Дзендзюра Владимир ХМАО- ЮГРА. 8 страница

экономическое руководство с планированием и анализом про­изводства, организации труда и зарплаты рабочих, учетом и отчет­ностью по результатам производственно-хозяйственной деятель­ности; подбор и обучение кадров; организация бытового и хозяйственного обслуживания работ; организация материально-технического снабжения; общее делопроизводство. Основными организаторами и руководителями непосредствен­но на стройплощадке и на рабочих местах являются мастера и прорабы. Они полностью отвечают за выполнение плановых ра­бот, эффективную организацию производства, за дисциплину в бригадах и за материальные ценности, полученные ими на строи­тельстве объектов. Мастер и прораб должны знать и уметь применять технологию и организацию работ, быть воспитателями, разбираться в вопро­ сах экономики на уровне производства работ, уметь управлять бригадами рабочих. Успешная работа мастера, прораба, другого руководителя во многом зависит от четкой организации своего личного труда, уме­ния планировать свою работу во времени: на год, квартал, месяц, неделю, каждый день, в течение дня. Для этого целесообразно со­ставлять ориентировочный план, график, расписание, которые регулярно корректируют с учетом изменяющихся условий на про­изводстве, в коллективах. Мастера и прорабы в ежедневных планах своей работы должны иметь время на производственный инструктаж рабочих, проверку со­стояния техники безопасности и охраны труда и окружающей при­родной среды, на разборку нарушений трудовой дисциплины и пра­вил внутреннего распорядка, на изучение и внедрение передовых методов организации труда и производства работ, помощь новато­рам, рационализаторам и изобретателям, на подготовку к оператив­ным совещаниям и на участие в них и др. В планах личной работы специалистов может быть: ознакомление с работами на месяц, квартал, неделю и т. д.; ориентировочный перечень работ на текущий отрезок времени; установление примерных сроков начала и окончания работ; составление удобного плана-графика (в блокноте, настольном календаре и т. п.). Для самоконтроля работ проще всего записывать в порядке их ожидаемого появления. Записи желательно ежедневно просматри­вать, выделять работы на предстоящий день, намечать очередность их выполнения, а выполненные работы в конце дня вычеркивать. У каждого руководителя со временем вырабатываются свой собственный стиль и метод работы и управления. Эффективность управленческого труда повышается при пра­вильной организации рабочего места и оснащения его современ­ными средствами оргтехники, включая компьютеры, мобильные телефоны, факсы, радиосвязь и т. д. 17.2. СИСТЕМА И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМИ КОЛЛЕКТИВАМИ Управление коллективом (персоналом) на производстве (пред­приятии) — это вид деятельности, с помощью которого на пред­приятии работа трудовых коллективов превращается в целенап­равленную деятельность. На людей трудовых коллективов обычно оказывают влияние три фактора: иерархическая структура предприятия, где средством воздей­ствия является власть (подчинение, давление на человека сверху, принуждение, контроль над распределением материаль­ных благ); культура (ценности, вырабатываемые обществом и людьми, со­циальные нормы, установки поведения, которые заставляют чело­века вести себя так, а не иначе); рынок — сеть равноправных отношений, основанных на купле- продаже строительной продукции, услуг и собственности, равно­весии интересов продавца и покупателя. Эти факторы влияния на людей сложны, и по отдельности на практике их реализуют редко. В рыночных условиях от иерархического управления переходят к рыночным взаимоотношениям. Рыночные взаимоотношения базируются на экономических методах. Главное внутри предприятия — это работники (персо­нал), а за пределами предприятия — потребители строительной продукции и услуг. Сознание работника стремится к потребителю и прибыли. В этом случае иерархия отходит на второй план, усту­пая место культуре и рынку. Службу управления персоналом в строительной организации со­здают на базе отдела кадров, отдела организации труда и заработ­ной платы, отдела охраны труда, окружающей среды и техники безопасности. Структура службы управления персоналом зависит от направ­ления и мощности предприятия, вида выпускаемой строительной продукции и поставляемых услуг. В крупных организациях система управления персоналом мо­жет иметь несколько подсистем: 1. Условий труда. 2. Трудовых отношений. 3. Оформления и учета кадров. 4. Планирования, прогнозирования и маркетинга. 5. Развития кадров. 6. Анализа и развития. 7. Юридических услуг. 8. Развития социальной инфраструктуры. 9. Разработки оргструктур управления. В зависимости от крупности организации и численности пер­сонала подсистемы могут входить в одно, два подразделения или на каждую подсистему имеется одно отдельное подразделение. Различают три метода управления персоналом: административ­ный (организационно'-распорядительный), экономический и со­циально-психологический. Метод управления персоналом — это метод воздействия на кол­лектив и отдельного работника для координации их работы в про­цессе производства. Административный метод основан на обязательном исполне­нии распоряжений, приказов вышестоящего лица или органа уп­равления, а также на выполнении законов и нормативных доку­ментов. Экономический метод включает: технико-экономический анализ, планирование и материальное стимулирование персо­нала. Социально-психологический метод предусматривает: соци­альный анализ работников, социальное планирование, участие ра­ботников в управлении, психологическое воздействие на работни­ка, моральное стимулирование, развитие у работника инициативы и ответственности. Задачи службы управления: реализовывать кадровую политику; координировать деятельность по управлению трудовыми ре­сурсами; разрабатывать систему стимулирования трудовой деятельности коллектива; управлять служебно-профессиональным продвижением работ­ников; предотвращать конфликты в коллективе; изучать рынок трудовых ресурсов. Управление служебно-профессиональным продвижением работни­ков в организации — это одна из важнейших задач управления. Правильное использование потенциала работников, их умелая расстановка по служебной лестнице способствуют успешному вы­полнению производственных заданий. Служебно-профессиональное продвижение — это перемеще­ние работников по служебно-административной лестнице. Ступе­ни этой иерархической лестницы каждый сотрудник может потен­циально занимать в процессе его карьеры. Карьера — это факти­ческая последовательность занимаемых должностей, рабочих мест, положений в коллективе. Традиционно в России существует система работы в организа­циях со старшекурсниками в вузах, с молодыми специалистами, с руководителями нижнего звена управления, с руководителями среднего и высшего звена. Работу со старшекурсниками проводят на практике, где обра­щают внимание на организованных, талантливых и склонных к руководящей работе будущих специалистов. Отбирают старшекурсников организации в день открытых две­рей на основе собеседования. Молодые специалисты проходят курс начального обучения, подробно знакомятся со структурами и производством данной организации, и среди них выявляют резерв руководящего состава. Линейные руководители низшего звена (мастера, рядовые ин­женеры, прорабы, начальники участков, работники, окончившие вечерние и заочные вузы) обучаются на курсах повышения квали­фикации, замещают отсутствующих руководителей. Работу с линейными руководителями среднего звена (старшие прорабы, главные инженеры, начальники СМУ и др.) ведут по индивидуальным планам. За каждым назначением на должность нередко закрепляют на­ставника, планируют его стажировку на передовых предприятиях, тестируют его и анализируют его работу. На высшие посты назначают руководителей после тщательного выбора среди кандидатов, знающих производство, отрасль. Руко­водитель высшего звена должен иметь опыт работы в различных подсистемах руководства, уметь ориентироваться в производ­ственных, финансовых, кадровых вопросах, квалифицированно действовать в экстремальных (нештатных) социально-экономи­ческих и политических ситуациях. В ряде организаций планируют кадровый резерв с целью пер­сонального продвижения персонала. Ротацию (взаимное переме­щение) в основном планируют на уровне низшего и среднего звена. Основные критерии при подборе кандидатов в резерв: соответствующее образование и профессиональная подготовка; опыт практической работы; организаторские способности; личные качества, состояние здоровья и возраст. 