Формирование, поддержание и изменение

Тема 8

КЛАССИФИКАЦИЯ Ф. ТРОМПЕРНААРСА

Ф. ТРОМПЕРНААРСА

Тема 7

КЛАССИФИКАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОЙНЫХ КУЛЬТУР

Фоне Тромпернаарс (немецкий исследователь, ав­тор работ по проблемам управления и развития органи­зации) представил классификацию национальных ор­ганизационных культур. Он рассматривает организаци­онную культуру с позиции национальных культурных предпочтений как руководителей, так и работников ор­ганизации.

При определении характера или типа корпоративной культуры, как считает Ф. Тромпернаарс, особенно важны три составляющих жизнедеятельности организации:

• взаимоотношения в целом между сотрудником и орга­низацией;

• иерархическая структура власти, устанавливающая начальников и подчиненных;

• общие представления каждого сотрудника о судьбе организации, ее предназначении и целях и о своем месте в ней.

Для определения различных типов организационных культур Ф. Тромпернаарс сравнил их по следующим па­раметрам:

1) равенство — иерархия;

2) ориентация на человека (личность) — на задачу (цель).

Это позволило ему выделить четыре типа организаци­онных культур, которые значительно различаются тем, как в них принято думать, учиться, изменяться; как в них осуществляется мотивация сотрудников, урегулирование конфликтов; за какие заслуги и достижения производятся награждения. Ф. Тромпернаарс предложил следующую типологию:

1. «Семья».

2. «Эйфелева башня».

3. «Управляемая ракета».

4. «Инкубатор».

Описанные ниже корпоративные культуры редко су­ществуют в чистом виде. В реальной жизни они смешаны при доминирующем влиянии только одной. Тем не менее в каждой национальной культуреПреобладает свой тип корпоративной культуры.

Однако существуют следующие особенности:

• маленькие компании — вне зависимости от места рас­положения — проявляют склонность к культурам типа «семья» или «инкубатор»;

• крупные компании со сложной структурой имеют черты, свойственные культурам типа «Эйфелева баш­ня» и «управляемая ракета».

Корпоративные культуры, как и национальные, при взаимодействии вступают в конфликт, приводящий по­рой к взаимному непониманию и недоверию. Попытку объединить «семью» с бюрократической структурой ждет множество проблем и неудач; стремление сдружиться с подчиненным в «Эйфелевой башне» будет расценено как однозначно ошибочный шаг; желание работать в одной группе с близким другом в «управляемой ракете» посчи­тают действием, подрывающим основы культуры.

42. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА «СЕМЬЯ»

Ф, Тромпернаарс использует сравнение с семьей для характеристики культуры, сочетающей межличностные отношения с жесткой иерархией. Он сопоставляет главу компании с отцом семейства, а сотрудников — с детьми.

Такая организационная культура ориентирована на власть, где руководитель знает, что следует делать и что принесет большую пользу.

Вместе с тем культура «семья» ориентирована больше на интуитивные знания, чем на рациональные, больше на развитие людей, чем на их использование. Приоритет от­дается личным беседам, а не анкетам, субъективному взгляду, а не объективным данным.

Процесс обучения подконтролен руководителю, имен­но он определяет необходимые направления действий. Но делает он это не авторитарно, а выслушивая мнения и пожелания сотрудников, на основе которых и принимает решения. Стремление работников повысить свой про­фессиональный уровень одобряется и приветствуется ру­ководителем.

При такой культуре осуществляется ориентация на личность работника, а не на его действия. Мотивацию со­трудников может усилить больше искренняя похвала и признательность, чем денежная премия, так как члены «семьи» высоко ценят свои взаимоотношения.

В случае если в организации планируется провести изменения, их осуществляет руководитель. В рискован­ной ситуации члены «семьи», как правило, рискуют вме­сте, в случае возникновения неопределенности — дейст­вуют сообща.

Разрешение конфликтной ситуации является прерога­тивой руководителя. При этом особое внимание уделяет­ся тому, чтобы оградить уважаемых членов «семьи» от «потери лица», так как это может пошатнуть сплочен­ность «семьи», которая стоит превыше всего.

Особенность: в «семье» не столь важно, чтобы все де­лалось правильно — важно, чтобы делалось то, что счита­ется правильным.

Компании с этим типом культуры встречаются в таких странах, как Италия, Греция, Япония, Южная Корея, Испания.

3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА «ЭЙФЕЛЕВА БАШНЯ»

Ф. Тромпернаарс объясняет свой выбор названия «Эйфелева башня» для характеристики данной корпоративной культуры тем, что ее структура напоминает на­дежную и прочную конструкцию, симметричную, крутую, широкую снизу и узкую сверху.

Особенность иерархии такой корпоративной культу­ры заключается в том, что нижний уровень выполняет определенные действия, на результатах которых строится работа следующего уровня.

В такой организационной культуре заранее заложено бюрократическое распределение труда, контроль за кото­рым осуществляется руководителем. Если каждая функ­ция соответствует тому, что предписано системой, то все задачи будут решены в заранее определенный момент. Начальник цеха контролирует работу своих подчиненных, начальник производства — работу нескольких цехов — и так далее вверх по иерархической лестнице.

Карьера основывается на профессиональной квали­фикации сотрудника. Для культуры «Эйфелева башня» обучение подразумевает приобретение навыков, необхо­димых для соответствия своей роли, с тем чтобы в даль­нейшем получить возможность продвижения по службе. При этом сотрудников расценивают как капитал или де­нежные ресурсы. Планирование кадров, системы оценки, программы стажировок — все это помогает систематизи­ровать человеческие ресурсы для выполнения соответ­ствующих функций.

При такой культуре виден вклад каждого сотрудника, который может быть оценен количественно, поскольку каждая роль четко очерчена. Работники отличаются пре­дельной точностью, ответственностью и исполнительнос­тью, они стремятся работать в условиях порядка и пред­сказуемости. Для мотивации сотрудников необходимо стремиться к созданию таких условий труда, при которых члены коллектива чувствовали бы себя комфортно, ощу­щали стабильность в работе и защищенность на рабочем месте.

Все изменения в культуре «Эйфелева башня» сводятся к смене ролей и связаны с кадровой перестановкой и увольнением сотрудников. При изменении задач проис­ходит смена профессиональных обязанностей работни­ков. Процесс изменений в организации отнимает много времени, поскольку требуется написать новые должност­ные инструкции, составить приказы, внести изменения в описании работ и т.п. В связи с этим рассматриваемый тип корпоративной культуры трудно адаптируется к окру­жающей среде.

Конфликты в организации с культурой «Эйфелева башня» считаются патологическим нарушением упорядо­ченных процессов, преступлением против эффективнос­ти работы организации. Урегулирование конфликтных ситуаций происходит с помощью тщательно продуман­ных правил и процедур.

Такой тип культуры характерен для Германии, Авс­трии, Швейцарии.

44. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА «УПРАВЛЯЕМАЯ РАКЕТА»

Ф. Тромпернаарс объясняет свой выбор названия тем, что эта культура обезличена и направлена на задачу. При такой культуре должно быть сделано все ддя того, чтобы достичь поставленной перед командой или проектной группой цели. Все субъекты культуры делают все от них зависящее для выполнения поставленной задачи, хотя порой то, что они должны сделать, не конкретизировано и определяется только в процессе деятельности.

Руководители групп, которым присуща культура дан­ного типа, несут окончательную ответственность за вы­полнение работы, хотя иногда они обладают меньшим объемом знаний, чем специалисты-профессионалы или эксперты. В отличие от ролевой культуры при такой куль­туре деятельность человека не связана с его должностью: все члены группы занимают равные позиции. По мере выполнения конкретной задачи, когда в какой-то момент группе требуется помощь и знания кого-то из экспертов, он осуществляет руководство на данном этапе деятельности. Управление производственным или творческим про­цессом в описываемом типе культуры открыто для новых средств, но цели остаются неизменными.

Культура типа «управляемая ракета» часто междис­циплинарна и опирается на деятельность профессиона­лов. Для такой культуры не типична глубокая привязан­ность или серьезные взаимные обязательства. Взаимоот­ношения в создаваемых на кратковременный период группах некрепкие и существуют в основном только во время осуществления конкретного проекта. Эксперты могут присоединяться к другим проектам и являться чле­нами нескольких групп.

