![]() КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
Кадровая стратегия в системе управления
Выполнение стратегии Выполнение стратегии связано с проведением стратегических изменений, которые должны привести к решению трёх задач: Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление стратегии. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Основной областью проведения стратегических изменений является организационная структура и организационная культура. После выбора стратегии её следует реализовать, объединив с другими организационными функциями. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: Ø тактики; Ø политики; Ø процедур; Ø правил. Существует два широко применяемых управленческих инструмента, которые способствуют управлению реализации стратегического плана: бюджет и управление по целям (МВО). Тема 5: «Стратегия УП» Стратегия – это взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подхода во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к её конкурентам. Цель стратегии состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат компании высокую рентабельность и получение устойчивой прибыли. Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленной цели путем координации и распределения ресурсов в организации. Стратегия организации обеспечивает непосредственную взаимосвязь между общим предназначением организации (миссией), политикой и конкретными мероприятиями, которые должны быть подчинены достижению общих стратегических целей. Соотношение этих понятий представлено в табл.1. Табл.1. Соотношение понятий «миссия», «стратегия», «политика» и «направление деятельности».
По своему существу стратегия – это набор правил по принятию решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Табл.2. Стратегии УП, связанные с основными стратегическими направлениями работы организации.
Стратегия каждой организации может быть описана по двум основным параметрам: длительность планирования и тип стратегии. Под длительностью планирования в данном случае понимается уровень просматриваемых перспектив: • стратегический (от трех до пяти лет); • управленческий (один-три года); • практический уровень оперативного управления (до одного года). Тип стратегии задает основные варианты целей и способов деятельности организации: Ø предпринимательская — поиск новых рынков и продуктов; Ø динамического роста — расширение присутствия на рынке; Ø прибыльности — максимизация прибыли за счет снижения затрат, сокращения вложений в развитие производства; Ø ликвидационная — продажа с целью изменения профиля деятельности или прекращение работы предприятия. С учетом глубины планирования и типа целей руководитель кризисного предприятия должен разрабатывать конкретные сценарии работы с персоналом, выбирать тот тип руководства, который наиболее эффективен с учетом ситуации в организации, уровня планирования и специфики стратегии организации. Стратегии организации можно сгруппировать, взяв за основу одну из видовых стратегий: контроль над затратами, стратегию дифференциации или фокусирование. Стратегия контроля над затратами базируется на снижении собственных издержек по сравнению с затратами конкурентов путем обязательного контроля над затратами и/или путем регулирования размера предприятия и объема продукции, благодаря чему достигается более высокая эффективность производства. Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы поставить на рынок труда товары или услуги, по своим качествам более привлекательные в глазах потребителя, чем конкурирующая продукция. Фокусирование - это стратегия, при которой предприятие целенаправленно ориентируется на какую - то группу потребителей, или на ограниченную часть ассортимента продукции, или на специфический географический рынок. Определение типа рыночной стратегии опирается на результаты прогнозирования и выбор приоритетов. В зависимости от фазы цикла и состояния экономики рыночная стратегия может ориентироваться на освоение формирующегося рынка, принципиально новой продукции, реализующей базисные инновации. Известны следующие виды стратегических альтернатив: А) Ограниченный рост. Это стратегия, которая применяется в зрелых организациях. Для нее характерно установление целей от достигнутого. Если фирма была прибыльна в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, она, скорее всего, будет оставаться прибыльной и в будущем. Б) Стратегия роста осуществляется путем постоянного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. Она применяется в динамично развивающихся областях промышленности с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним и внешним. В) Стратегия сокращения. Стратегия сокращения выбирается чаще всего тогда, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или для спасения организации. Г) Стратегия сочетания имеющихся альтернатив. Данная стратегия представляет объединение любых из трех упомянутых стратегий. При выборе стратегии возможны два пути: 1) устранение узких мест; 2) неупущенных шансов, позволяющих выбрать и использовать наиболее благоприятные из имеющихся возможностей. Выбор конкретной стратегии определяется долгосрочными целями организации, её внутренними ресурсами и традициями. Под стратегическим управлением понимается управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, осуществляет гибкое регулирование и своевременное изменение в организации, отвечающее вызову окружения и позволяет добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет компании выживать и достигать своей стратегической цели.
Рис.1. Эволюция стратегического управления. Таким образом, стратегия включает: А) Определение перспективных целей развития организации, методов и времени их достижения, а также системы оценки степени реализации этих целей; Б) Общий курс действий организации на определенный период. Новый подход к понятию стратегии уточняет следующие отдельные аспекты: Ø В стратегии одинаково важны все составляющие; Ø Стратегия имеет отношение не только к внешней стороне деятельности, но и к внутренним факторам; Ø Человеческие ресурсы достаточно сильно влияют на реализацию разработанной стратегии и имеют свой стратегический статус. Современные компании находятся в состоянии постоянных перемен, от скорости осуществления которых зависит их успех. Ключ к овладению инновационным управлением лежит в эффективном использовании имеющихся человеческих ресурсов, что возможно если УП является частью общей стратегии развития организации. Взаимосвязь стратегии бизнеса и стратегии УП представлена в табл.3.
