Демонстрировать неуважение к руководству компании

Ошибка № 36.

Если бы мы были безупречными, то не выискивали бы не­достатки других с таким удовольствием.

Гораций

Очень часто среди жалоб звучит тема недовольства руководством компании. Дело в том, что, по всему, с тех пор как кухарке доверили управ­ление государством, все руководящие посты занимают исключительно недальновидные, неуравновешенные, имеющие семь пятниц на неделе люди, которые мало того, что не могут нормальные условия труда создать, так еще и каждым новым распоряжением рубят тот сук, на котором сидят. Стратегию развития они выбирают только провальную; деньги считать не умеют и вкладывают совершенно не туда, куда нужно; людей не ценят, не уважают и не берегут, — в общем, если ничего не изменить, то через ме­сяц, самое большее через три от фирмы камня на камне не останется — вы приходите, сами посмотрите.

А тот сук, на котором единственно все держатся, — это как раз те, кто находится перед нами, — семи пядей во лбу, прозорливые, предусмотритель­ные, имеющие рецепты на все случаи жизни. Им виднее, они же внутри, это мы со стороны смотрим и тех безобразий, которые в компании происходят, не видели. Вот только послушайте, что на прошлой неделе было...

Не сомневайтесь, это все так и есть. Мы уже говорили о том, что у каждого своя реальность, у груп­пы — такая. То, что они рассказыва­ют, абсолютно логично, просчеты руководства очевидны, кто вино­ват, понятно на сто процентов, и в воздухе зависает — обратите вни­мание — не вопрос «что делать?», а вопросительный взгляд. Группа ожидает не менее эмоционального отклика, согласия и признания их правоты.

Эмоции, очень красивые на телеэкране, убивают в человеке человека, затуманивая его разум. У нас есть привычка переживать

к сопереживать, открывать огромные глаза и бурно хлопать ресницами. Что от этого меняется? Увеличивается амплитуда переживаний, только и всего. Присоединяясь к группе в ее переживаниях, мы раскачиваем ма­ятник, увеличивая народное недовольство, подливаем масла в огонь пра­ведного негодования. Делаем то, чего от нас ждут, — проявляем естествен­ные человеческие чувства.

Чем мы помогаем группе, когда идем у нее на поводу?

Во-первых, подпитываем их внутреннюю обиду и недовольство.

Во-вторых, растрачиваем драгоценное время.

В-третьих, ставим себя с ними на одну доску неустроенности и не­дооцененности, доску, ведущую не в небеса, а за борт.

И наконец, в-четвертых, и самых ужасных, подкрепляем их неуваже­ние к начальству.

Почему в самых ужасных не потеря собственного авторитета, а нам с ними как-никак еще работать и работать, а повышение неуважения к на­чальству, которого и так нет?

Очень просто, и дело даже не в том, что где-то и когда-то любой из этой группы может сослаться на наши слова, решив, например, бросить на стол заявление об уходе, и мы совершенно точно останемся крайними, потому что зачем предпринимателю в своем стаде пятая колонна в нашем лице?

Дело и не только в том, что как «муж и жена — одна сатана», так и толь­ко что поносившие свое руководство работники в момент сплотятся про­тив чужака в нашем лице, как только мы даже чуть-чуть присоединимся к их утверждениям. А так и будет, не сомневайтесь! Это мне позволено го­ворить, что мой начальник — дурак, а слышать со стороны, что я у дурака работаю, я не хочу, или я сам дурак, что не могу умного начальника найти?

И дело даже не только в том, что именно их начальник, а не они сами, платит нам деньги за обучение, это, в конце концов, вопрос этики и нрав­ственности.

Хотя каждого из этих «не дел» вполне достаточно, чтобы семь раз по­думать, перед тем как открывать рот на тему разбора полетов и залетов их начальства и нашего заказчика.

Ключевой момент в том, что участникам нашего тренинга еще рабо­тать и работать под мудрым руководством своего руководства, гораздо дольше, чем учиться и учиться под нашим. И тренинг в них вкладывают не для того, чтобы через два дня за дверь выгнать. И тренера хорошего при­глашают, чтобы результаты были, а не для галочки, согласитесь. И опять же, не странно ли, что мудрые и прозорливые почему-то до сих пор «на дядю» работают, а «дядя» без думалки и понималки всем рулит? Может быть, есть в нем все-таки что-то такое...

