Заняття № 8

ПЛАН

5.1. Сутність функції організації.

5.2. Типи повноважень та їх делегування.

5.3. Створення структури управління. Типи організаційних структур.

Організація як категорія управління має декілька значень: − це:

· процес створення структур;

· координація у просторі й часі елементів системи управління для досягнення поставленої мети;

· фірма, яка вже організована;

· рівень управління (рівень організації системи управління).

Як функція (процес) управління термін „організація” відповідає першим двом поняттям.

Отже, організація як функція управління являє собою вид управлінської діяльності, спрямованої на розподіл робіт між окремими виконавцями та їх групами, встановлення взаємозв’язків між ними та узгодження їх діяльності з метою досягнення спільних цілей.

Функцію “організування” можна охарактеризувати і як процес створення структури підприємства через визначення видів діяльності їх групування, делегування повноважень та інформаційні зв’язки.

Існує два структурно-функціональні аспекти, що утворюють сутність функції “організування”:

1-й - поділ організації на підрозділи відповідно цілям і стра­тегіям;

2-й - взаємовідношення повноважень, що пов'язують вище керівництво з низовими рівнями працівників і забезпечують можливість розподілу і координації завдань.

Реалізація функції організації відбувається в процесі організаційної діяльності.

Організаційна діяльність – це сукупність процесів, за допомогою яких менеджер усуває невизначеність та конфлікти поміж співробітниками організації щодо роботи або повноважень і створює середовище, придатне для їх спільної діяльності.

Основними складовими організаційної діяльності є:

· розподіл праці (розподіл загальної роботи в організації на окремі складові частини);

· департаменталізація (групування робіт та видів діяльності у певні блоки: групи, відділи, сектори, виробництва тощо);

· делегування повноважень (підпорядкування кожної такої групи керівнику, який отримує необхідні повноваження);

· встановлення діапазону контролю (визначення кількості робітників, безпосередньо підлеглих даному менеджеру);

· створення механізмів координації (забезпечення вертикальної та горизонтальної координації робіт та видів діяльності).

Організаційний процес – достатньо складний вид діяльності. Його складність полягає у необхідності вибору з численних альтернатив, кожна з яких не поступається решті з точки зору раціональності прийняття організаційного рішення. На рис. 5.1 представлено діапазони можливих рішень в межах організаційної діяльності (діапазон – сукупність всіх точок відрізку прямої, яка еквівалентна сукупності всіх дійсних чисел).

Рис. 5.1. - Діапазони можливих рішень в процесі організаційної діяльності

Кінцевим результатом організаційної діяльності є вибір певної позиції у діапазонах всіх елементів організаційної діяльності. Такий вибір у підсумку і формує організаційну структуру.

Організаційна структура в теорії управління визначається як абстрактна категорія, яка характеризується трьома організаційними параметрами:

1) ступенем складності (складність організаційної структури визначається кількістю структурних підрозділів та рівнів ієрархії управління);

2) ступенем формалізації (формалізація характеризує масштаби використання правил, процедур та інших регуляторів поведінки співробітників організації);

3) ступенем централізації (централізація характеризує розподіл прав, обов’язків і відповідальності по вертикалі управління; вона показує, якою мірою члени організації залучаються до прийняття рішень).

5.2. Організування управлінських процесів розпочинають із визначення повноважень, обов’язків і відповідальності управлінських працівників, що є однією із суттєвих умов здійснення повноцінного менеджменту.

Повноваження - це визначене у певний спосіб, обмежене право на використання ресурсів організації і спрямовування зусиль підлеглих співробітників на виконання певних завдань.

Повноваженнями працівника менеджменту є право на самостійні дії, забезпечення інформацією і знаряддями праці.

Організаційні повноваження – це узаконене право приймати рішення і віддавати накази підлеглим від імені організації. Вони є необхідною умовою ефективного виконання менеджерами посадових обов’язків.

Відповідальність - це покладений на посадову особу обов'язок виконувати поставлені завдання, забезпечувати їх позитивне розв'язання і відповідати за їх виконання.

Масштаби повноважень та відповідальності визначаються складністю, важливістю та різноманіттям проблем, що вирішуються, глибиною розподілу праці, ритмічністю виробничих процесів, розміром ресурсів, якими даний рівень управління може розпоряджатися самостійно, без узгодження з вищестоящим рівнем.

