Развитие способности к принятию решений и анализу проблем

Наш опыт показывает, что специалистам и руководителям большинства российских организаций недостает умения самостоятельно анализировать проблемы, возникающие в их работе, и готовить решения (в рамках их компетенции). Значительные трудности вызывает и ситуация, когда анализ проблем и подготовка Решений протекают в рамках рабочей группы или когда решение готовят совместно члены единой управленческой команды. Причиной этого является не только преобладание авторитарных методов руководства или недостаток у работников полномочий для проявления самостоятельности, но и недостаток необходимых знаний и навыков.

При использовании в программах обучения активных методов особый упор делается на развитие у слушателей навыков работы в группе. Они учатся анализировать проблемы совместно с коллегами, сопоставлять разные точки зрения, искать общие решения. Кроме того, в ходе обучения слушатели учатся выявлять проблемные области, узкие места, мешающие успешной работе, вырабатывают пути решения выявленных проблем.

Вот как оценивают сами слушатели результаты такого обучения: «Я увидел, что систематический подход позволяет найти подходы к решению практически любой проблемы», «Понял, что неразрешимых проблем нет. Нужно лишь правильно структурировать имеющуюся информацию и определить, каким критериям должно отвечать ожидаемое решение».

Пример из практики компаний-лидеров

Обучение принятию решений на DHL¹

Обучение принятию решений и анализу проблем на 1 DHL включает в себя не только знакомство слушателей с теоретическими аспектами вопроса, но и изучение соответствующих методов и техник как индивидуальной, так и групповой работы. При этом особый упор делается на обучение слушателей принятию решений и анализу проблем в группе, поскольку чаще всего на работе человек работает в тесном взаимодействии с другими людьми - с подчиненными, с кол­легами, с вышестоящим руководством. Такое обучение повы­шает способность обучающихся - особенно руководителей разных уровней - выявлять и структурировать проблемы, со­бирать и анализировать информацию, генерировать альтернативные решения и выбирать оптимальное решение из ряда альтернатив как в процессе индивидуальной работы, так и во взаимодействии с другими людьми.

Выбор формы обучения (где обучать: в организации или вне ее?)

Выбор между собственными и внешними программами не всегда прост. Ясно, что компания гораздо лучше контролирует содержание и формат программ, разработанных собственными силами. Обучение, проводимое в самой организации и своими силами, способствует установлению более прочных связей процесса и результатов обучения с интересами организации, ее целями и стратегией.

Если работники посещают курсы или семинары, организуемые вне организации, то это открывает перед ними новые возможности взглянуть на свою работу и свою компанию в более широкой перспективе. Часто обучение вне компании дает обучающимся возможность установить достаточно тесные контакты с представителями родственных организаций, поделиться собственным опытом и перенять удачные находки и успешный опыт своих коллег.

Однако из-за достаточно высокой стоимости такого обучения многие компании используют обучение вне организации в основ­ном для обучения руководителей среднего и высшего звена или как подготовку к повышению в должности. Но если высшее руководство приняло решение обучить всех руководителей среднего звена, всех резервистов или какую-либо другую большую категорию работников, то принятой практикой является приглашение на предприятие преподавателей со стороны - это позволяет сэкономить довольно значительные средства, связанные с затратами на транспорт, проживание и командировочные расходы.

Обучение вне организации дает максимальный эффект лишь тогда, когда его результаты востребованы и работники, направленные на обучение, об этом хорошо информированы. Хорошей практикой являются отчеты участников о пройденном обучении, письменные работы, рефераты по пройденным темам или другие формы самостоятельной работы, закрепляющей и углубляющей полученные знания. Посылая какую-либо категорию работников на обучение вне организации, следует также предусмотреть определенные изменения в их работе по завершении обучения. Это не обязательно должно быть повышение должности; руководство может поручить работникам, прошедшим курс обучения, более сложные задания или самостоятельные проекты, дающие возможность использовать приобретенные знания и применить усвоенные навыки на практике.

Ошибки при определении содержания учебных программ

К сожалению, далеко не всегда содержание учебных программ полностью отвечает интересам организации. Компании часто про­водят обучение своего персонала, не получая от этого должной отдачи. Это случается по следующим причинам:

> Руководство может ошибочно считать, что недостатки в работе персонала (низкое качество, низкая производительность и т.п.) будут преодолены за счет обучения. При этом обучению не предшествует анализ причин плохой работы, в итоге обучение не направлено на преодоление этих причин, не предусматриваются меры, помогающие обеспечить востребованность результатов обучения.