На практике различные организации редко останавливаются на каком-то одном варианте. Часто общая стратегия представляет собой комбинацию различных вариантов стратегии, опираясь на значимость и ожидаемый результат каждой. В соответствии подразумевается жесткая связь между кадровой и деловой стратегией, при этом последняя должна быть гибкой, т.е. способной реагировать на изменения внешней среды и приспосабливаться к этим изменениям. Обеспечение соответствия организационной и кадровой стратегии осуществляется путем построение следующей матрицы (табл.4). Табл.4. Концептуальный метод «связывания» деловой и кадровой стратегии.
Различия в окружающей среде организации будут влиять на стратегию гибкости /соответствия. В стабильной предсказуемой среде наилучшей будет стратегия развитии у персонала ограниченного диапазона умений и навыков (или сохранение постоянного количества навыков у людей) и культивирование с помощью должностных требований узкого спектра поведенческих проявлений. В динамично развивающейся непредсказуемой среде, компании могут развивать органичные системы человеческих ресурсов, которые создают резерв человеческого капитала из людей, обладающих широким диапазоном знаний и навыков. Стратегия УП представляет собой совокупность действий и последовательность принимаемых кадровых решений, позволяющих оценить, проанализировать и выработать необходимую систему воздействия на персонал для реализации выбранного типа стратегии развития организации. Персонал-стратегия предполагает методы и процедуры анализа реализуемости общих перспективных задач организации с точки зрения возможностей персонала. Кроме того, кадровая стратегия создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и организацию, и её персонал.
Рис.2.Роль, место и функции стратегического и оперативного управления. На сегодняшний день понятие стратегия УП пока отсутствует, но основные черты, которым она должна отвечать уже определились: Ø Стратегия должна носить долговременный характер, т.к. изменение поведенческих, мотивационных и др.установок, а также развитие персонала, требует длительного периода времени; Ø Стратегия формируется с учетом влияния большого числа внешних и внутренних факторов, тесно связана со стратегией развития организации в целом, направлена на достижение конкретных целей организации, определяет основные направления работы с кадрами, содержит сроки и показатели, по которым оценивается эффективность её реализации; Ø Характеризуется выработкой необходимой системы воздействия на персонал для реализации выработанной стратегии развития предприятия.
Рис.3.Модель взаимосвязи стратегии предприятия и стратегии УП. Отправной точкой являются стратегические цели организации, определяемые высшим руководством. Тип стратегии развития организации задает основные варианты целей и способов её деятельности, применительно к которым она должна разработать конкретный сценарий работы с персоналом, выбрать тот тип руководства, который наиболее полно отражает специфику стратегии. Табл.5. Особенности УП при различных стратегиях развития.
Помимо организационно разработанной и функциональной стратегии, которые показывают пути достижения специфических целей организации, стоящие перед отдельными подразделениями и службами. К числу таковых относят стратегию УП. Четко сформулированная и письменно изложенная стратегия развития организации помогает лучше понять круг задач, которые должны быть решены в рамках кадровой политики. Обретение организацией стратегического измерения делает кадровую политику более активной. Предприятием могут быть выбраны следующие стратегии: · Экономия издержек; · Увязка прогнозов потребности в персонале с планами развития; · Полное обеспечение потребности организации персоналом высокого качества; · Дополнительные вложения в развитие персонала; · Дифференцированный подход к разным группам работников. Среди множества видов стратегических подходов к УП выделяют 4 основных: 1) совершенствование навыков персонала. Цель – нахождение и подготовка работников с высоким уровнем профессионализма. Составляющие стратегии: ü Комплектация персонала; ü Тренинг; ü Улучшение условий труда; ü Совершенствование практики взаимоотношений персонала. 2) поддержание внутрикорпоративного климата наибольшего благоприятствования работе персонала. Цель – способствовать реальной поддержке и мотивации персонала. Составляющие стратегии: · Расширение полномочий персонала; · Реальная помощь персоналу в освоении новых профессий; · Разнообразие предлагаемых профессий; · Гибкая система вознаграждения.
