Десять заповідей першого контакту

1. Ваші доводи повинні спиратися на попередній досвід контрагента, будь то дослідник, спонсор, технолог, адміністратор або кінцевий споживач. Це означає, що, перш ніж звертатися до конкретної особи, необхідно "обчислити" сфери його особистих інтересів і особистого досвіду.

2. Ваші доводи, факти і припущення повинні узгоджуватися і з суспільним досвідом, щоб було прозоре ясно, що участь контрагента в справі зустріне розуміння і підтримку суспільства.

3. Дуже добре, якщо Ви зможете показати, що пропонована інновація вирішить яку-небудь наболілу проблему суспільства, тобто що суспільство чекає не дочекається, коли Ви розвернете свою справу і полегшите його тяжкі проблеми.

4. При всій спорідненості з попереднім досвідом і контрагента, і суспільства корисно показати, що пропонована інновація достатньо нова і свіжа і що чинник новизни працюватиме на користь справи.

5. Ваші доводи і припущення у жодному випадку не повинні давати навіть натяку на можливе порушення юридичних, моральних або ділових норм.

6. Потрібно мати в запасі всі необхідні числові дані, але користуватися ними украй обережно; з одного боку, вони повинні бути абсолютно надійні (а ще краще, якщо вони підкріплені авторитетним джерелом, відомим Вашому контрагентові), а з іншого боку, цей сухий цифровий матеріал можна пускати в оборот тільки за ініціативою контрагента, а ніяк не по власній.

7. В процесі спілкування з контрагентом уважно стежите за його реакцією на Ваші дії і вислови. У разі поступового зрушення до негативної реакції негайно припиняйте цю тему. Краще перенести спробу на інший (сприятливіший) випадок, чим отримати зараз негативну відповідь, яка буде вже остаточною.

8. Майте на увазі, що "краще один раз побачити, чим сто разів почути". З ким би Ви не розмовляли, позитивний ефект буде набагато більший, якщо Вам є що показати контрагентові. Є зразок кінцевого продукту? - прекрасно. Є макет або малюнок кінцевого продукту? - добре. Є розрахунки, теоретичні викладення або інші письмові свідоцтва високої якості інновації? - непогано, але вдаватися до деталей цієї писанини варто лише за активного бажання контрагента (інакше - нудьга і негативна реакція). І у будь-якому випадку демонстраційні матеріали у Ваших руках повинні бути високої якості виконання, оскільки щонайменша неохайність автоматично екстраполюється і на суть, і на надійність всього проекту, та і на Вас самих.

9. Якщо у Вас є можливість організувати процес першого контакту з контрагентом так, щоб Ви були йому спочатку представлені і рекомендовані особою, яка користується довірою і пошаною цього контрагента, то Ваші шанси на успішний контакт значно збільшаться.

10. Якщо Ви достатньо компетентні в області інтересів і занять контрагента, не соромтеся говорити з ним на його мові і користуватися спеціальною термінологією, це збільшить ступінь довірчості спілкування. Але у жодному випадку не робіть цього, якщо є ризик неправильно використати який-небудь спеціальний термін. Одна така помилка (а вона ріже вухо відразу і наповал) зведе Вас в його очах до рівня неписьменного вискочки, з яким поділа мати не можна. Навпаки, в цьому випадку краще заздалегідь вголос визнати нескінченну перевагу контрагента в його спеціальній області, Вам мало відомою, і Ви отримаєте перевагу уважного слухача.

Ці десять правил стосуються в основному зовнішнього по відношенню до інновації оточення. Але велике значення мають і деякі спеціальні властивості власне інновації, що сприймаються реципієнтом. А саме:

1. Відносні достоїнства, переваги інновації в порівнянні з існуючими об'єктами і процесами, що виконують ту ж (або подібну) функцію.

2. Сумісність з наявним оточенням. Консервативність людського побуту і міркування економії породили правило, що нове набагато легше приймається суспільством, якщо воно зручно вписується в те оточення, що вже є.

3. Складність інноваційного продукту повинна відповідати його призначенню. Продукт масового споживання повинен бути розрахований "на дурня" і не допускати ніяких небезпечних ситуацій при нештатному застосуванні. Але і продукт вузького спеціального застосування не повинен бути занадто складним, оскільки це, як правило, знижує його надійність, а відповідальність унікальних виробів зазвичай також є унікальною.

4. Наочність, можливість "спробувати" інноваційний продукт при першому контакті полегшує "засвоєння" контрагентом всіх його достоїнств, він вже неявно "користується" цим продуктом, тобто як би "зріднився" з ним, що значно полегшує перехід до позитивного рішення по інновації.

