экономическое руководство с планированием и анализом производства, организации труда и зарплаты рабочих, учетом и отчетностью по результатам производственно-хозяйственной деятельности;
подбор и обучение кадров;
организация бытового и хозяйственного обслуживания работ;
организация материально-технического снабжения;
общее делопроизводство.
Основными организаторами и руководителями непосредственно на стройплощадке и на рабочих местах являются мастера и прорабы. Они полностью отвечают за выполнение плановых работ, эффективную организацию производства, за дисциплину в бригадах и за материальные ценности, полученные ими на строительстве объектов.
Мастер и прораб должны знать и уметь применять технологию и организацию работ, быть воспитателями, разбираться в вопро
сах экономики на уровне производства работ, уметь управлять бригадами рабочих.
Успешная работа мастера, прораба, другого руководителя во многом зависит от четкой организации своего личного труда, умения планировать свою работу во времени: на год, квартал, месяц, неделю, каждый день, в течение дня. Для этого целесообразно составлять ориентировочный план, график, расписание, которые регулярно корректируют с учетом изменяющихся условий на производстве, в коллективах.
Мастера и прорабы в ежедневных планах своей работы должны иметь время на производственный инструктаж рабочих, проверку состояния техники безопасности и охраны труда и окружающей природной среды, на разборку нарушений трудовой дисциплины и правил внутреннего распорядка, на изучение и внедрение передовых методов организации труда и производства работ, помощь новаторам, рационализаторам и изобретателям, на подготовку к оперативным совещаниям и на участие в них и др.
В планах личной работы специалистов может быть: ознакомление с работами на месяц, квартал, неделю и т. д.; ориентировочный перечень работ на текущий отрезок времени; установление примерных сроков начала и окончания работ; составление удобного плана-графика (в блокноте, настольном календаре и т. п.).
Для самоконтроля работ проще всего записывать в порядке их ожидаемого появления. Записи желательно ежедневно просматривать, выделять работы на предстоящий день, намечать очередность их выполнения, а выполненные работы в конце дня вычеркивать.
У каждого руководителя со временем вырабатываются свой собственный стиль и метод работы и управления.
Эффективность управленческого труда повышается при правильной организации рабочего места и оснащения его современными средствами оргтехники, включая компьютеры, мобильные телефоны, факсы, радиосвязь и т. д.
17.2. СИСТЕМА И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМИ КОЛЛЕКТИВАМИ
Управление коллективом (персоналом) на производстве (предприятии) — это вид деятельности, с помощью которого на предприятии работа трудовых коллективов превращается в целенаправленную деятельность. На людей трудовых коллективов обычно оказывают влияние три фактора:
иерархическая структура предприятия, где средством воздействия является власть (подчинение, давление на человека
сверху, принуждение, контроль над распределением материальных благ);
культура (ценности, вырабатываемые обществом и людьми, социальные нормы, установки поведения, которые заставляют человека вести себя так, а не иначе);
рынок — сеть равноправных отношений, основанных на купле- продаже строительной продукции, услуг и собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
Эти факторы влияния на людей сложны, и по отдельности на практике их реализуют редко.
В рыночных условиях от иерархического управления переходят к рыночным взаимоотношениям.
Рыночные взаимоотношения базируются на экономических методах. Главное внутри предприятия — это работники (персонал), а за пределами предприятия — потребители строительной продукции и услуг. Сознание работника стремится к потребителю и прибыли. В этом случае иерархия отходит на второй план, уступая место культуре и рынку.
Службу управления персоналом в строительной организации создают на базе отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда, окружающей среды и техники безопасности.
Структура службы управления персоналом зависит от направления и мощности предприятия, вида выпускаемой строительной продукции и поставляемых услуг.
В крупных организациях система управления персоналом может иметь несколько подсистем:
1. Условий труда.
2. Трудовых отношений.
3. Оформления и учета кадров.
4. Планирования, прогнозирования и маркетинга.
5. Развития кадров.
6. Анализа и развития.