3) совершенствование практики измерения выполненной работы. Цель – направить энергию персонала на повышение производительности труда. Составляющие стратегии: oОбъективная оценка выполненной работы; oПериодическое обновление систем комплектации. 4) усиление значимости участия персонала в маркетинге. Цель – создать связующее звено между целями персонала и целями компании. Составляющие стратегии: Ø Разработка альтернативных видов деятельности; Ø Увеличение компенсаций за счет успешного маркетинга. Структура кадровой стратегии: 1. Общие положения. Кадровая стратегия организации является долгосрочным документом, рассчитанным, как минимум, на пятилетний период и представляет собой совокупность основных подходов организации к разработке системы воздействий на персонал для реализации выработанной стратегии развития организации. 2. Объект и субъект кадровой стратегии Объектом кадровой стратегии организации является ее персонал, понимаемый как совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с организацией, выступающей как работодатель, называемых ее сотрудниками и обладающих определенным количественными и качественными характеристиками, определяющих их способность к деятельности в интересах организации. 3. Базовые принципы кадровой стратегии. Кадровая стратегия организации основывается на следующих базовых принципах, разделяемых всеми субъектами организации, как организационной системы: Ø организация рассматривает персонал, как человеческий ресурс, способный обеспечить ей конкурентные преимущества и достижение лидерских позиций при условии планирования и обеспечения его оптимального использования, развития и качества; Ø управление персоналом организации основывается в первую очередь на преобладании экономических и социально-психологических методов и составляет одну из важнейших функций управления организации на всех иерархических уровнях управления. При этом линейное руководство делегирует службам управления персоналом определенные полномочия в области организации работы с персоналом, оставляя за собой право принятия решения в пределах установленной компетенции; Ø персонал организации рассматривается как капитал, приобретенный в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал - как долгосрочные инвестиции в развитие организации; Ø персонал организации является носителем ее корпоративной культуры и ценностей и во многом способствует созданию положительного обобщенного образа организации, способствующего созданию потенциала, идентификации и поддержки, атмосферы доверия, приемлемости и благорасположенности общества к деятельности организации на различных уровнях; Ø организация, как работодатель, и персонал выступают как социальные партнеры, разделяющие цели производства и способы их достижения, определяемые стратегией и политикой организации. 4. Цели и задачи реализации кадровой стратегии Генеральной целью реализации кадровой стратегии организации является обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющем наиболее эффективно реализовать стратегические цели и политические задачи организации на каждом этапе ее деятельности. Под обеспечением качества персонала понимается наибольшее достижение соответствия его качественных и количественных характеристик текущим и перспективным потребностям организации. Реализация кадровой стратегии организации предполагает наличие двух этапов, для каждого из которых характерна постановка и реализация своей группы целей. Для решения этой цели наиболее характерна постановка следующих задач: · обеспечение оптимального состояния между результатом выполняемой конкретным сотрудником работы и затратами организации; · формирование и учет долгосрочных компонентов, определяющих уровень эффективности управления персоналом. На втором этапе основная цель кадровой стратегии – обеспечение социальной эффективности управления персоналом организации. Основными задачами этого этапа являются: ü выявление, учет и использование в управлении персоналом дифференцированных индивидуальных потребностей и ожиданий сотрудников; ü формирование коллективных интересов на основе их индивидуальных потребностей. Основные формы и методы, применяемые при практической реализации целей и задач, предусматриваются кадровой политикой организации. Анализ взаимосвязи стратегии бизнеса и стратегии УП осуществляется через участие руководителей службы УП в разработке стратегических решений организации. На формирование стратегии УП оказывают непосредственное влияние следующие внешние и внутренние факторы: ü Миссия организации как глобальная концепция её изначального появления, функционирования и дальнейшего развития на соответствующем сегменте рынка, определяемом организацией на стадии своего формирования. Она является концентрированным выражением смысла её существования; ü Имидж организации в глазах потенциальных и действующих сотрудников; ü Финансовые возможности организации по привлечению и содержанию наёмного персонала; ü Степень компетентности сотрудников службы персонала. Вместе с тем выделяют другие факторы, определяющие стратегию УП: o Стратегия организации; o Жизненный цикл организации; o Размеры организации; o Окружающая среда. Ключевыми факторами, обеспечивающими внедрение стратегии в рамках компании, являются: · Организационная структура; · Системы (информационная, система учёта, бюджетирования, измерения финансовых и производственных показателей); · Люди; · Организационная культура. Объектами стратегического управления в отношении персонала являются сотрудники организации, условия труда, структура персонала. Разрабатывая стратегию УП, необходимо руководствоваться правилом: «В основу совершенствования систем и методов управления должны быть положены человеческие ресурсы». В процессе выработки стратегии важно учитывать стратегические способности организации или макрокомпетенции, т.е. способности, которые формируют отличительные черты организации, трудно поддающиеся копированию. Носителем макрокомпетенции являются работники организации, которые аккумулируют опыт во всем многообразии. Составляющие макрокомпетенции: o Базовые знания и компетенции персонала; o Технические системы и знания, которые определяют технические и научные достижения фирмы; o Система управления созданием новой техники, технологии, новой компетенции. Таким образом, стратегия УП представляет собой специфический набор основных целей, принципов и правил работы с персоналом, конкретизированный с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики организации. При этом все эти моменты должны быть соотнесены с конкретными стадиями жизни организации. Формирование стратегии УП может происходить сверху - вниз и снизу-вверх.
Дата добавления: 2014-11-06; Просмотров: 2816; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |