Керівники вищих рівнів управління дають загальні вказівки керівникам нижчих рівнів, а останні складають бюджети своїх підрозділів

Взаємозв’язок розроблення стандартів (норм) витрат на виробництво окремих видів продукції та функціональних бюджетів полягає у тому, що на основі бюджетів витрат окремих підрозділів визначають ставки розподілу непрямих витрат між виробами. Це дає можливість скласти стандартну калькуляцію повної собівартості продукції. З іншого боку, собівартість одиниці продукції та стандарти окремих статей витрат (матеріали, заробітна плата тощо) слугуватимуть основою для складання бюджетів виробництва, собівартості готової та реалізованої продукції.

Процес бюджетування можна організувати на основі таких підходів:

- “згори-вниз”;

- “знизу-вгору”;

- “знизу-вгору/ згори-вниз”.

Підхід “згори-вниз” передбачає здійснення бюджетування вищим керівництвом без залучення керівників нижчих ланок управління.

Це дає можливість повністю врахувати стратегічні цілі підприємства та уникнути проблем узгодження окремих бюджетів.

Проте при такому підході практично відсутня мотивація керівників середньої та нижчої ланок управління. Окрім того, ігнорується корисна інформація, яку б могли надати ці працівники для складання бюджетів.

Тому даний підхід доцільно використовувати тільки на невеликих підприємствах або на підприємствах з централізованою системою управління.

Підхід “знизу-вгору” передбачає складання бюджетів підрозділів їх керівниками. В подальшому ці бюджети послідовно узагальнюють та координують.

Наприклад, керівники бригад складають бюджети бригад, які потім узагальнюються у бюджеті цеху.

Перевагою даного підходу є можливість мотивації працівників до виконання поставлених завдань, у формуванні яких вони беруть безпосередню участь. Це також сприяє точності, ув’язці запланованих показників.

Недоліком є більші затрати часу на підготовку бюджетів, так як у процесі бюджетування бере участь значно більша кількість людей, діяльність яких необхідно координувати.

Можливе також і намірене викривлення бюджетних показників працівниками – створення т.з. “бюджетного зазору” (завищення запланованих витрат та заниження запланованих доходів і прибутків з метою забезпечити собі можливості перевиконання плану та одержання за це винагороди).

Недостатній рівень кваліфікації працівників також може спричинити складання недостовірних бюджетів.

Оптимальним є комбінований підхід “знизу-вгору/ згори-вниз”, який акумулює найкращі риси двох розглянутих вище підходів.

В подальшому бюджети обговорюються та узгоджуються керівниками. Перед узагальненням узгоджених бюджетів їх перевіряє бухгалтер-аналітик, після чого вище керівництво затверджує генеральний бюджет.

Важливими елементами організації бюджетування є вибір бюджетного періоду та методу складання бюджету.

Бюджетний період – проміжок часу, для якого складається бюджет. Найчастіше бюджети складаються на місяць або на квартал.

Дедалі частіше великі компанії застосовують безперервне бюджетування – така система бюджетування, за якою після завершення кожного бюджетного періоду його виключають з бюджету з одночасним включенням нового аналогічного бюджетного періоду. Наприклад, після завершення січня 2006 року складається бюджет на лютий 2006 року-січень 2007 року.

Це дає змогу урахувати в бюджеті останні зміни, які відбулися на підприємстві.

Найбільш поширеними методами складання бюджетів є бюджетування через прирощення та бюджетування “з нуля”.

Бюджетування через прирощення полягає у складанні бюджетів на основі фактичних показників попереднього періоду, які коригуються з урахуванням цінової політики, податкового законодавства та інших чинників.

Перевагою методу є його простота, так як немає потреби проводити багато складних підрахунків.

Проте цей метод має суттєвий недолік: автоматичне перенесення на наступний період фактичних показників без їх аналізу може призвести до невиправданих витрат або недофінансування.

Бюджетування “з нуля” – метод, який ґрунтується на складанні бюджетів так, ніби підприємство починає свою діяльність.

Такий підхід вимагає детального аналізу фактичних та обґрунтування планових показників, що дає змогу виявити та розв’язати проблеми ще на етапі планування.

Проте такий метод є значно дорожчим, тому не набув широкого застосування.

Дата добавления: 2014-10-23