7. Юридических услуг.
8. Развития социальной инфраструктуры.
9. Разработки оргструктур управления.
В зависимости от крупности организации и численности персонала подсистемы могут входить в одно, два подразделения или на каждую подсистему имеется одно отдельное подразделение.
Различают три метода управления персоналом: административный (организационно'-распорядительный), экономический и социально-психологический.
Метод управления персоналом — это метод воздействия на коллектив и отдельного работника для координации их работы в процессе производства.
Административный метод основан на обязательном исполнении распоряжений, приказов вышестоящего лица или органа управления, а также на выполнении законов и нормативных документов.
Экономический метод включает: технико-экономический анализ, планирование и материальное стимулирование персонала.
Социально-психологический метод предусматривает: социальный анализ работников, социальное планирование, участие работников в управлении, психологическое воздействие на работника, моральное стимулирование, развитие у работника инициативы и ответственности.
Задачи службы управления:
реализовывать кадровую политику;
координировать деятельность по управлению трудовыми ресурсами;
разрабатывать систему стимулирования трудовой деятельности коллектива;
управлять служебно-профессиональным продвижением работников;
предотвращать конфликты в коллективе;
изучать рынок трудовых ресурсов.
Управление служебно-профессиональным продвижением работников в организации — это одна из важнейших задач управления. Правильное использование потенциала работников, их умелая расстановка по служебной лестнице способствуют успешному выполнению производственных заданий.
Служебно-профессиональное продвижение — это перемещение работников по служебно-административной лестнице. Ступени этой иерархической лестницы каждый сотрудник может потенциально занимать в процессе его карьеры. Карьера — это фактическая последовательность занимаемых должностей, рабочих мест, положений в коллективе.
Традиционно в России существует система работы в организациях со старшекурсниками в вузах, с молодыми специалистами, с руководителями нижнего звена управления, с руководителями среднего и высшего звена.
Работу со старшекурсниками проводят на практике, где обращают внимание на организованных, талантливых и склонных к руководящей работе будущих специалистов.
Отбирают старшекурсников организации в день открытых дверей на основе собеседования.
Молодые специалисты проходят курс начального обучения, подробно знакомятся со структурами и производством данной организации, и среди них выявляют резерв руководящего состава.
Линейные руководители низшего звена (мастера, рядовые инженеры, прорабы, начальники участков, работники, окончившие вечерние и заочные вузы) обучаются на курсах повышения квалификации, замещают отсутствующих руководителей.
Работу с линейными руководителями среднего звена (старшие прорабы, главные инженеры, начальники СМУ и др.) ведут по индивидуальным планам.
За каждым назначением на должность нередко закрепляют наставника, планируют его стажировку на передовых предприятиях, тестируют его и анализируют его работу.
На высшие посты назначают руководителей после тщательного выбора среди кандидатов, знающих производство, отрасль. Руководитель высшего звена должен иметь опыт работы в различных подсистемах руководства, уметь ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах, квалифицированно действовать в экстремальных (нештатных) социально-экономических и политических ситуациях.
В ряде организаций планируют кадровый резерв с целью персонального продвижения персонала. Ротацию (взаимное перемещение) в основном планируют на уровне низшего и среднего звена.
Основные критерии при подборе кандидатов в резерв:
соответствующее образование и профессиональная подготовка;
опыт практической работы;
организаторские способности;
личные качества, состояние здоровья и возраст.
17.3. ОПЫТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В НЕКОТОРЫХ ЗАРУБЕЖНЫХ СТРАНАХ
Опыт управления в США характеризуется: совершенствованием системы управления, в том числе качеством не только продукции, но и персонала; перестройкой сознания как особой нации; формированием корпоративной культуры (создание климата и атмосферы в коллективе);
удовлетворением потребностей заказчиков (потребителей); большим вниманием не только к качеству, но и к планированию производства, контролю выполнения этих планов.
Главное для американцев — это удовлетворение потребностей заказчиков.