В общем, тренер всегда «за» и по определению не может быть «про­тив» своего клиента. В то же время вот он, тренер, а вот она перед ним, группа, только что на волне возникшего доверия излившая душу и ожи­дающая закономерной эмоциональной поддержки. Что делать?

В педагогике по отношению к конфликту, а что же это, как не кон­фликт, есть две четко выраженные позиции — Сухомлинского и Ма­каренко.

Сухомлинский считал, что конфликт — это большая беда школы и что ключ к его предупреждению кроется в понятии «справедли­вость» по отношению к ребенку. Он писал, что огонек детской души «легко потушить неосторожным прикосновением к детскому серд­цу — резким словом, вызвавшим обиду, или же равнодушием»¹. В ре­зультате наблюдений школьных неврозов на протяжении нескольких лет он пришел к выводу, что «болезненная реакция нервной системы на несправедливость учителя у одних детей приобретает характер взвинченности, у других — это мания несправедливых обид и пресле­дований, у третьих — озлобленность, у четвертых — напускная (делан­ная) беззаботность, у пятых — безучастность, крайняя угнетенность, у шестых — страх перед наказанием, перед учителем, перед школой, у седьмых — кривлянье и паясничанье, у восьмых — ожесточенность, принимающая иногда патологические отклонения».

Это дало ему возможность заключить, что человека можно воспи­тывать только в атмосфере «коллективного чувства ласки и доброты, коллективной доброжелательности».

Помня, что взрослые — это большие дети, и увидев детские реакции в членах группы, мы можем сделать вывод, что конфликт легче предупре­дить, чем успешно разрешить, и лучше сделать это как можно раньше, например не дав группе высказаться. Есть такой способ? Конечно, есть, у нас же времени всегда мало, не так ли. Либо, если уже высказываются, а мы помним, что, если мысль задавить, никуда она не денется, будут де­лать вид, что слушают, а думать про то, что сердце точит, выслушать и... спустить на тормозах, малоэмоционально покивав головой: «Да-да-да, но давайте все же вернемся к предмету нашего изучения»...

Точке зрения В. А. Сухомлинского противостоит мнение другого из­вестного русского педагога, А. С. Макаренко, который признавал за учи­телем право не только разрешать, но и специально создавать, прово­цировать, усиливать конфликты в воспитательных целях, называя этот прием «операцией доведения до максимума». В общении с колониста­ми он свободно давал выход своим эмоциям, не считая недопустимым повышение голоса, крик, ругань. Фактически, отправной точкой станов­ления колонии можно считать день, когда А. С. Макаренко ударил под­ростка. Осознавая, что «насилие не какое-то всесильное педагогическое средство», он тем не менее считал, что в такие моменты «они (подрост­ки) не видят побоев, они видят только гнев, человеческий взрыв»², что

¹ Сухомлинский В. А. Сердце отдаю детям. Киев, 1974. С. 287.

² Макаренко А. С. Лекции о воспитании детей. М., 1978. С. 156.

производит поистине целительный эффект, незамедлительно оказывая положительное воздействие на взаимоотношения двух конфликтую­щих сторон.

То есть бить мы, конечно, никого не будем, но взрыв на тему, как они могут так говорить о своем чистом и невинном в их бедах начальстве, мо­жем устроить запросто.

Хотя вряд ли это прозвучит или будет воспринято за чистую монету, тем более жалуются не на человека, а на ситуацию, на действия, на поло­жение вещей.

Можно также широко раскрыть двери и предложить не затягивать агонию, никто ведь на цепь не посадил. Как в анекдоте: «Ты отпусти дере­во. — Не могу, оно меня держит!»

Однажды собака задумалась: «Служу я верой и правдой своему хо­зяину, и что? Живу в холодной будке — из всех щелей дует, на обед только кости — ни кусочка мяса не положит, по улице в любую погоду бегай — дом охраняй, а за любую провинность наказывает! И нет бы с годами ценить меня начал, я ведь его и от грабителей не раз спасала, и почтальона на дерево загнала, и детей на себе катаю!»

Долго ли коротко ли собака так размышляла, только в какой-то мо­мент не выдержала, встала, вышла из будки, потянулась и уверенным шагом отправилась восвояси.

