Матричная структура

Матричную структуру применяют для интеграции комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей, поэтому она является сочетанием элементов продуктовой и функциональной структур. Это достигается путём формирования наряду с функциональными подразделениями проектных групп для реализации целевых проектов и программ.

В общем случае под проектом понимают временную организацию, создаваемую для решения конкретной комплексной задачи в ограниченные сроки и в пределах выделенных ресурсов. Поэтому проектные группы обычно представляют собой временные структурные образования, в которые набирают специалистов разного профиля: инженеров, экономистов, маркетологов, руководителей производства и т.д. из функциональных служб, научных отделов, проблемных лабораторий (рис.15).

Специалисты проектных групп находятся в двойном подчинении: они подчиняются руководителю функционального подразделения, в котором работают постоянно, а также руководителю соответствующего проекта. Руководитель проекта отвечает за весь комплекс работ по своему проекту и имеет для этого в своём распоряжении необходимые материальные и финансовые ресурсы. Функциональные руководители определяют конкретных исполнителей и методику выполнения задач. После завершения работ по проекту проектные группы распускаются, а персонал переходит в новую проектную группу или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняется).

Матричная структура обладает способностью легко адаптироваться к ситуации за счет широкого использования вариабельных, периодических и ситуативных связей. Матричная структура имеет полицентрический характер, где в качестве центров выступают руководители проектов. Таким образом, системообразующими являются не только вертикальные, но горизонтальные связи.

Рис. 15. Матричная структура

Матричную структуру целесообразно применять в проектных, исследовательских организациях, в организациях, реализующих крупные целевые программы реконструкции, реорганизации, диверсификации и т.д. Часто матричная структура охватывает лишь часть организации, непосредственно вовлечённую в инновационную деятельность.

Вариантами матричной структуры являются проблемно-целевая, программно-целевая и бригадная структуры.

Проблемно-целевая (проектная) структура ориентирована на ускоренное решение отдельных технических, организационных задач или комплексных проблем путем создания временных проектных групп из специалистов разного профиля численностью в 8-10 человек. Проблемно-целевые группы создают и на постоянной основе для решения оперативных задач по устранению технических трудностей и неполадок.

Проблемно-целевые группы используют и в организациях с линейно-функциональной структурой управления, однако редко отражают на формальных схемах организационных структур.

Программно-целевое управление направлено на реализацию программ, рассчитанных на длительный период времени и предусматривающих повышение эффективности производства. Программные группы создаются на постоянной и после разработки программы занимаются координацией деятельности всех участников реализации программы, а также контролем выполнения работ.

Распространено создание программных групп в отделе сбыта (для разработки мероприятий по расширению реализации конкретной группы товаров) и инженерных службах (по разработке нового типа продукции, улучшению качества выпускаемой, совершенствованию технологии производства).

Бригадная структура основана на групповой форме организации труда. Основные принципы деятельности бригады: самостоятельность работы и принятия решений, замена жестких правил и норм на гибкие связи. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, основными задачами которого являются обеспечение взаимопомощи участников, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем.

Матричная структура чаще всего встречается в компаниях, занимающихся высокими технологиями и биотехнологией. Использование такой структуры требует длительной подготовки и настройки механизма взаимодействия звеньев организации. В противном случае использование этой структуры ухудшает результаты организации.

Преимущества:

1) создаются возможности для гибкого перераспределения трудовых ресурсов в зависимости от потребностей проектов;

2) улучшается взаимодействие специалистов разного профиля в каждой целевой группе;

3) сокращается цикл выполнения работ по проектам и программам, повышается качество работ;

4) создаются возможности для проявления инициативы и творчества специалистов при выполнении работ;

5) возникает удовлетворённость специалистов трудом.

Недостатки:

1) структура порождает тенденции к анархии;

2) структура осложняет распределение обязанностей и полномочий;

3) часто наблюдается недостаток полномочий у руководителей проектов для реального воздействия на функциональные подразделения;

4) структура способствует возникновению конфликтов;

5) структура ограничивает возможности сотрудников для продвижения по службе;

6) для внедрения структуры требуется длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура.

Дата добавления: 2014-01-11