Опыт управления в Японии характерен:
постоянным совершенствованием процессов и результатов труда во всех подразделениях;
ориентацией не на качество, а на контроль качества, на недопущение дефектов;
оперативным решением проблем, возникающих между процессами и операциями;
закреплением ответственности за качество продукции за непосредственным исполнителем;
использованием человеческого фактора; развитием творческого потенциала;
наличием специальных программ по изучению состояния дел у поставщиков, их производственных возможностей;
культивированием психологии группизма: встречи с выпускниками университетов, общение по интересам, развитие чувства патриотизма.
Главное для японцев — умелое управление персоналом.
На Западе объявляют ежегодный конкурс субподрядчиков, а в Японии предпочитают иметь дело с субподрядчиками на долгосрочной основе.
Опыт американского и японского менеджмента сходен в своей основе, но есть и различия:
американцы больше внимания уделяют техническим аспектам производства, а японцы больше внимания формированию нужного настроя (работник должен быть защищен и опекаем).
Стиль мышления японцев в процессе принятия решения: постановка проблемы, ее анализ, определение возможных путей решения, выбор конкретного пути постановки задачи исполнителям («ход пяти шагов»).
В Японии большое внимание также уделяют цене авторитетов старших, опыту, осознанию своего места и т. п. Управленческая философия японцев — это предусмотрительность, осторожность, коллективная ответственность. В японской системе управления сложилась строгая иерархическая триада приоритетов: человек — финансы — технология.
На первом месте стоит человек.
Основные черты японских фирм можно проследить на примере компании «Мацусита денки»:
человек — главный элемент экономического механизма; его особенности необходимо глубоко и тонко изучать. Он требует безупречно налаженного управленческого контроля;
работники фирмы постоянно совершенствуют свое мастерство; инициатива работников энергично поощряется; дискуссии между менеджерами с целью поиска лучшего решения всемерно поощряются.
Фирменный кодекс: «Если ты совершил случайную ошибку, фирма «Мацусита денки» тебя простит. Если же ты отступил от морального кодекса фирмы, тебе нет прощения».
Духовные ценности фирмы «Мацусита денки»: служение нации путем совершенствования производства; честность;
гармония и сотрудничество; борьба за качество; достоинство и подчинение; идентификация с фирмой; благодарность фирме.
В этой фирме 5 % сотрудников переводят с одного профиля работы на другой. Менеджеров заставляют менять профиль в течение года.
Менеджеры США, Европы и Японии считают, что важнейшие факторы их успеха — это следующие психологические и профессиональные качества:
желание и интерес работать менеджером;
умение работать с людьми, т. е. обладать коммуникативными качествами;
оригинальность, нестандартность мышления; способность находить нетривиальные решения;
оптимальное сочетание в характере раскованности и ответственности;
способность предвидеть будущее развитие событий; умение влиять на подчиненных;
уверенность в себе и элементарная уравновешенность; устойчивость против стрессов (умение владеть собой); креативность (умение выполнять волю своего покровителя); стремление к предприимчивости, способность пойти на разумный риск;
ответственность и надежность в выполнении заданий, честность, верность обещаниям и гарантиям;
независимость и самостоятельность в принятии решений; гибкость поведения в изменяющихся ситуациях; общительность, умение входить в контакт, взаимодействие с людьми.
Высока профессиональная и управленческая подготовка — неотъемлемое качество менеджера.
Важный аспект управленческой деятельности — формирование у менеджера активного мышления.
17.4. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ, ДЕЛОВЫЕ БЕСЕДЫ И СОВЕЩАНИЯ
Основные недостатки в работе руководителя следующие: перенос решения на завтра или выполнение работы на половину;
стремление сделать все сразу и самому;
убеждение, что он знает все и лучше всех;
неумение разграничивать функции;
попытка «свалить» вину на других.
Руководитель должен рационально использовать рабочее время. Некоторые приближенные правила планирования времени, %: 60 — на запланированную активность; 20 — на непредвиденную активность; 20 — на спонтанную активность (творческая, управленческая деятельность).
