Кейс 1

Методические указания по выполнению практических занятий

Методические указания

В процессе изучения дисциплины «Управление маркетингом коммерческой фирмы» предусмотрено проведение практических занятий с использованием деловых игр, тестов и хозяйственных ситуаций. В данном разделе УМК приводятся примеры кейсов, рекомендованных к рассмотрению.

Введение. В 1930-х годах два безработных выпускника университета основали компанию Hi-Light Ltd. (HLB) с начальным капиталом 1 000 голландских гуль­денов. Компания производила стандартные и настенные лампы для потребитель­ского рынка под маркой Hi-Light. Первые годы были трудными вследствие деп­рессии. Во время войны производство было приостановлено из-за нехватки сырья. Фактически, после войны компания должна была начинать все сначала. Но постепенно рост благосостояния обеспечил устойчивый рост объемов продаж компании. Во время нефтяного кризиса рост сбыта был приостановлен. Для повышения устойчивости компании было принято решение расширить бизнес и выйти в сферу электроники.

В результате было сформировано второе направление деятельности компании: производство систем аварийной сигнализации для потребительского рынка под маркой Hi-Alarm. Эти изделия продаются через сеть магазинов «Сделай сам» и через магазины, которые специализируются на продаже электронных схем и блоков. Позже компания освоила выпуск систем сигнализации для промышленного рынка. С технической точки зрения эти продукты существенно отличаются от устройств, предназначенных для потребительского рынка. Поэтому они выпускаются под другой маркой: EBS (Electronic Business Systems).

Третье направление деятельности компании было сформировано в 1985 г. С этого времени компания приступила к выпуску электронных систем идентификации. Эти продукты также выпускаются под маркой EBS.

Конечно, существенные изменения произошли и в области осветительной тех­ники, которую выпускает компания. Компания HLB заняла ведущее положение в секторе галогенных осветительных приборов. Осветительные приборы компа­нии продаются в специализированных магазинах, предлагающих высококачествен­ную продукцию. Подводя итог, можно сказать, что HLB: выпускает три группы продуктов (осветительные приборы, системы сигнализации и системы идентифи­кации) и действует на двух рынках: на потребительском рынке с осветительными приборами и системами сигнализации под марками Hi-Light и Hi-Alarm; и на промышленном рынке с системами сигнализации и идентификации под маркой EBS. В настоящее время на HLB работают 200 человек. Организационная струк­тура компании HLB представлена на рисунке1.

Противоречия в области разработки продукта. Руководитель отдела маркетин­га и заместитель директора по НИОКР не могут выработать единое мнение от­носительно причин недавнего провала галогенных ламп для спален. По мнению руководителя отдела маркетинга, дизайн этих ламп был слишком вычурным, в то время как большинство покупателей галогенных ламп предпочитает строгий стиль. В свою очередь заместитель директора по НИОКР придерживается мне­ния, что новое изделие не получило достаточной поддержки со стороны отдела сбыта и маркетинга. Для разрешения этого противоречия коммерческий директор принял решение: в будущем для внедрения новых продуктов на рынок создать специальную проектную группу. В эту проектную группу должны входить: руко­водитель отдела маркетинга, менеджер по рекламе, менеджеры по сбыту и ме­неджер отдела исследований и разработок. Члены проектной группы попросили коммерческого директора также принять участие в работе группы, но он отка­зался; совет директоров считает, что в группе достаточно специалистов по мар­кетингу. Когда состав проектной группы стал известен, у многих сотрудников функциональных подразделений сложилось впечатление, что их обошли. Они почувствовали, что уровень их компетенции недооценен. В первую очередь подобные опасения возникли у руководителя группы по маркетинговым иссле­дованиям и у руководителя группы по связям с общественностью (PR).

Трения, которые возникают при разработке нового продукта, ясно показывают, что в компании HLB существует определенное противоречие между специали­зацией и координацией. Временная проектная группа постарается преодолеть эти противоречия. Коммерческий директор продолжает поиски более рационального решения этой проблемы.

Вопросы:

1. Какие формы группировки подразделений были выбраны в организационной структуре на рисунке 1?

2. Где в организационной структуре Вы можете указать подразделения, которые можно идентифицировать как штабные?

3. Прокомментируйте организационную структуру HLB.

4. Укажите, где в организационной структуре HLB должны были бы располагаться отделы маркетинга и сбыта, если бы HLB была организацией, ориентированной на маркетинг.

5. а) Какое название следует дать организации HLB после внедрения проектной группы?

б) Кто будет отвечать за разработку продукта в этой ситуации?

в) Как Вы оцениваете включение представителя группы по PR и представи­теля группы по маркетинговым исследованиям в проектную группу?

6. Что Вы думаете о позиции коммерческого директора, который отказался войти в проектную группу?

7. В действительности коммерческий директор имеет два варианта решения про­блемы координации в отделе маркетинга. Это - организация управления по продукту и организация управления по рынку. Какой вариант выбрали бы Вы и почему?

8. а) Какие еще существуют возможные варианты координации?

9. б) Какие из них представляются Вам целесообразными?

10. Изобразите организационную структуру, которую бы Вы рекомендовали ком­пании HLB.

Дата добавления: 2014-11-16