Анализ конкурентных преимуществ

Проанализировав различные подходы к объяснению причин конкурентоспособности отдельных фирм и в целом стран, М.Портер приходит к выводу, что конкурентное преимущество фирмы, как на внутреннем, так и на мировом рынке, во многом зависит от следующих факторов:

· структура отрасли, в которой действует фирма;

· позиция, которую фирма занимает в пределах отрасли;

· факторы, сформировавшиеся в стране базирования фирмы (конкурентоспособность страны).

Рассмотрим эти факторы более подробно.

Структура отрасли

Конкурентная структура отрасли определяется соотношением пяти сил конкуренции, о которых уже говорилось выше – угроза появления новых конкурентов; угроза появления новых товаров и услуг-заменителей; способность поставщиков торговаться; способность покупателей торговаться; соперничество между имеющимися конкурентами (см. рис.4).

Значение каждой из пяти сил меняется от отрасли к отрасли и предопределяет в конечном итоге прибыльность отраслей, т.к. они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, а также размеры капиталовложений, которые приходится нести, чтобы конкурировать в этой отрасли. Соотношение этих пяти сил стабильно, но все же может со временем меняться.

Структура отрасли важна для конкуренции на внешнем рынке:

Во-первых, учитывая разную структуру в различных отраслях, для успешной конкуренции надо выполнить разные требования. К тому же конкурентные условия в стране более благоприятны в одних отраслях, чем в других, либо в одной и той же отрасли, но в разных странах.

Во-вторых, наиболее доходны для фирмы те отрасли, которые имеют благоприятную структуру (а не масштаб, быстрота роста или новизна технологии).

В-третьих, изменение структуры отрасли в какой-либо стране создает реальные возможности для фирмы внедриться в новые отрасли.

Позиция в отрасли

Позиция в отрасли включает подход фирмы в целом к конкуренции, а не только с точки зрения конкурентоспособности продукта или того, на кого он рассчитан. Позицию в отрасли определяет конкурентное преимущество фирмы, которые делится с точки зрения М.Портера на два основных вида:

· более низкие издержки – определяют способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими издержками, чем конкуренты. В результате фирма может получать большую прибыль, продавая товар по той же цене, что и конкуренты, или по меньшей цене и увеличивая за счет этого объем продаж;

· дифференциация - способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

Позицию в отрасли также определяет сфера конкуренции или широта цели, на которую ориентирована фирма в пределах своей отрасли. Фирма должна определить: сколько разновидностей товара она будет выпускать, какими каналами сбыта пользоваться, какой круг потребителей обслуживать, в каких районах мира продавать свою продукцию и в каких родственных отраслях конкурировать. Это важно, т.к. отрасли сегментированы. И ситуация, когда фирмы одной страны добиваются успеха в одном секторе рынка (например, тайванские фирмы в выпуске дешевой кожаной обуви), а фирмы другой страны в той же отрасли – в другом секторе (например, итальянские фирмы в выпуске модельной кожаной обуви) – не редкость.

Таким образом, фирмы в отрасли могут выбирать разные сферы конкуренции. В основном выбор таков – конкурировать «по широкому фронту», либо нацелиться на какой-либо сегмент рынка.

Соединив обе переменные, определяющие позицию фирмы в отрасли, можно построить матрицу конкурентных стратегий фирмы (рис. 7.3.).

Суть подхода такова: каждая из стратегий основана на конкурентном преимуществе и для того, чтобы его добиться, фирма должна решить, какой тип конкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфере это возможно. Иначе говоря, без продуманной конкурентной стратегии, достижение конкурентоспособности фирмы, как на внутреннем, так и на внешнем рынке, весьма проблематично.

Дата добавления: 2014-10-31