Согласно второму закону Паркенсона: «На работу тратится столько времени, сколько его имеется в распоряжении».
Активное мышление руководителя должно стать привычкой. Умение внимательно слушать, ясно и четко излагать свои мысли позволяет руководителю найти оптимальные пути для достижения наибольших результатов при минимальных затратах и усилиях.
В процессе принятия решений не следует забывать о возможности делегирования полномочий, не путая этот процесс с перекладыванием своей работы на плечи других. Делегирование полномочий — это передача подчиненному второстепенной части действий руководителя. Обычно это подготовительная или рутинная работа, специализированная деятельность. Делегированные полномочия могут мотивировать подчиненного и способствовать его карьерному росту, профессиональному уровню.
Подлинным критерием оценки деятельности руководителя является результат труда всего коллектива, включая экономические и психологические критерии.
Экономические критерии: прибыль предприятия, качество и количество продукции, экономичность процессов производства и новшества продукции.
Психологическими критериями могут быть: психологический климат в коллективе, мотивация членов коллектива, авторитет руководителя в коллективе и самооценка коллектива своей сплоченности.
Считается, что эффективность управления персоналом пропорциональна эффективности коммуникационных процессов в организации.
Коммуникационный процесс — это обмен мнениями между людьми с целью обеспечения обмена информацией. Зарубежные специалисты считают одной из самых сложных проблем в организации — обмен информацией. По их мнению, неэффективные коммуникации — это главное препятствие на пути достижения успешной деятельности фирмы.
Существует понятие «коммуникативная компетентность» — способность устанавливать и поддерживать необходимые контак
ты с другими людьми. При деловом общении учитывают особенности личности, характер, возраст, настроение собеседника. Кодекс делового общения содержит следующие принципы: кооперативность информации (твой вклад должен быть таким, какого требует совместно принятое направление разговора);
достоверность информации (говори не больше и не меньше, чем требуется на данный момент); качество информации (не ври);
целесообразность информации (не отклоняясь от темы, сумей найти решение);
ясность выражения мысли, ясно и убедительно для собеседника; умение слушать и понять нужную мысль; умение учесть особенности собеседника ради интересов дела. Правила общения должны быть согласованными, и их должны соблюдать оба участника делового разговора.
У каждого человека есть свое сенсорное чутье. Оно помогает ему видеть, слышать, чувствовать изменения в поведении партнера при общении. В рамках нейролингвистического программирования (НЛП) имеется правило: «Если то, что вы делаете, не срабатывает, попробуйте сделать что-нибудь другое». Это «другое» может быть: переход на новый способ поведения, использование новых шагов, например достаточно сказать: «Допустим, вы полностью правы, и что вы хотите теперь».
Чтобы приступить к ответственной беседе, необходимо проверить себя, в каком состоянии вы находитесь, готовы ли вы к этому.
Цель деловой беседы может быть различной: поддержание деловых контактов между фирмами, обмен информацией, поиск и оперативная разработка идей и замыслов, попытка решения проблемы, постановка задачи перед собеседником, переложение решения на него, манипулирование им (вроде мы вместе, а отвечаете вы) и по другим вопросам.
К предстоящей беседе необходимо подготовиться: составить план беседы;
сделать анализ внешних и внутренних возможностей; прогнозировать возможный исход беседы; сформулировать наиболее аргументированные позиции; высветить главные аргументы;
выработать практику и стратегию общения (просьбы, помощь, сотрудничество, манипуляция, давление).
В деловой беседе можно выделить несколько этапов: подготовка к деловой беседе; установление места и времени встречи; постановка проблемы, задачи и передача информации; аргументирование;
опровержение доводов собеседника;
поиск оптимального или компромиссного варианта либо конфронтация с собеседником;
принятие решения, фиксирование договоренности; выход из контакта; анализ результатов беседы.