5. Якщо можливості "спробувати" не представляється, то перевагу має така інновація, результат використання якої найбільш очевидний. Цю очевидність корисно показати на прикладах максимально опукло.

Контрольні завдання (продовження):

8.5. Ви прослуховували магістерський курс "Інноваційний менеджмент" і зіткнулися з проблемою працевлаштування по цій спеціальності. Які варіанти можна випробувати в сьогохвилинній ситуації в регіоні? (Запропонуєте 3-4 варіанти) До кого звернутися і які доводи використовувати?

8.6. У лабораторних умовах отримана напівпрозора пластмаса, що володіє унікальною властивістю: на світлу вона м'яка, як гума, а в темноті стає твердою, як полістирол. Де можна застосувати таку пластмасу, в яких виробах? І якими доводами переконати власників відповідного промислового підприємства зайнятися доопрацюванням цього винаходу?

2. Бар'єри ТТ (і як з ними боротися)

Отже, Ви дозріли для першого контакту з реципієнтом і готові почати рухатися по довгій дорозі Тт. На етапі першого контакту зустрінеться перший бар'єр - психологічний. Цей бар'єр не пов'язаний з технологією і взагалі з предметом обговорення, це - бар'єр міжособового спілкування. Відомо, що бувають зустрічі, коли співбесідники з першого погляду, з першого слова відчувають якщо не приязнь, то в усякому разі комфортність спілкування, ну, неначе при зустрічі знайомих після довгої розлуки (наприклад, зустріч 40-річних однокласників де-небудь в зарубіжному відрядженні). Але буває і навпаки, коли який-небудь жест, слово або деталь в одязі контрагента відразу настроюють одного із співбесідників на напруженість, дистанціювання, а то і просто на безпричинну неприязнь.

Ця первинна психологічна настройка фактично задає тон всьому останньому, і ясно, що при другому варіанті розвитку подій розраховувати на успіх не доводиться. Проте у Вашій владі є безліч способів збільшити вірогідність розвитку подій по першому (або хоч би по нейтральному) варіанту, для чого слід максимально використовувати першу заповідь (див. попередній розділ) і вибрати лінію поведінки таку, щоб, з одного боку, не зачепити хворі струни, а з іншою, показати свою зацікавленість в тих же сферах, що і контрагент.

Найбільш хворобливим питанням в нашому багатонаціональному суспільстві є побутовий націоналізм і, якщо Ваш співбесідник не одній з Вами національності, то будьте удвічі обережні. Ніхто не примушує підстроюватися під національні звичаї співбесідника, але враховувати і поважати їх - це якраз те, що зустріне розуміння і схвалення співбесідника (а якщо не зустріне, то Вам з ним не варто і продовжувати спілкування, справи все одно не буде).

Національний бар'єр, якщо такий в даному акті ТТ передбачається неминучим (наприклад, при передачі технології в іншу країну), може зіграти свою (як правило, негативну) роль і на подальших етапах ТТ, коли властивості нової технології або нового продукту можуть вступити в конфлікт із звичаями національності реципієнта або навіть з особливостями міжнаціонального спілкування (синдром "винайдено не у нас"). І тут ситуацію може врятувати попереднє вивчення (хоч би методом опиту) того, як буде зустрінута інновація персоналом реципієнта і суспільством його регіону, з метою розробки відповідної стратегії формування позитивної громадської думки. Корисно при цьому пригадати один з ключових прийомів винахідницької творчості - "обернути шкоду в користь".

При першому контакті з реципієнтом (а втім, і при другому і подальших - теж) істотну роль може зіграти чинник "третій - зайвий". Якщо обговорення проблеми носить хоч би в мінімальному ступені дискусійний, спірний характер, то чисельна нерівність сторін помітно впливає і на атмосферу, і на результати дискусії. У ситуації "два проти одного" сторона, що володіє чисельною перевагою, має можливість виступати з двох (не обов'язково співпадаючих) позицій, тоді як опонент не може займати дві позиції одночасно (інакше його легко викрити в суперечності самому собі). Проте, у цієї медалі є і оборотна сторона: опонент, що знаходиться в чисельній меншині, спочатку відчуває себе ущемленим в правах і внаслідок цього його думка вже спочатку зміщена в негативну, захисну сторону.

Коли Ви приходите до керівництва фірми на першу зустріч з приводу трансферу технології, то досить часто ситуація чисельної рівності (якщо вона мала місце) по ходу справи змінюється не на вашу користь: перехід до питань специфіки технології дозволяє контрагентові негайно запросити на обговорення свого фахівця, тобто природним чином організувати собі чисельну перевагу. Як в цьому випадку діяти Вам, залежить від багатьох чинників (можна привести з собою "групу підтримки", залишивши її до певного часу за межами кабінету, можна запропонувати перенести обговорення, можна "прийняти бій" в меншині, особливо якщо Ви відчуваєте себе абсолютно упевнено, і так далі), але бути готовим до такого повороту подій потрібно обов'язково.