Основним процесом, завдяки якому керівництво встановлює формальні відносини працівників у організації є делегування - це передача виконання виробничих задач підлеглим нижчестоящими керівникам.

Делегування реалізується тільки у випадку отримання повно­важень, і власне відповідальність не може бути делегована. Керівник не може розсіювати відповідальність, передаючи її підлеглому.

Особа, на яку покладена відповідальність за вирішення якої-небудь задачі, не зобов'язана виконувати її особисто, але вона зали­шається відповідальною за виконану роботу. Тобто, відповідальність не може делегуватися. Врешті-решт відповідає менеджер, який делегує повноваження.

Власне, якісна реалізація повноважень забезпечується подвійним характером відповідальності: посадова особа, яка приймає повноваження, одночасно бере на себе в повному обсязі і відповідальність, однак, в тойже час, за керівником, який делегує повноваження, цілком зберігається відповідальність. Найбільша відповідальність, у будь-якому випадку, зберігається за посадою ТОР - менеджера. Великий обсяг відповідальності - це одна з причин високих посадових окладів у менеджерів.

Керівництво повинно делегувати працівнику повноваження, достатні для виконання всіх задач, за які він взяв на себе відповідальність – це правило має назву “Принцип відповідності”.

Не слід плутати повноваження з владою. Повноваження не є тотожними з нею, оскільки вони – це право, яке делегується, а влада – це можливість впливати, реальна здатність діяти і змінювати ситуацію. Можна мати владу, не маючи повноважень. Повноваження виз­начають, що особа, яка займає якусь посаду, має право робити, а вла­да - що вона дійсно може робити.

Влада - реальна здатність діяти або можливість впливати на ситуацію; влада визначає, що особа дійсно може робити.

Повноваження – делеговані, обмежені, властиві даній посаді права використовувати ре­сурси організації. Повноваження визначають, що має пра­во робити особа, яка займає певну посаду.

Повноваження бувають лінійними, функціональними, контрольно-звітовими, координаційними, рекомендаційними, погоджувальними.

За характером делегування розрізняють лінійні і функціональні (штабні) повноваження.

ЛІНІЙНІ ПОВНОВАЖЕННЯ передаються безпосередньо від вищої посадової особи до підлеглого і далі до інших підлеглих, спрощують і персоналізують взаємовідносини підлеглих і керівників. Вони передбачають узаконену владу і чітке дотримання принципу єдиноначальності (єдиноначальність - найдавніший принцип організації, відповідно до якого працівник повинен одержувати повноваження лише від одно­го начальника і відповідати лише перед ним): керівник у межах лінійних повноважень може розв'язувати проблеми без погодження з вищими керівниками, керуючись при цьому наказами, розпорядженнями, виходячи з настанов, законів, звичаїв тощо, а одержувач повноважень приймає на себе осо­бисту відповідальність за задачі і відповідає перед тим, хто делегує, за їхнє задовільне виконання.

Традиційно до лінійної діяльності належать виробнича, збутова і фінансова функції підприємства.

Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління підприємством. Процес створення ієрархії рівнів управління підприємством в американському менеджменті називається скалярним процесом (сходовий, східчастий). Результуюча, висхідна ієрархія називається скалярним ланцюгом чи ланцюгом команд. Ланцюг команд, створений делегуванням повноважень, є характерною рисою усіх формальних організацій, окрім найдрібніших. Наприклад, ієрархія звань у військових, ступенів і звань у науковців і т. д.

Не звертаючись до схематичного зображення, зазначимо, що якщо позначити різні рівні великими літерами алфавіту, біля яких внизу літери зазначити цифрою порядковий номер певних осіб, які знаходяться на даному рівні, то, наприклад, два шляхи передавання повноважень від рівня А (верхній рівень – одна особа) до рівня Д (нижній рівень – десять осіб) можна записати так: А – Б2 – В3 – Г3 – Д2 або А – Б3 – В4 – Г6 – Д9.

Ефективність лінійних повноважень залежить від:

- єдиноначальності;

- обмеження норми керованості (масштаб керованості, встановлення норми управління) тобто застосування регламентної кількості працівників, які безпосередньо підпорядковані даному керівнику.