Перед встречей рекомендуется проверить свою готовность к ней, задав себе вопросы: какова цель моей беседы; каков предполагаемый итог беседы; какой исход устраивает меня, его и нас;
если беседа зайдет в тупик, то стоит ли мне пойти на компромисс;
какие вопросы я буду задавать;
какие вопросы может задать мне мой собеседник;
как я буду вести себя в разных ситуациях при беседе;
Для начала беседы в зависимости от особенностей собеседника, его настроения, заинтересованности, характера обычно используют четыре основных приема:
1. Снятие напряжения (шутками, приятными фразами).
2. Зацепка (необычный вопрос, сравнение, личное впечатление, анекдотический случай, краткое изложение проблемы в сравнении с шуткой).
3. Стимулирование воображения (поставить ряд вопросов, которые должны рассматриваться в беседе с целью пробуждения интереса к ней).
4. Прямой подход (непосредственный переход к делу). Созданию благоприятной атмосферы в беседе могут способствовать:
ясные, содержательные вступительные фразы; обращение к собеседнику по имени и отчеству; проявление уважения к личности собеседника; внимание к его интересам; обращение за советом к собеседнику;
достойный внешний вид (одежда, выражение лица, интонации голоса);
использование коммуникабельности, т. е. коммуникабельные люди быстро присоединяются к собеседнику.
Важно следить за поведением, реакцией собеседника.
Для успешной передачи информации речь должна выражать: профессионализм;
наглядность (со схемами, наглядными пособиями); отсутствие сомнения, вплоть до повторного изложения; разумный объем информации.
Аргументы должны содержать ясные и четкие понятия.
При возражении собеседника следует выслушать его не перебивая, понять суть возражения, уяснить смысл возражений (различные позиции, неточность вашего изложения). После чего задать вопрос собеседнику так, чтобы он был вынужден выбрать один из вариантов ответов. Если ответ будет отрицательный, то следует спросить, почему. Если вы в чем-то не согласны, попытайтесь нейтрализовать собеседника ссылкой на авторитеты, цитатой, условным согласием, одобрением.
При фиксации договоренности и выходе из контакта целесообразно оформить протокол или записать итог беседы в присутствии собеседника. Полезно установить сроки и способы информации друг друга, поблагодарить собеседника, поздравить его с успехом (решением).
После деловой беседы необходим самоанализ итогов.
В результате анализа итогов и хода беседы выявляются просчеты, накапливается опыт для дальнейшей тактики (в постановке вопросов, умении правильно и грамотно отвечать). При проведении самоанализа следует дать ответы на вопросы:
была ли выдержана последовательность линии беседы;
удалось ли предусмотреть и реализовать контрдоводы;
основательны ли были ваши замечания и возражения;
сумели ли вы быть тактичным;
достигли ли вы цели;
как поступать с партнером в дальнейшем.
При беседе начальника с подчиненным главное вовремя отдать инициативу подчиненному. Пусть он сам сформулирует решение, даже если оно предложено начальником. От этого эффект выполнения решения будет максимально ожидаемым.
Деловые совещания руководителей с подчиненными должны вестись по заранее определенной теме. Число участников деловых совещаний желательно ограничивать 5.12. Установлено практикой, что большое число участников снижает эффективность работы. Ведущий совещание озвучивает тему совещания, следит за регламентом, удерживает выступающих в рамках темы, вовлекает в обсуждение малоактивных, останавливает словоохотливых, определяет порядок предоставления слов, задает необходимые вопросы, подводит итог, комментирует проведенное совещание.
В ходе совещания вначале следует отметить совпадение мнений, а затем обсудить различия позиций и подходов, указав на достоинства и недостатки каждой альтернативы. Критика на совещании должна быть предметной, а не личностной.
Если ведущий попал под огонь критики, то ему полезно атаку перевести с себя на проблему. В споре не надо побеждать, а требуется продвинуть решение проблемы. Пассивность участников со
вещания можно снять, если применить «высказывание по кругу» или «метод мозговой атаки».