Кабінети всіх начальників влаштовані однаково: начальницький стіл (іноді завалений паперами), за яким сидить господар, плюс або стільці уздовж стенів на віддаленні від столу, або довгий стіл засідань (у крупних фірмах, що практикують багатогодинні "п'ятихвилинки") із стільцями уздовж нього, або маленький столик упритул до начальницького і пара стільців біля нього. Хід бесіди із запрошеними в такий кабінет багато в чому визначається позицією, яку займе запрошений. Сидіти у стінки кабінету на стільці (позиція підлеглого співробітника), сидіти за столиком перед господарським (позиція гостя невисокого рангу), стояти перед начальницьким столом (позиція прохача або що провинився під час рознесення), стояти або сидіти поряд з господарем за його столом - це дуже і дуже різні позиції, і дуже по разному (інтуїтивно, підсвідомо) ведуть і відчувають себе учасники зустрічі. Зрозуміло, найбільш довірча розмова можлива лише тоді, коли сторони співробітничають, спільно працюють над питанням і ніякий фізичний бар'єр їх не розділяє, а це найчастіше відповідає "паралельній" позиції учасників.

Тому одне з Ваших завдань при першому контакті - ненав'язливо досягти такої паралельної позиції, тобто або змусити контрагента підійти до столу, де Ви розклали свої папери, або, передавши їх йому, встати поряд з ним для показу і роз'яснення яких-небудь деталей в цих паперах. Втім, при такому переміщенні потрібно уважно стежити за реакцією партнера, оскільки у разі небажаності такого переміщення його реакція зазвичай дуже помітна, і якщо вже вона має місце, то нав'язувати себе не можна, це буде сприйнято різко негативно (просто як нахабство).

Позиційний бар'єр (розділяючий простір або розділяючий стіл) мимоволі підсилює інший бар'єр - бар'єр прохача. Начальник звик, що всі, хто приходять до нього не по його виклику, обов'язково чого-небудь просять, тому і Вас підсвідомо сприймає так само (та і Ви, загалом, прийшли до нього зовсім не як нескінченний альтруїст). Тому вихідна позиція господаря кабінету при першому контакті практично завжди зміщена в негативну сторону (всім проханням адже не догодиш). І дуже неправильно буде, якщо Ви з ходу почнете переконувати його, що тільки ради процвітання його фірми Ви і пришли, такий вчинок неминуче викличе недовіру до всіх подальшим Вашим доводам. Краща тактика - тактика визнання і наочного обгрунтування взаємної вигідності взаємодії. І звичайно, ще краще, якщо перший контакт відбудеться не в кабінеті директора, а де завгодно ще, хоч би на виробничій ділянці його підприємства або в кабінеті будь-якого з його заступників або співробітників середньої ланки.

Після всього того, що тут сказане, резонно поставити питання: а що ж, власне, є предметом трансферу на цій стадії, на стадії першого контакту? Про технологію Ви ще не встигли майже нічого розповісти, тому відповідь на поставлене питання така: Ви самі, менеджер, є об'єктом трансферу. Ваше завдання - із сторонньої людини перетворитися на співробітника, в співучасника робочого процесу фірми-реципієнта. Ваше завдання - подати себе в такому світлі, щоб Вас включили в сферу діяльності фірми.

Добившись цього результату (хоч би в першому наближенні, хоч би з мінімальним поки, але позитивним ефектом), Ви приступаєте до подолання інших бар'єрів на шляху Тт.

Друга група бар'єрів, яка може Вам зустрітися на будь-якому етапі, - бар'єри технічні. Нова технологія означає те або інша зміна технологічного процесу. Ясно, що чим менше потрібний змін, тим простіше піде трансфер технології, тому вже при виборі майбутнього реципієнта турбота про мінімізацію таких змін повинна бути одним з визначальних чинників. І проте, ідеальна ситуація (тобто взагалі ніяких змін) в житті зустрічається украй рідко і Ви (разом із співробітниками фірми-реципієнта) стикаєтеся з цілим поряд технічних проблем і бар'єрів:

а) потрібно переналагодити деякі верстати і пристрої для нової технології (але вони зараз працюють на прибуток і, значить, потрібно зупинити виробництво, тобто замість товару, що реально випускається, витрачати час і гроші на переналадку устаткування, а це - втрати!);

б) деякі з наявних верстатів і іншого устаткування залишаться взагалі не у справ при переході на нову технологію (і куди ж їх дівати, це адже омертвлений ресурс!);

в) окремі верстати і пристрої вимагають заміни на абсолютно нове устаткування (значить, щось треба викинути, а щось інше купити, знову витрати!);

г) екологи чіпляються до кожної дрібниці, а з цією новою технологією доведеться писати нові інструкції і доводити, що нова технологія не брудніше старою;

д) нарешті, найважчий випадок, коли на час перебудови технології зупиняється все виробництво (витрати величезні, а компенсації, товарного продукту ще ніякого не немає).