Масштаб керованості може бути різним. Так, вузький масштаб керованості керівника вищого рівня характеризується мінімальною кількістю підлеглих у нього і великою кількістю ієрархічних рівнів. Однак, керівник вищої ланки замість створення ланцюга команд, може прийняти рішення про звітування безпосередньо перед ним кожного співробітника. Це допомагає здійснити можливо більший контроль. Однак на практиці невміння утримати норму керованості на досить малому рівні робить майже неможливою координацію. Тобто, занадто велика норма керованості викликає занадто великі про­блеми. Однак, слід пам’ятати і про те, що надто мала норма керованості й довгий скалярний ланцюг теж по­гіршують процес управління.

Ідеальна норма керованості, за даними "адміністративної" шко­ли управління, нараховує 7-10 підлеглих.

ФУНКЦІОНАЛЬНІ (ШТАБНІ) ПОВНОВАЖЕННЯ - це повноваження, які делегуються менеджером вищого рівня управління, який керує певною функцією менеджменту, менеджеру нижчого рівня управління, який керує аналогічною функцією. Наприклад, начальник планового відділу підприємства делегує функціональні повноваження в галузі планування начальнику планового бюро цеху, хоча останній перебуває її лінійному підпорядкуванні начальника цеху.

Розрізняють такі види функціональних повноважень:

- узаконені – функціональний керівник діє в межах законодавчих норм, статутних документів, наказів тощо, виконуючи їх без жодних узгоджень;

- рекомендаційні, спрямовані на розробку конкретних рекомендацій, у цінності яких функціональний менеджер переконує лінійне керівництво;

- обов'язкові погодження, коли функціональний керівник обов’язково має погоджувати свої рішення з лінійними керівниками різного рівня і навпаки;

- паралельні, за яких рішення функціонального керівника діють незалежно і одночасно з рішеннями лінійних керівників. Він навіть має право відхиляти рішення лінійного керівництва;

- лінійні всередині апарату управління.

5.3. Організація як функція менеджменту — це процес створення структу­ри підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення спільної мети. Отже, попередньою умовою для створення струк­тури підприємства є формування стратегії, а основна мета організаційної функції в менеджменті — забезпечити перехід від стратегії до структури.

Організаційна структура — це схема розподілу основних функцій за підрозділами і окремими працівниками, які виконують завдання, пов’язані з прийняттям і реалізацією програм підприємства; це конструк­ція організації, на основі якої здійснюється управління фірмою. Ця конструк­ція має або формальний, або неформальний вираз і охоплює два аспекти: вона охоплює канали влади та комунікації між різними адміністратив­ними службами та працівниками; інформацію, яка передається цими каналами.

Організаційну структуру управління визначають також як категорію менеджменту, яка відображає організаційний бік відносин управління і ста­новить єдність рівнів і ланок управління у їх взаємозв'язку.

Ланка управління — відокремлений орган (працівник), наділений функ­ціями управління, правами для їх реалізації, визначеною відповідальністю за виконання функцій та використання прав.

Рівень управління — сукупність ланок управління на певному щаблі іє­рархії управління. Рівні управління, поєднуючи різні ланки, характеризують рівень концентрації процесу управління і послідовність підпорядкування одних ланок іншим зверху донизу.

Організаційна структура управління визначається як склад, взаємо­зв'язки та супідрядність організаційних одиниць (підрозділів) апарату управ­ління, які виконують різні функції управління організацією (підприємством).

Згідно до цього визначення основними елементами організаційної струк­тури управління є:

· склад та структура функцій управління;

· кількість працівників для реалізації кожної управлінської функції,

· професійно-кваліфікаційний склад працівників апарату управління:,

· склад самостійних структурних підрозділів;

· кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними;

· інформаційні зв'язки.

