Если вы считаете, что образование обходится слишком дорого, то подумайте, какую цену вам придется заплатить за невежество своих работников»

В таблице 1 показано, как может быть построено обучение руководителей среднего звена, если оно организовано в соответствии с требованиями, предъявляемыми к персонал-технологиям.

		Таблица 1
Организация обучения руководителей среднего звена в соот-
ветствии с требованиями к персонал -технологиям
1. Определение	1.	Улучшение производственных
целей		показателей
	2.	Повышение уровня знаний руководителей по важнейшим направлениям деятельности (менеджмент, маркетинг, финансы и ДР-)
	3.	Развитие навыков, повышающих эффективность управленческой деятельности
	4.	Выработка новых подходов к работе
2. Необходимые	1.	Финансовые ресурсы, необходимые
ресурсы		для проведения обучения
	2.	Помещения
	3.	Оборудование
	4.	Преподаватели
	5.	Методическая литература
3. Определение необходимых процедур и выбор методов	1. Положения и инструкции, регламентирующие процесс обучения 2. Выбор методов обучения, позволяющих наиболее эффективно решать поставленные задачи (лекции, семинары, тренинги, стажировки и др.)
4. Организационное оформление	1. Определение порядка взаимодействия подразделений и должностных лиц, отвечающих за обучение руководителей 2. Назначение ответственных исполнителей 3. Определение системы контроля и отчетности
5. Периодическая оценка эффективности	1. Определение критериев оценки эффективности обучения 2. Выбор методов, позволяющих наиболее точно оценить эффективность обучения 3. Определение сроков и процедур подведения итогов и оценка эффективности обучения
6. Порядок внесения корректив	1. В Положении, регламентирующем процесс обучения и повышения квалификации руководителей среднего звена, предусмотреть порядок внесения изменений в организацию и методы обучения и в систему оценки эффективности обучения (например, по итогам рассмотрения ежегодной отчетности или после проведения необходимой исследовательской работы) 2. В Положении должно быть указано, кто может вносить предложения по изменениям, кто принимает соответствующие решения
7. Обеспечение должной квалификации исполнителей	1. Определение квалификационных требований к организаторам, методистам, преподавателям 2. Подбор и обучение исполнителей в соответствии с установленными требованиями
8. Обеспечение высокой мотивации исполнителей	Определение мер материального и морального стимулирования исполнителей: а) оплата, премирование б) организация соревнования в) определение системы моральных стимулов для поощрения лучших работников
9. Обеспечение соответствия философии и практике управления	На этапе утверждения программ обучения высшим руководством, согласование целей и приоритетов, реализуемых в ходе обучения, с системой принципов и приоритетов, лежащих в основе действующей в организации практики управления
10. Заинтересованная поддержка со стороны высшего руководства	1. Периодическое рассмотрение вопросов по обучению на совещаниях у первого руководителя 2. Назначение куратора от высшего руководства для направления и контроля процесса обучения и повышения квалификации руководителей среднего звена 3. Участие представителей высшего руководства в процессе обучения: открытие и закрытие семинаров; присутствие на защите итоговых работ слушателей

Казалось бы, обучение персонала может принести только пользу. Но практика показывает, что, к сожалению, так бывает не всегда. Так, одна крупная транснациональная компания провела обучение, целью которого было вдохновить коллектив на достижение общей цели. Для этого обучающихся разбили на команды, и две недели они разыгрывали корпоративный конфликт в атмосфере, которая способствовала появлению победителей и проигравших, стимулировала жесткую конкуренцию и индивидуальные достижения участников. По окончании обучения один из менеджеров полусерьезно заметил: «Ну вот, я нажил несколько врагов на всю жизнь». Результатом обучения вместо объединения коллектива компании на достижение общей цели было лишь появление у людей чувства разобщенности.

4.1. Разработка и внедрение системы обучения персонала как персонал - технологии

Создание системы обучения персонала, которая строится не «как получится» или как было заведено раньше, а на принципах технологичности, можно рассматривать как важную, безусловно, привлекательную задачу для любой компании, озабоченной не только выживанием, но и развитием, и процветанием в рыночных условиях. Персонал - технологии, в отличие от производственных технологий, не передаются в готовом виде, они внедряются и выращиваются «по месту». Это обусловлено наличием существенных различий между разными организациями, связанными не только со спецификой условий производства, местом расположения или конкретным направлением деятельности, но и с особенностями руководителей, их индивидуальными установками, знаниями, предубеждениями, мотивацией, особенностями пер­сонала, который характеризуется уровнем квалификации, опытом работы в организации, степенью доверия к руководству, мотивацией и т.п. «Выращивание» персонал - технологий в условиях конкретной организации требует внимательного анализа наличной ситуации и того, как выполняется работа по данному направле­нию на настоящий момент. Эта важно для того, чтобы в простраиваемую технологию как можно более крупными блоками вошли уже хорошо отработанные и привычные для данной организации методы и процедуры, чтобы максимально полно были использованы существующие положения и инструкции (при условии их удов­летворительного качества).