Якщо Ви як менеджер надасте вирішувати всі ці технічні проблеми співробітникам фірми і займете роль тільки спостерігача (або критика, або реєстратора), то вірогідність успіху буде дуже мала. Інша справа, якщо Ви, використовуючи досягнутий рівень довіри з боку керівництва фірми, активно підключитеся до вирішення цих проблем. І тут, змінивши (у думках) смокінг менеджера на халат винахідника, Ви можете або підвищити рівень довіри до Вас до надзвичайних висот, або показати свою некомпетентність. Втім, "халат винахідника" - це поняття образне і в даному випадку обмежене. Рішення багато з названих технічних проблем може лежати зовсім не в технічній сфері, так що винаходити можна і спосіб використання устаткування (технічне завдання), що звільнилося, і напрями його реалізації, і шляхи реорганізації виробництва (організаційне завдання, завдання менеджменту). Але за великим рахунком при подоланні цієї групи бар'єрів менеджерові найбільш виграшно виступити перш за все як винахідникові, що знаходить нестандартні рішення (оскільки стандартні і без Вас знайдуть).

Технічні бар'єри: як правило, видні відразу, і з ними Ви можете зіткнутися прямо в процесі першого контакту (тому дуже корисно зібрати заздалегідь максимум інформації про технічну озброєність контрагента і мати "в кишені" два-три вже готових і добре продуманих вирішення яких-небудь приватних проблем цього рівня). Набагато складніше йде справа з іншою групою бар'єрів - соціальними бар'єрами. Зі своєю новою технологією Ви вторгаєтеся в сталий колектив, у відладжену систему взаємин і умінь. Є, звичайно, диваки, які раді вчитися, дізнаватися і освоювати нове все життя (майте на увазі, що їх всього 2%), але більшість виробничників виконують свою роботу "на автопілоті", використовуючи добре освоєні прийоми; вони не схильні знов сідати за парту і вивчати нові прийоми і спеціальності. Правда, сказати у відкриту про це не кожен зважиться (особливо при ненульовому рівні безробіття в регіоні), але і на ентузіазм тут важко розраховувати.

Але головне в цій групі бар'єрів в іншому. Велика частина керівників середньої ланки посідає свої посади не стільки по рівню освіти, скільки по конкретному досвіду, за часом роботи з даною технологією. І раптом - все на нулі, на старті, треба починати спочатку і набирати досвід з нуля. Хто не встиг, той запізнився, і до керма встане той, хто раніше оволодіє тонкощами нової технології. Жорсткість конкуренції між співробітниками багато в чому залежить від стратегії і стилю керівництва фірмою. Японський стиль роботи (довічна відданість фірмі і в зв'язці з нею - "вікове" просування по службових сходах) наший країні несвойственен, хоча і американський стиль, відповідний домінанті тільки ділових якостей, також не є повсюдним. Тому соціальні бар'єри в більшості випадків залишаються прихованими і сторонній людині практично невидимими.

Тут менеджер, що працює "пліч-о-пліч" із співробітниками фірми, що направляються на оволодіння новою технологією, повинен бути вже в значній мірі психологом, причому дуже наглядовим психологом і навіть психотерапевтом. Побачити тривогу немолодого майстра і допомогти йому, побачити блиск очей і енергію молодого співробітника і теж допомогти йому, згладжувати конфліктні ситуації, що виникають при обговоренні тих або інших технічних проблем (враховуючи, що в даному процесі "перехід на особі" в спорах зустрічається значно частіше, ніж в соціально нейтральній ситуації), все це - Ваш прямий обов'язок, якщо Ви хочете довести справу до переможного кінця. Таким чином, тут, при подоланні соціальних бар'єрів менеджер ТТ виступає перш за все як психолог.