Когда вслух требуется оценить деловые качества подчиненного, то руководитель должен придерживаться следующих рекомендаций: поговорить вначале о его работе и только потом о нем самом; вопросами к подчиненному подвести его к самооценке; говоря о недостатках в работе подчиненного, учитывать и оценивать его работу в целом;
отметить его достоинства, а затем указать на конкретные ошибки и недостатки;
сказать, что вы верите в подчиненного, поэтому не увольняете его с работы;
если недостатки произошли по вашей вине, признайте это; не говорить об оценке работы других работников в их отсутствии; не проводить повторного разговора вскоре после того, как вы наказали и распекли подчиненного.
Важнее развитие достоинств, чем исправление ошибок работников. Поэтому не надо скупиться на уважительные и благодарственные слова.
В американских фирмах 1...2 раза в год оценивают работу персонала, в том числе и менеджеров. Результаты оценки обсуждают работник и начальник и оба подписывают документ. В документе содержится перечень недостатков в работе и пути их ликвидации, а в случае необходимости предупреждение об увольнении. Последнее согласовывают с профсоюзом или комиссией по трудовым спорам.
В японских фирмах имеются свои особенности: пожизненный наем работников и на длительный срок; повышение зарплаты с выслугой лет; участие работников в профсоюзах фирмы; высокая зависимость работника от фирмы; предоставление работнику гарантий и благ в обмен на преданность фирме;
поощрение коопераций людей внутри фирмы; атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов.
17.5. ДЕЛОВЫЕ ДИСКУССИИ, ПЕРЕГОВОРЫ, ПУБЛИЧНАЯ РЕЧЬ И ПРАВИЛА, ПОМОГАЮЩИЕ УБЕДИТЬ СОБЕСЕДНИКА
Деловые дискуссии — это процесс решения проблем.
Ведущий дискуссии должен:
заранее сформулировать цель и тему дискуссии (поиск подходов к проблеме, сбор и анализ информации по теме);
установить регламент;
организовать обмен мнениями (по кругу или желающих); не допускать отклонений от темы;
уточнять неясные положения, пресекать суждения о личности; четко подвести итоги.
Во время дискуссии выгодно применять простые житейские примеры, конкретные факты, общеизвестные поговорки.
Непринужденность, умение смотреть слушателям в глаза, гибкость и задушевность интонации, шутка вызывают доверие слушателей. Искренность речи всегда воспринимается слушателями. Повторяя мысли, не рекомендуется повторять фразы. В конце речи не рекомендуется уклоняться от ответов на вопросы.
Правила, помогающие убедить собеседника, в современной обработке звучат так:
правило Г омера: аргументы следует расставлять в таком порядке: сильные — средние — один самый сильный. Слабые аргументы вредны, и ими не пользоваться;
правило Сократа: самый важный вопрос для решения должен быть на третьем месте (впереди два коротких простых вопроса, на которые собеседник ответит «да»);
правило Паскаля: не загоняйте собеседника в угол. Дайте ему сохранить лицо, достоинство.
убедительность аргументов зависит от имиджа; не загоняйте себя в угол путем неуверенности, излишних извинений;
не принимайте статус собеседника, так как получите негативную реакцию;
желая переубедить, начинайте с моментов, разделяющих вас, в чем не согласны;
постарайтесь понять эмпатию, т. е. эмоциональное состояние другого человека, поставить себя на его место; избегайте слов, могущих привести к конфликту; следите за невербальными средствами общения.
Общение может быть вербальным, т. е. речевым, или невербальным — не речевым. Вербальное общение содержит слова, темп речи, интонацию, смех, хмыканье и т. п.
Невербальные средства — мимика, жесты, пантомимика, рукопожатие, поцелуй, дотрагивание, поглаживание, отталкивание, дистанция между людьми.
Необходимо научиться входить в оптимальное внутреннее состояние человека.
Деловые переговоры отличаются наличием несовпадения или противоположных интересов участников сторон. В переговорах требуется достичь разумного соглашения: отвечающего интересам обеих сторон;
оно должно быть долговременным; не портить отношения между сторонами.
