Комплексная Самостоятельная работа по дисциплине

Задание 1.

Используя модель Надлера - Ташмена, опишите определенную проблему, требующую проведения организационных изменений, оценив текущее и целевое состояние по всем ключевым областям, выделенным в модели. Оцените области разделяемого видения и серьезные проблемы, которые могут вызвать несогласие и сопротивление персонала. Кто является лидером изменений и как он должен действовать, чтобы увеличить область разделяемого видения и облегчить проведение изменения?

Рис. 1. Модель Надлера - Ташмена

Задание 2.

Используя диаграмму поля сил и причинно-следственные диаграммы, проанализируйте определенную ситуацию изменения (например, рассмотренную Вами в Задании 1.). Обоснуйте применение выбранных Вами стратегий преодоления сопротивления. Что Вы можете сказать об опыте применения различных стратегий преодоления сопротивления (особенно связанных с манипулированием людьми и их принуждением), применялись ли подобные методы в связи с Вашим собственным сопротивлением предлагаемым изменениям?

Рис. 2. Диаграмма поля сил для ситуации изменения технологии работы группы анализа информационно - аналитического бюро компании А.

Рис. 3. Причинно-следственная диаграмма для анализа источников сопротивления проводимым изменениям

Задание 3.

На основе алгоритма Коттера, спланируйте мероприятия по проведению определенного изменения (например, описанного в Заданиях 1. и 2.). Выделите в Вашем плане этапы размораживания, проведения изменения и замораживания по Левину. Какие механизмы и системы организации, помогают осуществить замораживание успешно проведенных изменений? Какие критерии успеха изменений Вы использовали? На каком этапе следует проводить оценку успешности перемен? Как может выглядеть итерационный алгоритм проведения изменений?

Основываясь на анализе огромного фактического материала, Джоном Коттером (2003) предложен следующий восьми этапный алгоритм проведения изменений:

1 этап:

· Внушение необходимости перемен

· Изучение рынка и конкурентов

· Выявление и обсуждение слабых звеньев и перспектив

2 этап:

· Создание команды реформаторов

· Формирование группы с достаточными полномочиями

· Обеспечение слаженной работы группы

3 этап:

· Видение перспектив и определение стратегии

· Создание концепции будущего

· Формулирование стратегии реализации перемен

4 этап:

· Пропаганда новой концепции будущего

· Пропаганда новой концепции и стратегии перемен

· Выработка эталонной ролевой модели поведения

5 этап:

· Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях Устранение препятствий

· Замена систем (структур), дискредитирующих идею перемен

· Содействие рискующим, творцам, мыслящим нешаблонно

6 этап:

· Получение скорых результатов

· Планирование видимых всем выигрышей

· Умение добиваться этих выигрышей

· Моральное и материальное поощрение обеспечивших позитивные перемены (выигрыши)

7 этап:

· Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен

· Замена по мере роста доверия всех отживших структур,процедур и политики

· Прием на работу сотрудников, способных претворить в жизнь новое видение, содействие их карьерному росту

· Углубление реформ с помощью новых проектов, программ и агентов изменений

8 этап:

· Укоренение изменений в корпоративной культуре

· Совершенствование работы на основе обеспечения нужд клиентов, роста производительности, улучшения стиля руководства

· Разъяснение связи нового стиля работы и проведенных изменений

· Разработка способов совершенствования руководства и его преемственности

Задание 4.

На основе алгоритма проведения локальной системной интервенции опишите локальное изменение в Вашей организации. Каким способом целесообразно внедрить рассмотренное Вами изменение?

Таблица 1.

Этапы и шаги алгоритма локальной системной интервенции

Фазы стратегии	Шаги стратегии	Действия, соответствующие каждому из шагов	Используемые техники и методики
Диагностика	1. Начало	изменение - сложный процесс	"затруднение", "беспорядок"
	2. Описание структурировать изменение и описать в системных терминах	выявить другие точки зрения на проблему и возможности изменения	использование схем и методик (DELPHI) разработать модель текущего состояния
	3. определение целей и ограничений	установить цели для исследуемой системы обдумать цели самого изменения	построить "дерево целей" расставить приоритеты целей изменений
	4. Формулирование критериев достижения целей	принять решение по способам "измерения" достижения целей	SMART, использовать денежные и др. колич. хар-ки, если нет, то методы масштабирования и ранжирования
Проектирование	5. Генерация вариантов	рассмотреть любые варианты рассмотреть широкий круг возможностей новые цели порождают новые варианты	мозговой штурм и техники Де Боно письменная фиксация идей интервью и опросы сравнение с лучшей практикой в других орг-ях (бенчмаркинг)
	6. Выборочное моделирование вариантов	подробное описание наиболее многообещающих вариантов проверка вариантов "Что повлечет?", "Кого затронет?", "Как будет работать?"	схемы как простейшие модели анализ затрат и прибылей модели потоков денежных средств иммиграционное моделирование
Внедрение	7. Оценка вариантов	Проверка вариантов на основе согласованного набора критериев	матрицы составления вариантов метод попарных сравнений выбор надежных вариантов
	8. Разработка стратегии внедрения	выбрать предпочтительный вариант и спланировать пути реализации изменения спланировать время и распределить задания	согласовать с "покровителем проекта" обеспечит ресурсами (время, кадры, финансы)
	9. Реализация спланированных изменений	управлять процессом мониторинг процесса распределять и делегировать обязанности и полномочия	мероприятия по построению команды при необходимости коррекция планов

Задание 5.

Определите команду изменения в изменениях, которые Вы описывали или которые предполагаете осуществить. Охарактеризуйте себя с точки зрения ролей Белбина. Как бы Вы охарактеризовали Вашу технологию формирования команды, какие бывают проблемы и как с ними следует справляться (используйте материал курса)?

Рис. 4. Типология ролей в команде (по Белбину и Левину - Лайтону)

Задание 6.

Подумайте, в каких случаях целесообразно применять "специальные методики изменений"? Между отдельными подходами к проведению изменений нет четких границ. Так методика Куинна использует последовательность локальных системных интервенций. Обдумайте, как в случае с Вашей реальной ситуацией изменения можно применить известные Вам подходы к его реализации.

Задание 7.

Рассмотрите известную Вам ситуацию изменения, требующую применения методики организационного развития и, используя материалы курса оцените текущее и целевое состояния организации. С помощью матрицы Пью, определите адекватный способ реализации изменений. В чем Вы видите преимущества и недостатки методики ОР?

Рис. 5. Общий алгоритм организационного развития

Рис. 6. Алгоритм определения текущего и целевого состояния организации при реализации ОР

Рис. 7. Принципы и правила успешной реализации изменений по методу ОР

Рис. 8. Матрица Пью

Задание 8.

На основе подхода реинжиниринга и "алмазной модели Хаммера" проанализируйте конкретный ключевой процесс Вашей организации. Для этого можно использовать схему последовательности действий или любые методы описания процессов.

Рис. 9. "Алмазная схема Хаммера"

Дата добавления: 2014-11-16