Наступна група бар'єрів - бар'єри регуляцій. Якщо все, що обговорювалося вищим, відносилося до внутрішнього життя фірми, то ця група бар'єрів відображає взаємини фірми із зовнішнім світом. А ці взаємини дуже багатообразні і, головне, захоплюють ті сфери діяльності фірми, які досить часто є "табу" для сторонніх, оскільки пов'язані з комерційними таємницями і комерційними ноу-хау, багато в чому визначаються багаторічними особистими контактами і неформальними зв'язками. А проблем багато: потреба в нових матеріалах, що нових комплектують, новому устаткуванні найчастіше приводить до перебудови всій що цією склалася за роки системи постачання. Комерційні ризики такої перебудови в нашому не дуже обов'язковому сервісі дуже великі, так що доводиться думати і про гарантії, і про рекомендації, і про резервування джерел постачання.

Менеджер може і тут допомогти фірмі, але допомогти тільки ненав'язливими радами, використовуючи все своє знання ринку тих об'єктів, які потрібні фірмі для нової технології. Спроби активно підключитися до побудови нової системи постачання у жодному випадку не повинні сприйматися як лобіювання кого б то не було, тим більше, як економічне шпигунство, тому крайня обережність і ненав'язливість тут не будуть зайвими. Пам'ятаєте, що постачання - це святая святих виробничої фірми, це її кровоносна система, в якій ні тромби, ні свищі недопустимі.

Не менш важливим питанням для фірми є і питання збуту майбутній продукції, проведеній за новою технологією. Дослідження ринку, формування майбутнього попиту, збутова мережа (і підготовка до її перебудови, якщо це необхідно) - ці турботи теж повинні бути у полі зору менеджера. Таким чином, тут, в цьому "бар'єрному полі" менеджер виступає перш за все як маркетолог, як дослідник і організатор ринкового простору для нової технології.

Залишається останній бар'єр (але і найважливіший, принциповіший) - економічний. Підприємство може слідувати одній з двох ключових стратегій: короткостроковий економічний успіх з подальшою зміною діяльності ("зняти сливки") або довгострокове планування, розраховане на стратегічну стійкість підприємства в мінливих зовнішніх умовах. Цей вибір фактично зумовлює всю політику керівництва по переважних способах подолання бар'єрів, перерахованих вище. В деяких випадках стратегія підприємства в чистому вигляді несумісна з розкручуванням пропонованої технології, і тоді менеджерові залишається вибір: або розпрощатися з цією фірмою і шукати іншу, або знайти винахідницьке рішення, що суміщає несумісні речі (наприклад, швидку економічну віддачу і довготривалий дослідницький етап НІОКР за новою технологією). І тут менеджер виступає знов як винахідник, але не в технічній, а в соціальній і економічній області.

Все те, про що мовилося в цьому розділі, можна переформулировать в тому вигляді, який можна назвати "формальною суперечністю" (ФП). Формальною суперечністю називатимемо таку ситуацію, коли який-небудь об'єкт (званий "вузловим компонентом" даного ФП) повинен володіти двома прямо протилежними, взаємовиключними властивостями. У такому загостреному формулюванні виявляється набагато простіше використовувати типові прийоми вирішення протиріч, розроблені у винахідницькій практиці, що ми і спробуємо зараз зробити. Повернемося до перерахованих вище бар'єрів і для деяких окремих випадків переформулируем завдання.

Психологічний бар'єр Ю для успіху Вашої бесіди Ви з контрагентом одночасно повинні бути і знайомі, і незнайомі. З трьох основних принципів вирішення протиріч (у просторі, в часі і у відносинах) тут найбільш підходить третій: я повинен з ним йти на зустріч, знаючи про нього все, що можна (і будуючи свою поведінку відповідно до цього знання), тобто я з ним знайомий, а він при початку бесіди про мене нічого не знає, тобто він зі мною незнайомий. Результат: приємне здивування контрагента, без особливої напруги перехідне в приємне знайомство і взаємну довіру.

Технічний бар'єр Ю технологія повинна бути одночасно і новою, і не новою. Вирішення цього протиріччя тим ефектніше, чим ближче дана інновація до поняття "Ідеальний об'єкт", прийнятого у винахідницькій творчості. А там ідеальним вважається такий об'єкт, функція якого виконується... без самого об'єкту (Дуже яскраво про такий об'єкт висловився геніальний радянський авіаконструктор Р.О. ди Бартіні: "Ідеальний агрегат літака - це такий, який під час польоту залишається в ангарі"). В даному випадку ідеальний інноваційний об'єкт - це такий, який можна отримати без якої-небудь зміни наявній технології.

З діалектики відомо, що ідеальна, абсолютна істина недосяжна, але наближатися до її розуміння можна скільки завгодно довго. Переносячи це твердження на інновацію, можна тільки сказати, що треба прагнути наблизити передаваний інноваційний об'єкт (технологію або продукт) до поняття ідеального, тобто всіма заходами мінімізувати необхідність змін існуючого порядку, технології, що існує у реципієнта.