17.3. ОПЫТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В НЕКОТОРЫХ ЗАРУБЕЖНЫХ СТРАНАХ Опыт управления в США характеризуется: совершенствованием системы управления, в том числе каче­ством не только продукции, но и персонала; перестройкой сознания как особой нации; формированием корпоративной культуры (создание климата и атмосферы в коллективе); удовлетворением потребностей заказчиков (потребителей); большим вниманием не только к качеству, но и к планирова­нию производства, контролю выполнения этих планов. Главное для американцев — это удовлетворение потребностей заказчиков. Опыт управления в Японии характерен: постоянным совершенствованием процессов и результатов тру­да во всех подразделениях; ориентацией не на качество, а на контроль качества, на недо­пущение дефектов; оперативным решением проблем, возникающих между процес­сами и операциями; закреплением ответственности за качество продукции за не­посредственным исполнителем; использованием человеческого фактора; развитием творческого потенциала; наличием специальных программ по изучению состояния дел у поставщиков, их производственных возможностей; культивированием психологии группизма: встречи с выпускни­ками университетов, общение по интересам, развитие чувства пат­риотизма. Главное для японцев — умелое управление персоналом. На Западе объявляют ежегодный конкурс субподрядчиков, а в Японии предпочитают иметь дело с субподрядчиками на долго­срочной основе. Опыт американского и японского менеджмента сходен в своей основе, но есть и различия: американцы больше внимания уделяют техническим аспектам производства, а японцы больше внимания формированию нужно­го настроя (работник должен быть защищен и опекаем). Стиль мышления японцев в процессе принятия решения: по­становка проблемы, ее анализ, определение возможных путей ре­шения, выбор конкретного пути постановки задачи исполнителям («ход пяти шагов»). В Японии большое внимание также уделяют цене авторитетов старших, опыту, осознанию своего места и т. п. Управленческая философия японцев — это предусмотрительность, осторожность, коллективная ответственность. В японской системе управления сложилась строгая иерархическая триада приоритетов: человек — финансы — технология. На первом месте стоит человек. Основные черты японских фирм можно проследить на примере компании «Мацусита денки»: человек — главный элемент экономического механизма; его особенности необходимо глубоко и тонко изучать. Он требует бе­зупречно налаженного управленческого контроля; работники фирмы постоянно совершенствуют свое мастерство; инициатива работников энергично поощряется; дискуссии между менеджерами с целью поиска лучшего реше­ния всемерно поощряются. Фирменный кодекс: «Если ты совершил случайную ошибку, фирма «Мацусита денки» тебя простит. Если же ты отступил от морального кодекса фирмы, тебе нет прощения». Духовные ценности фирмы «Мацусита денки»: служение нации путем совершенствования производства; честность; гармония и сотрудничество; борьба за качество; достоинство и подчинение; идентификация с фирмой; благодарность фирме. В этой фирме 5 % сотрудников переводят с одного профиля ра­боты на другой. Менеджеров заставляют менять профиль в тече­ние года. Менеджеры США, Европы и Японии считают, что важнейшие факторы их успеха — это следующие психологические и профес­сиональные качества: желание и интерес работать менеджером; умение работать с людьми, т. е. обладать коммуникативными качествами; оригинальность, нестандартность мышления; способность на­ходить нетривиальные решения; оптимальное сочетание в характере раскованности и ответ­ственности; способность предвидеть будущее развитие событий; умение влиять на подчиненных; уверенность в себе и элементарная уравновешенность; устойчивость против стрессов (умение владеть собой); креативность (умение выполнять волю своего покровителя); стремление к предприимчивости, способность пойти на разум­ный риск; ответственность и надежность в выполнении заданий, чест­ность, верность обещаниям и гарантиям; независимость и самостоятельность в принятии решений; гибкость поведения в изменяющихся ситуациях; общительность, умение входить в контакт, взаимодействие с людьми. Высока профессиональная и управленческая подготовка — неотъемлемое качество менеджера. Важный аспект управленческой деятельности — формирование у менеджера активного мышления. 