> В ходе обучения работники вынуждены изучать тот материал или обучаться таким навыкам, которыми они уже владеют.

> Работников обучают по привычным или популярным в данное время программам, слабо связанным с потребностями организации.

Низкая отдача от обучения может быть связана также с тем, что многие специалисты, занимающиеся обучением персонала, не анализируют эффективность проводимого обучения и не делают выводов из допущенных ранее ошибок. Проблема оценки эффективности обучения будет рассмотрена позже.

5.1 4. Выбор и подготовка преподавателей

Для проведения учебного процесса необходимо сделать выбор из двух альтернатив: искать преподавателей «на стороне» либо привлекать к обучению персонала собственных преподавателей. Если обучение требуется не постоянно, а время от времени, и для небольшого числа работников, то организация может позволить себе заказать это обучение в специализированных организациях, работающих в сфере бизнес- образования (в ряде случаев объединяясь с другими организациями). Если же перед организацией стоит задача обучения большого числа работников на ре­гулярной основе, то более целесообразно организовать подготовку собственных преподавателей или пригласить на постоянную работу соответствующих специалистов (преподавателей, тренеров, инструкторов).

Многие крупные организации привлекают к работе в качестве преподавателей собственных работников, обладающих необходимыми знаниями и опытом. Основное преимущество, которое организация получает от этого, состоит в том, что в таком случае обучение может в значительно большей степени учитывать ту профессиональную специфику, с которой после завершения обуче­ния придется столкнуться слушателям. Если организация на данный момент не располагает достаточным числом работников, способных помочь ей в удовлетворении ее потребности в обучении персонала, то следует позаботиться об их подборе и соответствующей подготовке. Хорошо зарекомендовал себя подход, когда в качестве преподавателей (тренеров, инструкторов) выступают линейные руководители. Они хорошо владеют той тематикой, которую преподают, хорошо знают компанию, являются олицетворением культуры компании, знают ее политику, нормы и правила и на собственном примере показывают, какие качества и какое поведение ценится в компании. Этот подход позволяет минимизировать штат работников отдела обучения и рационально использовать деньги, отпущенные на обучение.

Непосредственное участие в процессе обучения руководителей-практиков, знающих в деталях важнейшие детали работы слушателей, при правильной организации этого участия и при соответствующей подготовке руководителей-практиков положительно сказывается на результатах учебы. Такие преподаватели могут точнее выявлять постоянно изменяющуюся потребность в обучении, и их живое знание дела способствует эффективной реализации учебных про-

грамм. Это приближает весь процесс обучения к реальной работе, повышая интерес обучающихся к учебной программе и положительно отражаясь на их мотивации к обучению. Чем большее участие принимают работающие в организации руководители-практики в обучении персонала, тем меньше потребность в привлечении преподавателей со стороны, а значит, ниже финансовые издержки, связанные с обучением.

Другой выигрыш, который получает организация при более широком участии руководителей в процессе обучения персонала, состоит в том, что руководители, работающие в качестве преподавателей, и сами при этом проходят своеобразное обучение, в ходе которого они:

> приобретают более глубокое и всестороннее понимание подхода компании к обучению и переподготовке персонала;

> знакомятся с трудностями, достижениями и неудачами, которые встречаются при осуществлении профессионального обучения и повышения квалификации персонала;

> осваивают педагогические методы, приемы и навыки;,

> получают возможность на собственном опыте оценить влияние обучения и повышения квалификации на эффективность работы компании.

Такая практика предполагает, что в долгосрочной перспективе руководители - в том числе и руководители высшего звена, получившие ранее опыт преподавания, - будут с большим вниманием и пониманием относиться к проблемам обучения персонала. Участие представителей руководства в подготовке и проведении обучения помогает решить еще одну очень важную задачу - повышение уровня приверженности руководителей целям организации.

Подбор преподавателей осуществляется на основе учета таких формальных критериев, как возраст, образование или опыт работы. Большое значение имеют также коммуникативные способности кандидатов, уровень общего развития, умение ясно излагать свои мысли и желание заниматься преподаванием.

После того, как отобраны работники, которые будут работать в качестве преподавателей, необходимо организовать их обучение. Организация подготовки преподавателей - это важная обязанность специалистов, занимающихся вопросами обучения. В ходе этой подготовки преподаватели должны более глубоко освоить тот предмет, который им предстоит преподавать, научиться тому, как лучше структурировать учебный материал, как выбирать и использовать наиболее эффективные методы обучения с учетом рассматриваемых тем и состава слушателей. Преподаватели также должны научиться тому, как обеспечивать высокий уровень мотивации слушателей к обучению и как повышать их готовность к применению полученных знаний и навыков в реальной работе.