І все-таки, як же вирішити це протиріччя? В деяких випадках воно вирішується "в часу", коли нове виявляється "добре забутим старим", і в запасниках реципієнта опиняється майже все необхідне для інноваційної технології, давним-давно не використовуване. У інших ситуаціях може спрацювати принцип вирішення протиріччя "в просторі", коли потрібне устаткування знаходиться не на ділянці, призначеній для інноваційної технології, а на сусідньому (або взагалі у сусіда-підприємця, якому воно не потрібне). До речі, в цій ситуації початкову формальну суперечність краще б сформулювати так: інновація і вимагає оновлення устаткування, і не вимагає оного оновлення. Як бачите, навіть формулювання формальної суперечності (а таких формулювань може бути декілька) вже дають підказки, де шукати рішення.

Соціальний бар'єр Ю Робочий колектив повинен бути одночасно і старим (досвід!), і новим (нові знання і уміння). Для цієї суперечності можна також запропонувати декілька варіантів дозволу, використовуючи кожен з трьох основних принципів, перерахованих вище.

Наприклад, узявши за основу принцип вирішення протиріччя в часі, можна організувати перехід до нової технології дискретним, коли частина часу робоча команда працює за старою технологією, а іншу частину - по новій, і вже з новим розподілом ролей. Гострота внутрішньої конкуренції в команді легко знімається призначенням на час освоєння нової технології зовнішнього куратора - "варяга" з організації - джерела інновації. За бажання можна зберегти і ієрархію старої команди, відповідним чином організувавши процедуру перенавчання.

Бар'єр регуляції Ю Постачальники повинні бути і старими (перевіреними часом співпраці), і новими (що поставляють нові об'єкти). По-перше, якщо постачальником є спеціалізована організація оптового постачання, то проблема може взагалі вирішитися сама собою. Ви повідомляєте нову номенклатуру постачання, а далі вже турбота постачальника, а не Ваша.

Проте, часто в цілях економії виробник вважає за краще спілкуватися з виробниками без посередників, і тут треба шукати інше рішення. Арсенал винахідницьких прийомів не вичерпується трійкою основних, і в даному випадку можна використовувати "метод посередника", коли нового постачальника шукають не безпосередньо, а через всіх своїх контрагентів, користуючись їх рекомендаціями. Якщо хтось з тих, кому Ви довіряєте, рекомендує Вам свого постачальника, то цей постачальник для Вас дійсно буде і новим (Ви ж його не знали до того), і старим (його надійність вже перевірена досвідом роботи з тим, що рекомендує).

Економічний бар'єр Ю Інновація повинна і дати прибуток швидко, і служити стабілізатором бізнесу довго. Таких інновацій - раз, два і обчелся. Мабуть, тільки концентрат напою "Кока-кола" можна вважати такою інновацією. У більшості ж випадків будь-яка високоефективна інновація породжує цілий шлейф послідовників і переслідувачів, які часто обганяють першопроходця, і він в короткий час втрачає свою частку ринку нового продукту.

З іншого боку, стратегічна довготривалість інноваційної політики, як правило, означає і більший інтервал часу поворотності вкладених засобів, а значить, вимагає пристойного стабілізаційного фонду фінансів (з великою вірогідністю їх тимчасового омертвляння) за відсутності короткочасних надходжень.

Як вирішити це протиріччя? Багато що залежить від стану справ реципієнта, але для кожної з двох можливих стратегій можна підкріпити свою інноваційну пропозицію елементами протилежної стратегії. Зокрема, прийнявши інновацію, що дає швидке повернення вкладених засобів, можна пригадати про один із способів переправи в льодохід: встигнути перестрибнути на наступну крижину, поки не пішла під воду попередня. У винахідників цей прийом називається "Принцип динамізму"; він же є одним з основних законів розвитку систем. В даному випадку цей принцип зводиться до того, що, спираючись на короткострокову високоефективну інновацію, потрібно, по-перше, точно передбачати момент, коли від неї треба буде відмовитися, а по-друге, мати до цього моменту наступну інновацію (чергову "крижину"), з якою можна буде повторити той же цикл. Саме це і забезпечить довготривалу динамічну стабільність положення підприємства реципієнта.

Сказане означає, що для реципієнтів з не дуже великим запасом "статичної" стійкості (тобто резервом вільного капіталу або гарантованим розміром ніші на ринку) велику привабливість при ТТ мають інноваційні пропозиції, що обіцяють ланцюжок високоефективних інновацій, що не володіють надійним "нерозкриваним ноу-хау", і при спілкуванні з реципієнтом цей аспект не шкідливо особливо підкреслити.