Подход к переговорам может быть жестким или мягким. Жесткий подход — это доминирование одной стороны и вынужденное подчинение другой, а в результате капитуляция одной из сторон или открытая конфронтация.
Мягкий подход — это избежание конфронтации, компромиссные решения при обоюдной уступчивости.
Принципиальные переговоры по существу дела могут быть максимально эффективны, если соблюдаются следующие процедуры:
признание наличия конфликта или существование проблемы; разграничение проблемы между участниками переговоров и предметом переговоров (отделение людей от проблемы); сосредоточивание на интересах, а не на позициях; выявление, какие интересы наиболее важны, в чем объективные препятствия и их отделения от субъективных противодействий воли и желаний участников;
разработка взаимовыгодных вариантов, которые бы учитывали общие и примиряли несовпадающие интересы;
нахождение объективно справедливых критериев, обоснования для решения проблемы (по закону, рыночным ценам, по экспертным мнениям, по обычаям); при этом предпочтение отдают доводам, мотивам, а не давлению чьей-то воли, капризам; соглашение и воплощение его в жизнь.
Переговоры могут вестись с привлечением третьих лиц. Тогда тактика ведения переговоров должна учитывать возможность поддержки третьей стороной, привлечения посредника и агента-про- фессионала, использовать другие приемы (блефование, агитация, угрозы и т. п.).
17.6. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНЫМИ СИТУАЦИЯМИ
Конфликт — это конфликтная ситуация плюс инцидент. Различают пять основных типов конфликта: внутренний (внут- риличностный), межличностный, между личностью и группой, межгрупповой, социальный.
Общие рекомендации по управлению конфликтами следующие: понять, как развивается конфликт (наличие разногласий, возрастание напряженности, осознание конфликтной ситуации, конфликтное взаимодействие, исход конфликта);
максимально разобраться в причинах конфликта, что является предметом разногласий;
выяснить различные позиции и интересы сторон;
уделить главное внимание интересам, а не позициям (позиция — это то, о чем заявлено сторонами, на чем настаивается, их модель решения конфликта), а интересы — это то, что побудило нас принять решение по конфликту на пользу дела);
отделить участников конфликта от проблем (поставить себя на место оппонентов);
объективно отнестись к инициатору конфликта (какая у него проблема, что его тяготит, беспокоит);
не расширять предмет конфликта, сокращать число претензий (трудно разобраться сразу во всем);
соблюдать эмоциональную выдержку (контроль своих чувств, внимание на особенности и эмоциональное состояние оппонентов).
В конфликтных ситуациях следует придерживаться некоторых принципов (кодекса) поведения:
дать партнеру по конфликту выпустить пар и попросить его обосновать претензии;
сбить агрессию партнера неожиданным вопросом о другом, напомнить о хорошем между вами, попросить совета и т. п.;
не давать ему отрицательных оценок, а говорить о своих чувствах; выяснить, что он хочет в конечном итоге, его цель; предложить партнеру высказать его соображения по решению конфликтной ситуации и предложить ваши варианты решения (не искать виновных, а искать выход из ситуации, выбрать взаимоприемлемый вариант);
не отвечать агрессией на агрессию, не задевать достоинства партнера, не переходить на крик, но не надо соглашаться во всем;
не бойтесь извиниться, если чувствуете свою вину (это обезоруживает партнера, вызывает у него чувство уважения);
ничего не надо доказывать (в конфликтной ситуации никто никому ничего не докажет, даже силой);
замолчите первым, тогда не с кем ссориться; не указывайте на состояние партнера (это усиливает развитие конфликта);
не хлопайте дверью уходя (спокойный выход может прекратить ссору);
говорите, когда партнер остыл.
Независимо от результатов спора старайтесь не разрушить отношения. Выскажите соглашение по поводу возникших трудностей. Помните, что найти нового надежного, не конфликтующего партнера сложно.
Опыт работы известных управленцев и психологов свидетельствует, что в конфликтной ситуации нельзя допускать:
studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав!Последнее добавление