Пример из практики компаний-лидеров

Постановка обучения в компании Marks & Spenser¹

Примером в деле постановки обучения внутри организации может служить торговая компания Marks & Spenser. Из 34 человек, работающих на полную ставку в отделе обучения, 12 работают в региональных отделениях, а остальные - непосредственно в отделе.

Из этих 34 преподавателей более 90% назначены в отдел временно, на 1 - 2 года. В большинстве случаев это сравнительно молодые люди, проработавшие в организации на руководящих должностях 4-5 лет и хорошо себя зарекомендовавшие. Они работают в отделе обучения 1 -2 года, а затем возвращаются в свои магазины или в те подразделения центрального офиса или региональных отделений, откуда были откомандированы. Лишь единицы остаются в отделе на более долгий срок. Именно на этих преподавателей и возлагается ответственность за реализацию учебных программ для руководства магазинов.

К преимуществам такого подхода можно отнести то, что большинство преподавателей пришли с практической работы. Ожидается, что они лучше и глубже знают реальную работу и реальные требования к руководителям-практикам.

¹ Цзе К.К. Методы эффективной торговли. Опыт «лучшей торговой Фирмы года» Marks & Spenser. - М.: Экономика, 1988.

Эти преподаватели пользуются большим доверием и авторитетом у обучаемых. Это очень важно, так как одним из решающих факторов, определяющих результативность любой учебной программы, является то, как обучаемые воспринимают и оценивают компетентность и практические знания преподавателей.

Вот точка зрения Жака Нассера, президента Ford Motor, на привлечение к обучению персонала руководителей, работающих в ком-пании¹:

«Посмотрите, что обычно происходит с программами реформ в больших компаниях. Приезжают множество консультантов и демонстрируют сотрудникам слайды и презентации PowerPoint. Они читают людям лекции о необходимости преобразований и способах их проведения. А потом люди, прослушавшие эти лекции, говорят: «Что они могут знать? Они же здесь не работают». И все остается по-старому. Но как только учителями становятся сотрудники компании, все меняется. Они вынуждены действовать по-другому. Учитель говорит своим работникам: «Вот во что я верю. Вот как мы должны вести бизнес». После этого отречься от реформ очень трудно. Ведь ими придется жить и | дышать каждый день. Так обучение вносит дисциплину в процесс реформирования».

Если же по каким-либо причинам организация не имеет возможности привлекать к обучению собственных преподавателей, то может быть найдено достаточное число внешних источников для приглашения преподавателей. Так, например, преподавателей могут предоставить организации, специализирующиеся на обучении в соответствующей области (университеты, институты, бизнес - школы, консалтинговые фирмы). Большинство организаций успешно решает широкий комплекс задач в сфере обучения своих работников, не располагая собственными преподавателями. В этом случае достаточно одного опытного работника, который выступает от лица организации в качестве координатора, методиста и заказчика учебных программ.

³ Ветлауфер С. Новая ДНК компании Ford. Интервью с президентом! компании Ford Motor. - «Искусство управления», 2000, № 2, с. 32-51.

Нуждается в рассмотрении вопрос, который волнует некоторые организации, планирующие обучение своего персонала: какие преподаватели лучше - российские или западные?

Когда международные компании делали первые шаги в России, естественным желанием компаний, располагающих необходимыми финансовыми возможностями, было посылать обучаться свой персонал за границу. Объяснение было довольно простое: кто лучше западных преподавателей может научить основам бизнеса в условиях рыночной экономики? Считалось, что западным стандартам ведения бизнеса можно научиться только на Западе.

В настоящее время можно утверждать, что российские преподаватели знают предмет не хуже своих западных коллег. Многие из них прошли обучение или стажировку за рубежом. Российские компании, предлагающие обучение, конкурентоспособны не только из-за более низкой стоимости обучения - их преподаватели прекрас­но понимают менталитет слушателей. Никто лучше отечественных преподавателей, говорящих на русском языке и разделяющих те же культурные ценности, что и их слушатели, не может обучать наших работников.

«Мы обратились к местным образовательным компаниям после кризиса, - признал руководитель одной из ведущих международных компаний. - Нашим первым мотивом, должен признать, было сокращение расходов. Но со временем мы поняли, что этот шаг дал больше, чем просто финансовые выгоды. Местные компании гораздо лучше понимают наш персонал. Обратная связь от наших российских работников была очень хорошей. Мы получили лучшие результаты после проведения обучения».

Дата добавления: 2014-11-16