Підводячи підсумки цих міркувань, відмітимо, що, хоча виклад вівся з позицій привабливості для реципієнта, але висловлювалося все це для менеджера ТТ, з тим щоб при першому (і подальших) контакті з реципієнтом він знав, чим можна зацікавити реципієнта і схилити його до співпраці, і використовував цей арсенал знань найефективніше.

А зараз розглянемо конкретну ситуацію, щоб відчути себе "в шкірі менеджера".

Проект "Ведмідь"

На фірмі "Фантом" винайдений якийсь пристрій під назвою "Ведмідь". Це віброущільнювач сипких середовищ, що відрізняється від звичайних "утаптывателей" тим, що, по-перше, робочий орган має форму не черевика, а клину, по-друге, цей клин рухається не тільки вгору-вниз, але ще і вправо-вліво, а заразом і повертається, і по-третє, сипке середовище постійно підсипається в ході роботи ущільнювача. В результаті при дуже скромних розмірах і зусиллях досягається висока щільність і однорідність засипки, проникаючої в найдальші куточки форми (адже клин не тільки утоптує, але і розсовує засипану масу). Одним словом, маса переваг в самих різних областях (від дорожнього будівництва до збиття масла), але скромна фірма "Фантом" змогла зробити тільки дослідний зразок "Ведмедя", вбудувавши його в технологію виробництва бетонних тетраедрів, якими захищають морський берег від руйнування прибоєм. Перспективи величезні, а сил мало.

Встало питання про трансфер технології виробництва "Ведмедя" могутнішій фірмі. І така фірма начебто під боком - сусідній завод "Стройдормаш" (тим паче, що частина деталей дослідного зразка і так напівлегально була зроблена саме там). Менеджер, що узявся за цю справу, підсумував наявну інформацію і встановив наступні факти:

1. Директор заводу - "міцний господарник" і не схильний експериментувати (а експеримент потрібний, оскільки розумно випускати не одну модель, а цілий параметричний ряд установок), хоча керівництво заводської лабораторії негеть зайнятися цією роботою.

2. Основна виробнича лінія, на якій тільки і можна виготовляти найбільш відповідальні деталі установки, щільно завантажена сплаченим замовленням на 2 роки вперед.

3. На заводі відсутні устаткування і фахівці, здатні вирішити задачу вимірювання сплошности і щільність засипки в будь-якому місці форми.

4. Один з видів тих, що комплектують (сенсор) проводиться в Германії, а вільної валюти на його придбання немає.

5. Немає і засобів для початку необхідних робіт, а по бізнес-плану вихід на нульову відмітку рентабельності досягається тільки до кінця третього року. Банк кредитувати "Фантом" на такий термін не ризикує.

6. Розрахункова вартість "Ведмедя" по нормативах "Стройдормаша" на 25% вище за вартість існуючих віброущільнювачів.

7. Місцева адміністрація дуже сердиться на "Стройдормаш" за забруднення повітря викидами ливарного цеху заводу.

8. 55% кадрового складу заводу - пенсіонери.

9. Зарплата розробників в "Фантомі" удвічі вища, ніж на "Стройдормаше".

10."Стройдормаш" не має ні патентної служби, ні відділу маркетингу.

11.Номенклатура продукції "Стройдормаша" включає 7 основних найменувань плюс більше 200 найменувань запчастин до машин, що випускаються.

Щоб підготуватися до першої зустрічі з керівництвом "Стройдормаша", менеджерові необхідно заздалегідь продумати, які варіанти можна запропонувати для кожної з відомих йому проблем.

Проведемо якусь "інвентаризацію" або "ідентифікацію" бар'єрів, які вже є видимими в цьому списку (Хоча це, звичайно, не всі бар'єри, деякі виявляться пізніше і, можливо, навіть несподівано для менеджера, але вже про тих, що виявлені, треба по можливості поклопотатися заздалегідь). Пройдемо за схемою бар'єрів і подивимося, як в неї укладається наша "розвідана" інформація.

Психологічні бар'єри. Що чекає менеджера в кабінеті директора, передбачати непросто, але можна спробувати заздалегідь зустрітися з начальником заводської лабораторії, щоб він підготував грунт. Можливо, варто запросити їх обох (разом або по черзі) подивитися працюючий зразок "Ведмедя".

Технічні бар'єри. Таких бар'єрів тут декілька:

· відсутність засобів визначення якості роботи "Ведмедя" (пункт 3);

· необхідність завантажити (і частково переналагодити) один з відповідальних верстатів основної лінії під замовлення для "Ведмедя" (пункт 2);

· німецький сенсор, необхідний для "Ведмедя", можна було б проводити і в Росії де-небудь, але де? (пункт 4).