Ценность человека в культуре «управляемая ракета» прежде всего в качестве его индивидуального труда и сте­пени верности общему делу.

Обучение концентрируется на приобретении умения находить общий язык с людьми, быстро вступать в кон­такт, выполнять то, что требуется в данный момент, быть практиком, а не теоретиком и сосредоточивать внимание и силы на проблеме.

Мотивация в такой культуре достаточно сильная, по­скольку члены группы объединены одной целью, преда­ны ей и борются за ее достижение. Создаваемый продукт или решаемая задача представляют собой наивысшую ценность, ради которой отбрасываются в сторону конф­ликты или напряженность в отношениях между членами группы. Для культуры такого типа важна полная отдача при выполнении проекта, а в принятии окончательного решения должны быть задействованы все, кто участвовал в его разработке.

Изменения в культуре «управляемая ракета» осущест­вляются быстро: одна цель сменяется другой, создаются новые группы, расформировываются старые. Люди с легкостью переходят изтруппы в группу, меняют рабо­ту; специалисты проявляют верность профессии или проекту, а не компании. Достаточно высока текучесть кадров.

Конфликтные ситуации возникают редко, поскольку все члены группы осознают важность выполнения по­ставленных задач для достижения общей цели и сконцен­трированы на процессе работы.

Особенность: культура «управляемая ракета» создает все условия только для временной совместной работы большого числа различных специалистов. Состав участ­ников часто меняется, неизменным остается только на­правление общего развития для выполнения поставлен­ной цели. Членов команды объединяет энтузиазм, но только до тех пор, пока идет работа над проектом, а затем команда расформировывается.

Чаще всего культура «управляемая ракета» встречает­ся в таких странах, как США, Великобритания, Канада, а также в странах Северо-Западной Европы.

45. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА «ИНКУБАТОР»

Основу этой культуры составляет идея о том, что орга­низация вторична по отношению к индивидуальным до­стижениям человека и ей отведена роль инкубатора, обес­печивающего все необходимые условия для самовыраже­ния и самосовершенствования человека.

Структура и иерархия «инкубаторов» развита слабо, поскольку, как правило, в таких организациях работают люди, которые сконцентрированы на процессе творчест­ва и изобретения, а это не требует дополнительной струк­туризации. Те небольшие подразделения, которые суще­ствуют, предназначены для обеспечения человека всем необходимым в его работе: теплом, светом, телефоном, компьютером с выходом в Интернет и т.п. Как правило, число членов таких групп не превышает 100 человек.

Целью деятельности такого «инкубатора» является освобождение индивида от монотонной работы, создание условий для творческой деятельности и сведение к мини­муму времени, потраченного на добычу средств сущест­вования.

Сторонники такой культуры имеют полное право на выражение своего мнения: они развивают, поддерживают и критикуют идеи, ищут ресурсы и помогают в создании нового товара или услуги. Культура выступает как резо­натор новых идей и стремится рационально восприни­мать нестандартные идеи и проекты.

Процесс обучения для этой организационной культу­ры проявляется в стремлении к поиску новых идей, но­вых способов достижения поставленных целей. Как пра­вило, сотрудники положительно воспринимают различ­ные учебные программы и курсы и сами проявляют активность в их выборе и поиске для себя; если считают это необходимым.

Мотивация в такой культуре сильная и искренняя, люди наслаждаются своей работой, никто не принуждает их проводить весь день в офисе, но тем не менее они ра­ботают и с удовольствием выполняют поставленные зада­чи. К власти и выгоде стремятся немногие, так как все поглощены происходящим творческим процессом. Если главная цель будет достигнута, каждый сможет процве­тать, если нет — «инкубатор» исчезнет. Лидерство в «ин­кубаторе» завоевывается, а не определяется руководящей должностью.

Изменения воплощаются быстро. Изменения в на­правлениях деятельности, способах достижения постав­ленных целей не требуют длительных согласований с ру­ководителем и членами коллектива.

Конфликтные ситуации разрешаются с помощью раско­ла группы или попытки использовать предлагаемые изме­нения, с тем чтобы в деле увидеть, кто работает лучше»

Особенность: основу культуры «инкубатор» составля­ют творчество, новизна и развитие.

Такая культура наиболее типична для США, особенно для штата Калифорния.

Дата добавления: 2014-11-06