17.4. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ, ДЕЛОВЫЕ БЕСЕДЫ И СОВЕЩАНИЯ Основные недостатки в работе руководителя следующие: перенос решения на завтра или выполнение работы на поло­вину; стремление сделать все сразу и самому; убеждение, что он знает все и лучше всех; неумение разграничивать функции; попытка «свалить» вину на других. Руководитель должен рационально использовать рабочее вре­мя. Некоторые приближенные правила планирования времени, %: 60 — на запланированную активность; 20 — на непредвиденную активность; 20 — на спонтанную активность (творческая, управ­ленческая деятельность). Согласно второму закону Паркенсона: «На работу тратится столько времени, сколько его имеется в распоряжении». Активное мышление руководителя должно стать привычкой. Умение внимательно слушать, ясно и четко излагать свои мыс­ли позволяет руководителю найти оптимальные пути для дости­жения наибольших результатов при минимальных затратах и уси­лиях. В процессе принятия решений не следует забывать о возмож­ности делегирования полномочий, не путая этот процесс с пере­кладыванием своей работы на плечи других. Делегирование пол­номочий — это передача подчиненному второстепенной части действий руководителя. Обычно это подготовительная или рутин­ная работа, специализированная деятельность. Делегированные полномочия могут мотивировать подчиненного и способствовать его карьерному росту, профессиональному уровню. Подлинным критерием оценки деятельности руководителя яв­ляется результат труда всего коллектива, включая экономические и психологические критерии. Экономические критерии: прибыль предприятия, качество и ко­личество продукции, экономичность процессов производства и новшества продукции. Психологическими критериями могут быть: психологический климат в коллективе, мотивация членов коллектива, авторитет ру­ководителя в коллективе и самооценка коллектива своей сплочен­ности. Считается, что эффективность управления персоналом про­порциональна эффективности коммуникационных процессов в организации. Коммуникационный процесс — это обмен мнениями между людь­ми с целью обеспечения обмена информацией. Зарубежные спе­циалисты считают одной из самых сложных проблем в организа­ции — обмен информацией. По их мнению, неэффективные ком­муникации — это главное препятствие на пути достижения успешной деятельности фирмы. Существует понятие «коммуникативная компетентность» — способность устанавливать и поддерживать необходимые контак­ ты с другими людьми. При деловом общении учитывают особен­ности личности, характер, возраст, настроение собеседника. Кодекс делового общения содержит следующие принципы: кооперативность информации (твой вклад должен быть таким, какого требует совместно принятое направление разговора); достоверность информации (говори не больше и не меньше, чем требуется на данный момент); качество информации (не ври); целесообразность информации (не отклоняясь от темы, сумей найти решение); ясность выражения мысли, ясно и убедительно для собеседника; умение слушать и понять нужную мысль; умение учесть особенности собеседника ради интересов дела. Правила общения должны быть согласованными, и их должны соблюдать оба участника делового разговора. У каждого человека есть свое сенсорное чутье. Оно помогает ему видеть, слышать, чувствовать изменения в поведении партне­ра при общении. В рамках нейролингвистического программиро­вания (НЛП) имеется правило: «Если то, что вы делаете, не сраба­тывает, попробуйте сделать что-нибудь другое». Это «другое» мо­жет быть: переход на новый способ поведения, использование новых шагов, например достаточно сказать: «Допустим, вы полно­стью правы, и что вы хотите теперь». Чтобы приступить к ответственной беседе, необходимо про­верить себя, в каком состоянии вы находитесь, готовы ли вы к этому. Цель деловой беседы может быть различной: поддержание де­ловых контактов между фирмами, обмен информацией, поиск и оперативная разработка идей и замыслов, попытка решения про­блемы, постановка задачи перед собеседником, переложение ре­шения на него, манипулирование им (вроде мы вместе, а отвечае­те вы) и по другим вопросам. К предстоящей беседе необходимо подготовиться: составить план беседы; сделать анализ внешних и внутренних возможностей; прогнозировать возможный исход