Разработка персонал -технологии предполагает ряд этапов:

1-й этап: Диагностика наличной ситуации и выявление необходимости внесения корректив в действующую практику обучения персонала или внедрения новых, ранее не используемых методов работы или подходов. Диагностика проводится по инициативе руководства организации, и для ее проведения обычно привлекают внешних экспертов или консультантов. Для обеспечения успешной работы по обучению персонала организации на первом этапе следует произвести анализ существующего положения, а затем уже начинать работу в соответствии с требованиями, предъявляемыми к персонал - технологиям. На диагностическом этапе, предшествующем собственно началу обучения персонала, для более полного учета организационных условий, влияющих на процесс обучения, необходимо получить ответы на целый ряд вопросов:

• Готова ли организация инвестировать средства в обучение персонала либо руководство предпочитает нанимать на работу специалистов, уже обладающих необходимым уровнем квалификации?

• Как организация будет мотивировать своих сотрудников к обучению и повышению квалификации? Будет ли организован конкурс среди желающих принять участие в обучении, будет ли обучение связано с перспективой служебного роста и повышения зарплаты?

• Должно ли участие в обучающих программах быть добровольным или обязательным и определяться в приказном порядке?

• Имеются ли в организации помещения, технические средства обучения и другие ресурсы, необходимые для проведения обучения?

• На каких условиях организация будет обучать сотрудников (за счет организации, предоставление ссуды, за счет сотрудника с последующей компенсацией, выплата стипендии и т. п.) и какие финансовые средства организация готова выделить на эти цели?

• Имеются ли в распоряжении организации готовые апробированные программы обучения, следует ли их разрабатывать своими силами или искать на стороне?

Есть ли в организации собственные преподаватели или преподавателей (тренеров, инструкторов) надо готовить или приглашать со стороны? На каких условиях будут привлекаться преподаватели со стороны?

В какое время и в какой форме будет осуществляться обучение (с отрывом или без отрыва от производства, в дневное или вечернее время, в рабочее время или в выходные)?

В Приложении приведена рабочая форма для проведения стратегического анализа состояния дел в сфере обучения персонала.

2-й этап: Согласование и подготовка к утверждению общего пакета документов, регламентирующих работу в рамках данной персонал - технологии. Эта работа особенно важна, так как документы призваны задать те рамочные условия, в которые затем и будет укладываться работа по обучению персонала. В пакет документов, регламентирующих обучение персонала компании, входят: положение о порядке обучения разных категорий персонала организации, планы обучения разных категорий работников, положение об оплате преподавателей и наставников, планы стажировок, квалификационные требования, положения или инструкции, определяющие порядок оценки качества обучения, и др.

В качестве примера в Приложении приведен вариант Положения о подготовке кадрового резерва предприятия.

3-й этап: Подготовка и проведение совещания руководящего состава для рассмотрения целей и задач, связанных с внедрением разработанной системы обучения персонала. Без согласованного мнения руководящего состава относительно внедряемых персонал - технологий трудно рассчитывать на поддержку и сотрудничество руководителей всех уровней. Этот вопрос в ряде случаев имеет решающее значение для конечного успеха.

В Приложении приведены рабочие формы, которые могут быть использованы при проектировании работы в сфере обучения персонала.

4-й этап: Если это необходимо, проведение обучения руководящего состава с учетом тех изменений в работе, которые потребуются после внедрения в организации соответствующих персонал - технологий. Степень поддержки руководством организации работы, проводимой по внедрению системы обучения персонала, будет зависеть от степени понимания руководителями смысла и содержания этого направления работы с персоналом. Даже краткосрочное обучение руководителей заметно повышает их готовность к поддержке и активному участию во внедрении персонал - технологий, при­званных повысить отдачу от работников организации.

5-й этап: Информирование работников о целях и содержании разработанной системы обучения персонала. Если работники не получают своевременной информации о предстоящей учебе, то они, скорее всего, будут руководствоваться слухами и догадками. Итогом часто бывает недоверие работников к новым подходам и снижение мотивации к обучению.

6-й этап: Определение подразделений и/или работников, которые будут отвечать за работу в данном направлении, и подготовка плана работ. Без создания механизма реализации персонал - технологии рассчитывать на успех невозможно. Важно понимать, что многие персонал - технологии не замыкаются только на кадровой службе и требуют участия и заинтересованной поддержки представителей других подразделений (производственных, финансовых, транспортных и других служб). Особенно хорошо ощущается эта потребность в кооперации в случае внедрения в организации новой системы обучения персонала.

7-й этап: Внедрение и практическая реализация системы обучения персонала с учетом требований, предъявляемых к персонал - технологиям. Этот этап является наиболее трудным, так как предполагает, особенно на первых порах, установления механизма обратных связей и постоянного текущего контроля, а не только контроля по конечному результату. Важно установить срок (например, 2-3 месяца), после которого будет проведен анализ того, как идет реализация разработанной системы обучения персонала и даны заключения о необходимости внесения тех или иных корректив.

Дата добавления: 2014-11-16