Зрозуміло, що чим досконаліша організаційна структура управління, тим ефективніший вплив управління на процес виробництва (надання послуг). Для цього організа­ційна структура повинна відповідати певним вимогам:

· адаптивність (здатність організаційної структури пристосовуватися до змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі);

· гнучкість, динамізм (здатність чітко реагувати на зміну попиту, вдо­сконалення технології виробництва, появу інновацій);

· адекватність (постійна відповідність організаційної структури пара­метрам керованої системи);

· спеціалізація (функціональна замкнутість структурних підрозділів, обмеження та конкретизація сфери діяльності кожної керуючої ланки);

· оптимальність (налагодження раціональних зв'язків між рівнями та лан­ками управління);

· оперативність (недопущення безповоротних змін у керованій системі за час прийняття рішення);

· надійність (гарантованість достовірності передачі інформації);

· економічність (відповідність витрат на утримання органів управління можливостям організації);

· простота (легкість для персоналу розуміння та пристосування до даної форми управління та участі у реалізації мети організації).

На побудову організаційних структур впливають:

- розміри виробничої діяльності фірми;

- виробничий профіль фірми;

- характер продукції (послуг);

- сфера інтересів і масштаби діяльності фірми (орієнтація на місцевий, національний чи зовнішній ринок);

- характер об’єднання;

- форма власності, інвестування тощо.

Процес побудови ОСУ відбуваєть­ся поетапно: від задуму щодо майбутньої організації — до визначення завдань поточного адміністрування.

Побудова ОСУ передбачає:

- формування виробничої структури та структури апарату управління організацією;

- визначення схеми взаємозв'язків між підрозділа­ми, що забезпечують бажаний рівень централізації чи децентралізації;

- регламентацію управлінських функцій і виробни­чих завдань, визначення повноважень і обов'язків поса­дових осіб;

- затвердження положень про роботу відділів та по­садових інструкцій;

- формування штату працівників організації. Найраціональнішою структурою є така, яка сприяє ефективній взаємодії організації із зовнішнім середови­щем, продуктивному й доцільному розподілу і спрямо­вуванню зусиль працівників, а також задоволенню по­треб клієнтів.

Ключовими поняттями організаційної структури є її елементи, зв'язки (стосунки), рівні та повноваження.

Елементами організаційних структур управління є органи всіх систем управління організацією та взаємозв’язки між ними.

Зв’язки підтримують стосунки між елементами ОСУ. Розрізняють горизонтальні і вертикальні зв’язки.

Горизонтальні зв’язки є однорівневими і мають характер узгодження. Вони найчастіше співвідносяться з певними функціями менеджменту, коли виникає потреба узгодити цілі чи завдання окремих функціональних підрозділів.

Потреба у вертикальних зв’язках виникає за наявності різних рівнів управління. Це стосунки підпорядкованості, завдяки яким реалізуються владні повноваження керівників.

Між усіма складовими організаційної структури іс­нує взаємозалежність: зміни в одній із них зумовлюють необхідність перегляду інших.

Формування організаційної структури має відбуватися з ура­хуванням функціонального, елементного та організа­ційного аспектів.

Функціональний аспект полягає у визначенні кола функцій системи і у виокремленні її підсистем (функці­ональних підрозділів).

Елементний аспект доповнює функціональний і передбачає виділення у системі окремих елементів з чіт­ким визначенням їх функцій. Для цього функції групу­ють за спорідненістю і закріплюють за окремими еле­ментами - більш-менш автономними частинами систе­ми. За великих масштабів діяльності організації такі відділи поділяють на менші частини для забезпечення керованості ними..

Організаційний аспект формує зв'язки між елемен­тами системи, тобто остаточно визначає її структуру. Ці зв'язки об'єднують елементи в єдине ціле і дають змогу їм взаємодіяти. Отже, створюються передумови для ефективного управління організацією: вирішуються питання щодо ієрархічного підпорядкування і форму­люються необхідні вимоги щодо взаємодії однорівневих підрозділів.

Завдання менеджера в процесі організації полягає в тому, аби надати усім компонентам організації такої форми та об’єднати їх таким чином, аби фірма являла собою одне ціле і функціонувала цілеспрямовано. Для зображення структурних взаємозв’язків основних рівнів та підрозділів організації, їхньої підпорядкованості на практиці використовують схеми організаційної структури управління. Такі схеми є лише скелетом системи управління, оскільки не розкривають склад та зміст функцій, прав та обов’язків підрозділів та посадових осіб.

Теорія менеджменту виділяє два класи організаційних структур управління виробництвом:

1. Бюрократичні (механістичні) структури.