беседы; сформулировать наиболее аргументированные позиции; высветить главные аргументы; выработать практику и стратегию общения (просьбы, помощь, сотрудничество, манипуляция, давление). В деловой беседе можно выделить несколько этапов: подготовка к деловой беседе; установление места и времени встречи; постановка проблемы, задачи и передача информации; аргументирование; опровержение доводов собеседника; поиск оптимального или компромиссного варианта либо кон­фронтация с собеседником; принятие решения, фиксирование договоренности; выход из контакта; анализ результатов беседы. Перед встречей рекомендуется проверить свою готовность к ней, задав себе вопросы: какова цель моей беседы; каков предполагаемый итог беседы; какой исход устраивает меня, его и нас; если беседа зайдет в тупик, то стоит ли мне пойти на компро­мисс; какие вопросы я буду задавать; какие вопросы может задать мне мой собеседник; как я буду вести себя в разных ситуациях при беседе; Для начала беседы в зависимости от особенностей собеседника, его настроения, заинтересованности, характера обычно использу­ют четыре основных приема: 1. Снятие напряжения (шутками, приятными фразами). 2. Зацепка (необычный вопрос, сравнение, личное впечатле­ние, анекдотический случай, краткое изложение проблемы в срав­нении с шуткой). 3. Стимулирование воображения (поставить ряд вопросов, ко­торые должны рассматриваться в беседе с целью пробуждения ин­тереса к ней). 4. Прямой подход (непосредственный переход к делу). Созданию благоприятной атмосферы в беседе могут способ­ствовать: ясные, содержательные вступительные фразы; обращение к собеседнику по имени и отчеству; проявление уважения к личности собеседника; внимание к его интересам; обращение за советом к собеседнику; достойный внешний вид (одежда, выражение лица, интонации голоса); использование коммуникабельности, т. е. коммуникабельные люди быстро присоединяются к собеседнику. Важно следить за поведением, реакцией собеседника. Для успешной передачи информации речь должна выражать: профессионализм; наглядность (со схемами, наглядными пособиями); отсутствие сомнения, вплоть до повторного изложения; разумный объем информации. Аргументы должны содержать ясные и четкие понятия. При возражении собеседника следует выслушать его не пере­бивая, понять суть возражения, уяснить смысл возражений (раз­личные позиции, неточность вашего изложения). После чего за­дать вопрос собеседнику так, чтобы он был вынужден выбрать один из вариантов ответов. Если ответ будет отрицательный, то следует спросить, почему. Если вы в чем-то не согласны, попы­тайтесь нейтрализовать собеседника ссылкой на авторитеты, ци­татой, условным согласием, одобрением. При фиксации договоренности и выходе из контакта целесооб­разно оформить протокол или записать итог беседы в присутствии собеседника. Полезно установить сроки и способы информации друг друга, поблагодарить собеседника, поздравить его с успехом (решением). После деловой беседы необходим самоанализ итогов. В результате анализа итогов и хода беседы выявляются просче­ты, накапливается опыт для дальнейшей тактики (в постановке вопросов, умении правильно и грамотно отвечать). При проведе­нии самоанализа следует дать ответы на вопросы: была ли выдержана последовательность линии беседы; удалось ли предусмотреть и реализовать контрдоводы; основательны ли были ваши замечания и возражения; сумели ли вы быть тактичным; достигли ли вы цели; как поступать с партнером в дальнейшем. При беседе начальника с подчиненным главное вовремя отдать инициативу подчиненному. Пусть он сам сформулирует решение, даже если оно предложено начальником. От этого эффект выпол­нения решения будет максимально ожидаемым. Деловые совещания руководителей с подчиненными должны вестись по заранее определенной теме. Число участников дело­вых совещаний желательно ограничивать 5.12. Установлено практикой, что большое число участников снижает эффектив­ность работы. Ведущий совещание озвучивает тему совещания, следит за регламентом, удерживает выступающих в рамках темы, вовлекает в обсуждение малоактивных, останавливает словоохот­ливых, определяет порядок предоставления слов, задает необхо­димые вопросы, подводит итог, комментирует проведенное сове­щание. В ходе совещания вначале следует отметить совпадение мне­ний, а затем обсудить