Соціальні бар'єри. Високий відсоток пенсіонерів (пункт 8) дає підстави вважати, що тут сюрпризи дуже вірогідні, тому склад команди виконавців на "Стройдормаше" треба проаналізувати. Ще один соціальний чинник - відмінність в рівнях оплати праці на "Фантомі" і на "Стройдормаше", але де і як він позначиться, поки неясно.

Бар'єри регуляцій. Велика їх частина виникне потім, а на перших порах важливо вирішити питання з німецьким сенсором (пункт 4) і якось визначитися з патентуванням і маркетингом (пункт 10). Тим паче, що пункт 6 робить проблему маркетингу досить складна.

Економічні бар'єри. Номенклатура "Стройдормаша" мінялася дуже рідко, це свідчить про орієнтацію керівництва на довготривалу стабільність (хоча може свідчити і про інше...). Проте зовнішня ситуація в країні така, що збереження незмінного асортименту чревате падінням об'єму продажів, треба переконати в цьому директора.

Як вирішувати всі ці проблеми? Поодинці для кожної з них можна запропонувати не одне, а навіть декілька варіантів рішення, користуючись стандартним арсеналом винахідника. Але тут ми маємо справу з клубком проблем, достатньо тісно і багатообразно зв'язаних один з одним (Можна провести якусь аналогію з оригінальним бар'єрним бігом, коли подолання чергового бар'єру міняє в ту або іншу сторону висоту кожного з решти бар'єрів). Іншими словами, з безлічі можливих рішень для кожної з виявлених проблем потрібно вибрати такі рішення, які, як мінімум, не "псуватимуть життя" останнім, а краще всього такі, які в сукупності дадуть мінімум потрібних зусиль і ресурсів.

Звичайно, для цього необхідно перш за все виявити найбільш помітні і тісні зв'язки (або взаємовплив) названих вище проблем. Для цієї мети зручно побудувати квадратну матрицю (подібну до турнірної таблиці). Тоді в кожному з осередків матриці можна поставити + (плюс), якщо вирішення проблеми, названої в лівому осередку цього рядка, впливає на стан або вирішення проблеми, названої у верхньому осередку цього стовпця. Для перших шести пунктів нашого переліку проблем така матриця представлена на мал. 9.1.

При малій кількості виявлених бар'єрів (або проблем) замість матриці можна побудувати орієнтований граф, зв'язавши впливаючі осередки направленими зв'язками (лініями із стрілкою). Таким чином, замість матриці мал. 9.1 можна отримати граф мал. 9.2.

		Директор	Завантаження лінії	Вимірювання щільності	Німецький сенсор	Фінансування	Собівартість
	Директор		+			+	+
	Завантаження лінії	+
	Вимірювання щільності	+					+
	Німецький сенсор	Е				+	+
	Фінансування	+	+	+	+
	Собівартість				+

Мал. 9.1. Схема взаємовпливу проблем 1-6 в проекті "Ведмідь".

Хрестиками відмічена наявність зв'язку, що управляє, між проблемами. Наприклад, хрестик, обведений кружком, свідчить про те, що вирішення проблеми німецького сенсора вплине на стан проблеми з директором. В той же час відсутність хрестика в симетричному осередку означає, що вирішення проблеми з директором не впливає на стан проблеми з сенсором.

Насправді така матриця або граф відображають далеко не всі зв'язки, але як підказка, що не дозволяє випустити з уваги найбільш важливі зв'язки і взаємовплив, така конструкція цілком працездатна.

Через нестачу місця тут не розглядається повний процес пошуку і вибору оптимальних рішень. Але проте не можна не пригадати аналогію між менеджером і диригентом великого оркестру: дуже багато різноманітні чинники потрібні йому тримати під контролем і використовувати в своїй діяльності.

Рис 9.2. Орієнтований граф, відповідний матриці взаємодії мал. 9.1.

Контрольні завдання:

9.1. Як виглядав би спосіб подолання соціального бар'єру із застосуванням принципу вирішення протиріччя в просторі? А в часі?

9.2. Який тип інновацій переважний для трансферу в крупну багатопрофільну фірму, у якої останнім часом спостерігається зменшення доходів? Які аспекти інновації слід відтіняти при першому контакті з представником цієї фірми?

9.3. Розташуєте в порядку убування значущості основні параметри Вашого першого контакту з представником фірми-реципієнта (посада представника, місце зустрічі, тривалість контакту, предмет обговорення, стиль взаємодії). Для кожного з названих параметрів побудуйте ряд варіантів, розташувавши їх в порядку убування ефективності (маючи на увазі кінцеву мету - трансфер технології на цю фірму).

Дата добавления: 2014-11-06