

· має повну інформацію щодо всіх можливих альтернатив і наслідків їх реалізації;

· має раціональну систему впорядкування переваг за ступенем їх важливості;

· завжди має на меті максимізацію результату діяльності організації.

Отже, класична модель передбачає, що умови прийняття рішення повинні бути достатньо визначеними. Маючи повну інформацію, менеджери можуть вибирати альтернативу, яка щонайкраще відповідає потребам організації.

Проте на практиці на процес прийняття рішень впливають численні обмежуючі та суб’єктивні фактори. Сукупність таких факторів у процесі прийняття рішень враховує поведінкова модель.

Поведінкова модель. На відміну від класичної, основні характеристики поведінкової моделі полягають в тому, що особа, яка приймає рішення:

· не має повної інформації щодо ситуації прийняття рішення;

· не має повної інформації щодо всіх можливих альтернатив;

· не здатна або не схильна (або і те, і інше) передбачити наслідки реалізації кожної можливої альтернативи.

Враховуючи ці характеристики, Г. Саймон сформулював два ключових поняття поведінкової моделі:

· поняття “обмеженої раціональності”, яке означає, що люди можуть тільки намагатися прийняти раціональне рішення, але їх раціональність завжди буде обмеженою (теоретично завжди існує краще за прийняте рішення);

· поняття “досягнення задоволеності”. Оскільки досягти “повної раціональності” неможливо, менеджери прагнуть, щоб їх страх щодо прийняття не найкращого рішення пересилив бажання досягти оптимального рішення. Саме такий стан в момент, коли приймається рішення, Г. Саймон охарактеризував як “досягнення задоволеності”, розуміючи під цим вибір, який є достатньо вдалим за даних умов.

Прагнення менеджерів досягти задоволеності може бути обумовлено кількома причинами:

· небажання ігнорувати власні інтереси, тобто продовжувати пошук нових альтернатив, коли вже ідентифіковані декілька прийнятних;

· нездатність зважити та оцінити велику кількість альтернатив;

· втручання в процес прийняття рішень особистих, суб’єктивних факторів.

Ірраціональна модель ґрунтується на прийнятті рішення без дослідження альтернатив. Сфери використання ірраціональної моделі:

· вирішення принципово нових, незвичайних рішень, таких, які важко піддаються вирішенню;

· вирішення проблем в умовах дефіциту часу;

· наявність у менеджера або групи менеджерів достатньої влади для нав’язування свого рішення.

3.3. В теорії прийняття рішень виділяють два основних напрямки досліджень: нормативний та описовий.

Представники нормативного підходу концентрують увагу на розробці організаційних, інформаційних та методологічних засад прийняття раціонального рішення. Нормативний підхід опрацьовує “правила руху” в управлінській роботі, дотримання яких має забезпечити прийняття раціонального рішення.

Описовий підхід спрямований на емпіричне дослідження поведінки окремих осіб та груп людей в процесі прийняття рішень. Він має на меті визначити закономірності формування в процесі взаємодії вихідних параметрів проблеми, що вирішується, та характеристик суб’єкта, який приймає рішення.

В рамках нормативного підходу, перш за все, досліджується процедура (загальна технологія) прийняття управлінських рішень.

Найпростішою є інтуїтивна технологією прийняття рішень. Зміна стану організації висуває проблему, необхідність звільнення від якої і потребує прийняття рішення. При цій технології рішення визначається накопиченим суб’єктом управління досвідом прийняття рішень у подібних ситуаціях.

Перевага інтуїтивної технології - швидкість прийняття рішень, а основний недолік – значна імовірність помилки.

Раціональна технологія розроблення, прийняття і реалізації управлінського рішення передбачає такі етапи:

1. Підготовка рішення:

· виявлення і аналіз проблемної ситуації;

· формування цілей;

· оцінка часу і обмежень;

· виявлення та розгляд альтернатив;

· попередній розгляд можливих рішень.

2. Прийняття рішення:

· оцінка альтернатив;

· вибір і прийняття рішення.

3. Реалізація рішення:

· визначення порядку, терміну і методів виконання рішення;

· визначення виконавців, доведення до них рішення для виконання;

· забезпечення виконавців ресурсами й повноваженнями;

· організація контролю виконання рішення.

4. Аналіз ефективності рішення:

· облік, контроль і аналіз показників виконання рішення;

· визначення ефективності рішення.

У процесі прийняття рішень використовується значна кількість методів творчого пошуку альтернативних варіантів, які умовно поділяють на три групи:

· методи індивідуального творчого пошуку: аналогії (передбачає використання «схожої» відомого рішення, «підказаного», наприклад, технічною, економічною або ін­шою літературою чи «підглянутого» у природі); інверсії (специфічний метод, що передбачає такі підходи до вирішення нової проблеми: перевернути «догори ногами»; вивернути на протилежний бік; поміняти місцями тощо); ідеалізації (базується на ініціюванні уявлення про ідеальне вирішення проблеми, яке може наштовхнути на усвідомлення певної нової ідеї);

· методи, засновані на колективних формах творчої роботи: “мозковий штурм” (зводиться до творчої співпраці певної групи спеціалістів заради вирішення проблеми шляхом, наприклад, проведення дискусії з конкретного кола питань); конференція ідей (відрізняється від попереднього методу «мозкового штурму» тим, що допускає доброзичливу критику у формі репліки або коментарю. Вважається, що така критика може підвищити цінність висунутих ідей);

· методи, засновані на активізації творчого пошуку: метод контрольних запитань (полягає у тому, щоб ініціювати вирішення обговорюваної проблеми за допомогою певних питань, які мають стимулювати власні міркування щодо висунутої нової ідеї); метод морфологічного аналізу (заснований на застосуванні комбінаторики, тобто дослідженні всіх можливих варіантів, виходя­чи із закономірностей побудови (морфології) об'єкта, який підлягає вивченню та аналізу).

У науковій літературі існує також декілька різних підходів до класифікації методів обгрунтування управлінських рішень. Кількісні методи застосовуються у тих випадках, коли фактори, які впливають на вибір рішення, можливо оцінити кількісно. Якісні методи використовуються тоді, коли фактори, які визначають прийняття рішення, не підлягають кількісній характеристиці і не можуть бути зміряні. Аналітичні методи характеризуються тим, що встановлюють аналітичні залежності між умовами виконання задачі (факторами) та її результатами (прийнятим рішенням). До аналітичних належить група методів економічного аналізу діяльності фірми.

Статистичні методи засновані на зборі, обробці та аналізу статистичних матеріалів. Відмінна риса цих методів - врахування випадкових впливів та відхилень. Статистичні методи включають методи теорії вірогідності та математичної статистики. В теорії управління найбільш поширено використовуються групи методів такі: кореляційно-регресійний аналіз; дисперсний аналіз; факторний аналіз; кластерний аналіз; методи статистичного контролю якості і надійності та інші.

Методи математичного програмування розглядаються прикладною математикою і містять теорію та методи вирішення умовних екстремальних задач з декількома перемінними. Найбільше застосування методи математичного програмування знайшли у сферах: планування номенклатури і асортименту виробів; визначення маршруту виготовлення виробів; мінімізації відходів виробничого процесу; регулювання рівня запасів; календарному плануванні виробництва тощо.

Теоретико-ігрові методи призначені для обгрунтування рішень в умовах невизначеності, неповноти та неясності інформації. До них відносяться: теорія статистичних рішень; теорія ігор.

Методи теорії статистичних рішень використовуються, коли невизначеність оточення викликана об'єктивними обставинами, які невідомі чи мають випадковий характер. Теорія ігор використовується у тих випадках, коли невизначеність оточення викликана свідомими діями розумного супротивника.

Серед інструментів обгрунтування управлінських рішень значне місце займає розробка прогнозів. Ціллю прогнозування управлінських рішень є одержання науково обгрунтованих варіантів тенденцій розвитку проблемних ситуацій. У науковій літературі наводяться різні класифікації методів прогнозування. Практичне застосування тих чи інших методів визначається такими факторами, як об'єкт прогнозу, його точність, наявність вихідної інформації. Серед методів прогнозування управлінських рішень варто від окремити кількісні та якісні методи. До першої групи належать: нормативний метод; параметричний метод; метод екстраполяції; індексний метод.