различия позиций и подходов, указав на до­стоинства и недостатки каждой альтернативы. Критика на сове­щании должна быть предметной, а не личностной. Если ведущий попал под огонь критики, то ему полезно атаку перевести с себя на проблему. В споре не надо побеждать, а требу­ется продвинуть решение проблемы. Пассивность участников со­ вещания можно снять, если применить «высказывание по кругу» или «метод мозговой атаки». Когда вслух требуется оценить деловые качества подчиненного, то руководитель должен придерживаться следующих рекомендаций: поговорить вначале о его работе и только потом о нем самом; вопросами к подчиненному подвести его к самооценке; говоря о недостатках в работе подчиненного, учитывать и оце­нивать его работу в целом; отметить его достоинства, а затем указать на конкретные ошиб­ки и недостатки; сказать, что вы верите в подчиненного, поэтому не увольняете его с работы; если недостатки произошли по вашей вине, признайте это; не говорить об оценке работы других работников в их отсутствии; не проводить повторного разговора вскоре после того, как вы наказали и распекли подчиненного. Важнее развитие достоинств, чем исправление ошибок работ­ников. Поэтому не надо скупиться на уважительные и благодар­ственные слова. В американских фирмах 1...2 раза в год оценивают работу пер­сонала, в том числе и менеджеров. Результаты оценки обсуждают работник и начальник и оба подписывают документ. В документе содержится перечень недостатков в работе и пути их ликвидации, а в случае необходимости предупреждение об увольнении. После­днее согласовывают с профсоюзом или комиссией по трудовым спорам. В японских фирмах имеются свои особенности: пожизненный наем работников и на длительный срок; повышение зарплаты с выслугой лет; участие работников в профсоюзах фирмы; высокая зависимость работника от фирмы; предоставление работнику гарантий и благ в обмен на предан­ность фирме; поощрение коопераций людей внутри фирмы; атмосфера равенства между работниками независимо от зани­маемых постов. 17.5. ДЕЛОВЫЕ ДИСКУССИИ, ПЕРЕГОВОРЫ, ПУБЛИЧНАЯ РЕЧЬ И ПРАВИЛА, ПОМОГАЮЩИЕ УБЕДИТЬ СОБЕСЕДНИКА Деловые дискуссии — это процесс решения проблем. Ведущий дискуссии должен: заранее сформулировать цель и тему дискуссии (поиск подхо­дов к проблеме, сбор и анализ информации по теме); установить регламент; организовать обмен мнениями (по кругу или желающих); не допускать отклонений от темы; уточнять неясные положения, пресекать суждения о личности; четко подвести итоги. Во время дискуссии выгодно применять простые житейские примеры, конкретные факты, общеизвестные поговорки. Непринужденность, умение смотреть слушателям в глаза, гиб­кость и задушевность интонации, шутка вызывают доверие слуша­телей. Искренность речи всегда воспринимается слушателями. Повторяя мысли, не рекомендуется повторять фразы. В конце речи не рекомендуется уклоняться от ответов на вопросы. Правила, помогающие убедить собеседника, в современной об­работке звучат так: правило Г омера: аргументы следует расставлять в таком поряд­ке: сильные — средние — один самый сильный. Слабые аргумен­ты вредны, и ими не пользоваться; правило Сократа: самый важный вопрос для решения должен быть на третьем месте (впереди два коротких простых вопроса, на которые собеседник ответит «да»); правило Паскаля: не загоняйте собеседника в угол. Дайте ему сохранить лицо, достоинство. убедительность аргументов зависит от имиджа; не загоняйте себя в угол путем неуверенности, излишних изви­нений; не принимайте статус собеседника, так как получите негатив­ную реакцию; желая переубедить, начинайте с моментов, разделяющих вас, в чем не согласны; постарайтесь понять эмпатию, т. е. эмоциональное состояние другого человека, поставить себя на его место; избегайте слов, могущих привести к конфликту; следите за невербальными средствами общения. Общение может быть вербальным, т. е. речевым, или невер­бальным — не речевым. Вербальное общение содержит слова, темп речи, интонацию, смех, хмыканье и т. п. Невербальные средства — мимика, жесты, пантомимика, руко­пожатие, поцелуй, дотрагивание, поглаживание, отталкивание, дистанция между людьми. Необходимо научиться входить в оптимальное внутреннее со­стояние человека. Деловые переговоры отличаются наличием несовпадения или противоположных интересов участников