Отправилась она сначала на север. Сначала дорога была ей в ра­дость. Она видела маленькие деревца, и ей было очень весело зади­рать лапу над верхушкой маленькой-маленькой сосенки. Очень скоро она встретила людей, которые ехали на нартах, и веселую стаю собак, которые их дружно тянули. «Впрягайся!» — крикнули они ей, и собака с радостью к ним присоединилась. Работа, хотя и новая, не показалась ей сложной. Но чем дальше шла она, тем холоднее ей становилось. Собака начала мерзнуть и в какой-то момент решила покинуть эту стаю и повернуть в другую сторону, чтобы сберечь от холода лапки.

Не успела она повернуть на восток, как увидела большой богатый дом. Подняла лапу и постучала. Хозяин большого богатого дома вышел ей навстречу и очень обрадовался — он никогда не видел такого живот­ного. Пригласил ее в огромный зал, стал показывать своим гостям, надел на нее невиданные одежды. «Вот тут я останусь навсегда, — подумала собака, — здесь даже работать не нужно!» Но на следующий день вы­яснилось, что у ее нового хозяина были другие планы. Он начал учить собаку показывать фокусы, ходить на передних лапах, держать свечку, огня которой она боялась, запускал в колесо, чтобы она крутила его, как белка. В довершение всего он решил обрить ее наголо, чтобы его гостям было еще смешнее. Не вынеся такого позора, собака выпрыгнула за окошко и убежала, сбрасывая с себя по дороге мешающие ей одежды.

«Пойду на юг», — подумала собака и побежала по дороге, ведущей в южном направлении. Там было красиво и нарядно, на деревьях рос­ли огромные плоды, но собака была никому не нужна. Народ целыми днями пел и веселился, никто никого не боялся, ничего не было нуж­но охранять. Никто не требовал от собаки никакой работы, но и никто не хотел о ней заботиться.

Еле передвигая ноги от голода и обиды, собака пошла на запад. Увидела дом, похожий на свой, будку, похожую на свою, огород, по­хожий на тот, который она охраняла раньше. Она постучала, но хозяин дома развел руками, у него уже было три собаки, и он не хотел брать четвертую. Но он сказал ей, что в соседнем селении у одного человека как раз пропала собака и он, может быть, ее возьмет.

Собака пошла в указанном направлении и увидела свой дом, свою будку и своего хозяина. «Ну и что, — подумала она, — зато я знаю эту работу, и никто не будет брить меня наголо и заставлять танцевать с огнем. И климат здесь мне больше подходит, пусть и зима шесть меся­цев в году, но таких морозов, что лапы отваливаются, не бывает. И xo-^v зяин поорет-поорет, но вроде мы с ним ладим. А дети у него вообще хорошие, и мне нравится с ними играть». И она спокойно заняла свое место в будке, устраиваясь на ночлег.

Есть еще четвертый способ. Помните, мы договорились, что все, что мы делаем, должно способствовать прогрессу группы. Прогресс, по циклу

познания Колба, обеспечивается анализом опыта, планированием изме­нений, апробацией и т. д. Опыт налицо, только что описан в фактах, кра­сках и эмоциях. Давайте попробуем подтолкнуть группу к анализу, заодно с уровня эмоций шагнем на уровень логики: «Как вы думаете, зачем он это делает? Какие цели преследует?» Либо мы зададим любые другие во­просы, главное — не нырнуть в область причин, а сфокусировать группу на целях и задачах, которые, в такой... неожиданной форме ставит перед ними наш клиент. Или, если обсуждаемые группой действия выходят за рамки их знаний и пониманий, придется признать, что действительно, мы, с нашего иерархического уровня, не всегда можем правильно и по до­стоинству оценить действия нашего руководства. Но фирма ведь работа­ет? Договоры заключает? Сотрудников обучает?

Если работа проведена нами правильно, уровень уважения группы к руководству повысится, появится подспудное понимание того, что на тех, кто участвует в тренинге, сделана определенная ставка, уровень интереса и уважения к происходящему возрастет.

И помните, позиция группы — это не более (хотя и не менее) чем их реальность. У меня есть один знакомый, который уже более три­надцати!!) лет при каждой нашей встрече дает своей компании «еще не больше чем месяц»... А он, между прочим, финансовый директор.

Подумайте, какие еще стратегии работы в ситуации крити­ки группой руководства могут Вам помочь. Какие вопросы откроют участникам иные грани сложившейся ситуации, повысят уровень их ответственности и внимания к решае­мым задачам?

Какие притчи, анекдоты, случаи из Вашей жизни помогут Вам сгладить острые углы и подчеркнуть свою точку зрения?

Дата добавления: 2014-11-16