До другої групи методів слід віднести: думка журі – поєднання та узагальнення думок експертів у релевантних (доречних, істотних сферах); модель очікування споживачів –будується на результатах опитування клієнтів організації майбутніх потреб, нових вимог.

Крім перерахованих вже методів обгрунтування управлінських рішень значне місце займають метод платіжної матриці та метод дерева рішень.

Метод платіжної матриці дозволяє дати оцінку кожної альтернативи як функції різних можливих результатів реалізації цієї альтернативи. Для використання методу платіжної матриці необхідно: наявність декількох альтернатив вирішення проблеми; наявність декількох ситуацій, які можуть мати місце при реалізації кожної альтернативи; можливість кількісно виміряти наслідки реалізації альтернатив. Ключовим поняттям методу є "очікуваний ефект". Очікуваний ефект - це сума можливих результатів ситуацій, які можуть виникнути в процесі реалізації альтернативи, помножені на вірогідність наставання кожної з них.

Метод “дерева рішень” передбачає графічну побудову різних варіантів дій, які можуть бути застосовані для вирішення вихідної проблеми.

Графік “дерева рішень” має:

1) Три поля, які повторюються в залежності від складності самої задачі: поле дій (поле можливих альтернатив) - тут перераховані всі можливі альтернативи дій щодо вирішеня проблеми; поле можливих подій (поле вірогідностей подій) - тут перераховані можливі ситуації щодо реалізації кожної альтернативи і визначені вірогідності виникнення цих ситуацій; поле можливих наслідків (поле очікуваних результатів) - тут кількісно охарактеризовані наслідки (результати), які можуть мати місце в кожній ситуації.

2) Три компонента: перша точка прийняття рішення - вона зображена на графіку у вигляді чотирикутника і вказує на місце, де повинно бути прийнято остаточне рішення; точка можливостей - зображується у вигляді кола і характеризує очікувані результати можливих подій; гілка дерева - зображується лініями від першої точки прийняття рішення до результатів реалізації кожної альтернативи.

Метод “дерева рішень” передбачає, що попередньо зібрана необхідна інформація про очікувані виграші та вірогідності наступу відповідних подій. ситуаціях, коли результати одного рішення впливають на наступні рішення.

При прийнятті управлінських рішень важливо враховувати фактор ризику. Ризик залежить від рівня визначеності, з якою прогнозують результат.

ПИТАННЯ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЮ

1. Дати визначення поняттю “рішення” у сучасному житті менеджера.

2. Які загальні вимоги висуваються до управлінського рішення?

3. Описати суть процесу ухвалення управлінського рішення.

4. Навести класифікацію управлінських рішень за різними ознаками.

5. Навести схему процесу підготовки раціональних управлінських рішень.

6. Охарактеризуйте основні методи прийняття рішень.

РЕКОМЕНДОВАНА ЛІТЕРАТУРА

Базова:

1. Гірняк О.М., Лазановський П.П. Менеджмент.: Підручник. – Львів: «Магнолія плюс», 2004. – 352с.

2. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Основи менеджменту: Підручник. - Київ, Академія, 2003. – 416с.

3. Тарнавська П.Н., Пушкар Р.М. «Менеджмент». Теорія і практика. - Тернопіль, 1997.- 456с.

Допоміжна:

1. Меском М.Х., Альберт М. «Основи менеджменту» М., Дело, 1997 р.

2. О.В. Рудінська Менеджмент. Київ, Ельга, 2002. – 335с.

3. Шегда А.В. Менеджмент: Підручник. – К.: Знання, 2004. – 687с.

вид: лекція

ТЕМА 4. Планування в організації

Мета: визначити зміст поняття “планування” та з’ясувати місце функції планування у системі управління.

Після вивчення теми студенти повинні:

ЗНАТИ суть процесу планування, функції планування і методи розробки планів;

ВМІТИ визначати і характеризувати основні види планів.

КІЛЬКІСТЬ ГОДИН: 2

Дата добавления: 2014-01-07