сторон. В переговорах требуется достичь разумного соглашения: отвечающего интересам обеих сторон; оно должно быть долговременным; не портить отношения между сторонами. Подход к переговорам может быть жестким или мягким. Жесткий подход — это доминирование одной стороны и вы­нужденное подчинение другой, а в результате капитуляция одной из сторон или открытая конфронтация. Мягкий подход — это избежание конфронтации, компромисс­ные решения при обоюдной уступчивости. Принципиальные переговоры по существу дела могут быть максимально эффективны, если соблюдаются следующие проце­дуры: признание наличия конфликта или существование проблемы; разграничение проблемы между участниками переговоров и предметом переговоров (отделение людей от проблемы); сосредоточивание на интересах, а не на позициях; выявление, какие интересы наиболее важны, в чем объектив­ные препятствия и их отделения от субъективных противодей­ствий воли и желаний участников; разработка взаимовыгодных вариантов, которые бы учитывали общие и примиряли несовпадающие интересы; нахождение объективно справедливых критериев, обоснования для решения проблемы (по закону, рыночным ценам, по эксперт­ным мнениям, по обычаям); при этом предпочтение отдают дово­дам, мотивам, а не давлению чьей-то воли, капризам; соглашение и воплощение его в жизнь. Переговоры могут вестись с привлечением третьих лиц. Тогда тактика ведения переговоров должна учитывать возможность под­держки третьей стороной, привлечения посредника и агента-про- фессионала, использовать другие приемы (блефование, агитация, угрозы и т. п.). 17.6. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНЫМИ СИТУАЦИЯМИ Конфликт — это конфликтная ситуация плюс инцидент. Различают пять основных типов конфликта: внутренний (внут- риличностный), межличностный, между личностью и группой, межгрупповой, социальный. Общие рекомендации по управлению конфликтами следующие: понять, как развивается конфликт (наличие разногласий, воз­растание напряженности, осознание конфликтной ситуации, кон­фликтное взаимодействие, исход конфликта); максимально разобраться в причинах конфликта, что является предметом разногласий; выяснить различные позиции и интересы сторон; уделить главное внимание интересам, а не позициям (пози­ция — это то, о чем заявлено сторонами, на чем настаивается, их модель решения конфликта), а интересы — это то, что побудило нас принять решение по конфликту на пользу дела); отделить участников конфликта от проблем (поставить себя на место оппонентов); объективно отнестись к инициатору конфликта (какая у него проблема, что его тяготит, беспокоит); не расширять предмет конфликта, сокращать число претензий (трудно разобраться сразу во всем); соблюдать эмоциональную выдержку (контроль своих чувств, внимание на особенности и эмоциональное состояние оппонентов). В конфликтных ситуациях следует придерживаться некоторых принципов (кодекса) поведения: дать партнеру по конфликту выпустить пар и попросить его обосновать претензии; сбить агрессию партнера неожиданным вопросом о другом, на­помнить о хорошем между вами, попросить совета и т. п.; не давать ему отрицательных оценок, а говорить о своих чувствах; выяснить, что он хочет в конечном итоге, его цель; предложить партнеру высказать его соображения по решению конфликтной ситуации и предложить ваши варианты решения (не искать виновных, а искать выход из ситуации, выбрать взаимо­приемлемый вариант); не отвечать агрессией на агрессию, не задевать достоинства партнера, не переходить на крик, но не надо соглашаться во всем; не бойтесь извиниться, если чувствуете свою вину (это обезору­живает партнера, вызывает у него чувство уважения); ничего не надо доказывать (в конфликтной ситуации никто никому ничего не докажет, даже силой); замолчите первым, тогда не с кем ссориться; не указывайте на состояние партнера (это усиливает развитие конфликта); не хлопайте дверью уходя (спокойный выход может прекратить ссору); говорите, когда партнер остыл. Независимо от результатов спора старайтесь не разрушить от­ношения. Выскажите соглашение по поводу возникших трудно­стей. Помните, что найти нового надежного, не конфликтующего партнера сложно. Опыт работы известных управленцев и психологов свидетель­ствует, что в конфликтной ситуации нельзя допускать:

Дата добавления: 2014-11-07