2. Адаптивні (органічні) структури.

Бюрократичні (механістичні) організаційні структури характеризу­ються високим рівнем розподілу праці, розвинутою ієрархією управління лан­цюгом команд, наявністю численних правил і норм поведінки персоналу, під­бором кадрів за діловими та професійними якостями.

Більшість сучасних організацій є варіантами бюрократичних структур тому, що їх характеристики - чіткий розподіл праці, ієрархічність управління, наявність посадових інструкцій та ін. добре підходять для промислових фірм, організацій сфери послуг, усіх видів державних установ.

Серед бюрократичних структур виділяють:

- лінійний тип організаційної структури;

- функціональний тип організаційної структури;

- лінійно-функціональний тип структури;

- дивізіональний тип структури.

Адаптивні структури розробляються і застосовуються з метою забезпечення можливостей реагування на зміну зовнішнього середовища й впровадження нової технології.

Адаптивні структури управління краще пристосовані до швидкої зміни зовнішніх умов, в них творча і змістовна сторона діяльності переважає над формальною. Особливості адаптивних структур:

- краще підходять до роботи в нестабільних умовах, коли виникають проблеми чи завдання, які неможливо розділити на елементи і розподілити між підрозділами;

- обов’язки і функції підрозділів постійно змінюються відповідно до зміни умов;

- працівники взаємодіють як по вертикалі так і по горизонталі;

- заохочується ініціатива, творчий підхід до справи.

Найбільш відомі типи адаптивних організаційних структур такі:

- матрична структура;

- конгломератна(змішана) структура.

Проектування і удосконалення діючих організаційних структур відбувається на основі таких методологічних принципів:

1. Принцип єдності мети.

2. Принцип первинності функцій і вторинності структури.

3. Принцип функціональної замкнутості підрозділів.

4. Принцип простоти організаційної структури.

5. Принцип єдності розпорядництва.

6. Визначення оптимальної норми керованості (кількість підлеглих, які підпорядковані одному керівникові, повинна бути обмеженою).

7. Встановлення оптимального співвідношення централізованих і децентралізованих форм управління.

8. Принцип зворотнього зв’язку.

Сучасний етап розвитку економіки ставить нові вимоги до організаційних структур управління, серед яких:

- підвищення ролі стратегічного планування;

- посилення функцій, пов’язаних з маркетингом;

- здійснення системи оцінки керівних кадрів;

- впровадження автоматизації задач управління;

- скорочення кількості управлінських ланок;

- економічність та ін.

ПИТАННЯ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЮ

1. Розкрийте поняття терміну „організація”.

2. Види і характеристики повноважень.

3. Вимоги до створення організаційних структур управління.

4. Що таке „ланка” і „рівень” управління?

5. Класифікація організаційних структур управління.

6. Варіанти бюрократичних структур управління.

7. Специфіка адаптивних організаційних структур.

РЕКОМЕНДОВАНА ЛІТЕРАТУРА

Базова:

1. Гірняк О.М., Лазановський П.П. Менеджмент.: Підручник. – Львів: «Магнолія плюс», 2004. – 352с.

2. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Основи менеджменту: Підручник. - Київ, Академія, 2003. – 416с.

3. Тарнавська П.Н., Пушкар Р.М. «Менеджмент». Теорія і практика. - Тернопіль, 1997.- 456с.

Допоміжна:

1. Меском М.Х., Альберт М. «Основи менеджменту» М., Дело, 1997 р.

2. О.В. Рудінська Менеджмент. Київ, Ельга, 2002. – 335с.

3. Шегда А.В. Менеджмент: Підручник. – К.: Знання, 2004. – 687с.

вид: лекція

ТЕМА 6. Мотивація

Мета: визначити сутність та зміст функції «мотивація», визначати засоби мотиваційного впливу.

Після вивчення теми студенти повинні:

ЗНАТИ зміст поняття "мотивація"; основні мотиваційні теорії; принципи побудови системи винагород та стягнень;

ВМІТИ визначати власні спонукання до праці; розробляти систему стимулюючих факторів до ефективної діяльності для свого колективу (групи).

КІЛЬКІСТЬ ГОДИН: 2

Дата добавления: 2014-01-07