Обучение персонала как персонал-технология

Приемы развития творческой атмосферы во время учебы

Не спешите с оценкой ответов обучающихся как правильных или неправильных.

Никогда не отвергайте неправильные ответы с ходу. Не критикуйте отдельных слушателей в ходе учебы, пусть это сделает группа, но по возможности обеспечьте конструктивность этой критики. Стимулируйте дискуссии и обсуждения. Относитесь серьезно ко всем комментариям со стороны слушателей.

Чаще бросайте вызов, предлагая слушателям найти нестандартные решения хорошо известных проблем. Чаще давайте задания, требующие от слушателей проявления творчества, нестандартных подходов и чувства юмора.

Опыт лучших компаний показывает, что высокая отдача от человеческих ресурсов организации является важнейшим средством победы над конкурентами. Однако эта цель может быть достигнута лишь при условии выработки четких алгоритмов работы с персоналом, надежно обеспечивающих достижение заданных результатов, аналогично технологиям, используемым в производстве.

Подперсонал-технологией мы понимаем стандартизированный метод достижения заранее определенных результатов по конкретному направлению работы с персоналом с использованием необходимых для этого ресурсов. Важнейшей особенностью персонал-технологий является то, что объектом их воздействия являются люди. Поэтому они должны максимально полно учитывать психологическую и социальную природу процессов, подлежащих регуляции и управлению и определяющих рабочее поведение человека, таких, как мотивация, ценности, установки, групповые нормы, психологический климат и особенности организационной культуры.

Для того, чтобы быть успешными, персонал -технологии должны отвечать десяти требованиям:

> наличие ясных целей:

> обеспеченность ресурсами;

> наличие эффективных методов и процедур;

> соответствующее организационное оформление;

> периодическая оценка эффективности;

> установленная практика внесения корректив в соответствии с результатами оценки;

> должная квалификация исполнителей;

> высокая мотивация исполнителей;

> соответствие философии и практике управления, реализуемым в данной организации;

> заинтересованная поддержка со стороны высшего руководства.

1. Наличие ясных целей, увязанных с целями организации или соответствующих подразделений. Например, такая

4. Обучение персонала как персонал-технология

стратегическая цель, как освоение новой для компании продукции, требует постановки увязанных с данной стратегией целей и для конкретных направлений работы с персоналом. Так, обучение и переобучение персонала (методы и содержание учебных программ) строится с учетом тех знаний и навыков, которых требует от персонала работа в новых условиях.

2. Обеспеченность ресурсами. Исполнители, отвечающие за конкретные направления работы, должны располагать необходимыми ресурсами, и для них должны быть созданы условия, позволяющие наилучшим образом достигать поставленные перед ними цели. Невозможно успешно обучать работников, не имея приспособленных для этой цели помещений, достаточных финансовых средств, необходимого оборудования или времени.

3. Наличие эффективных методов и процедур. Работа по достижению целей реализуемых в рамках конкретного направления работы с персоналом, должна выполняться в соответствии с отработанными методами, процедурами и вестись в соответствии с документами, регламентирующими реализацию этих методов и процедур (положениями, инструкциями и др.). Эти методы, процедуры и документы обеспечивают высокую надежность достижения заданных результатов. Обучение персонала только тогда дает гарантированно высокие результаты, когда вся организация работы осуществляется на основе регламента и условий, зафиксированных в соответствующих документах (положения, инструкции и пр.), утвержденных руководством организации. В противном случае организация каждого очередного семинара будет решаться как новая задача и обычным явлением будут разнообразные сбои и накладки. Использование отработанных методов, процедур и регламентирующих документов повышает качество конечного результата и снижает вероятность ошибок или формального подхода, слабо ориентированного на достижение заранее намеченных целей.

4. Организационное оформление. Для практической реализации персонал -технологий должна быть предусмотрена соответствующая организационная поддержка: назначены ответственные, определены подразделения и должностные лица, выполняющие основной объем работы в рамках данной персонал - технологии, порядок выполнения работы и предоставления отчетности. Нельзя говорить о наличии действенной программы обучения и развития персонала компании, если разработан соответствующий план работ, но при этом отсутствует четкое организационное оформление: не определено, как будут взаимодействовать исполнители, кто из высшего руководства будет курировать эту работу, кто будет отвечать за общую координацию и контроль за реализацией всей программы, не ясно, кто перед кем будет отчитываться.

5. Неотъемлемой частью персонал - технологий должна быть периодическая оценка их эффективности. При этом главным критерием эффективности выступает то, насколько успешно в ходе реализации персонал - технологии (в данном случае это обучение персонала) достигаются намеченные цели. Важнейшими ресур­сами повышения эффективности работы по обучению и повышению квалификации персонала является, с одной стороны, выявление факторов, мешающих работе по данному направлению, снижающих ее эффективность (например, низкая квалификация преподавателей, плохая система контроля, отсутствие заинтересованного отношения со стороны руководства и др.), а с другой - определение неиспользованных или недостаточно использованных возможностей (например, недостаточно широкий набор используемых методов, отсутствие практики привлечения новых преподавателей, плохое знание опыта других организаций и др.). Конечный результат, получаемый в итоге практи­ческой реализации персонал - технологий, должен поддаваться качественной или количественной оценке. Примерами количественных показателей могут быть: уровень текучести кадров, производительность труда, уровень брака; примерами качественных показателей будут уровень удовлетворенности работой, уровень приверженности персонала своей организации, уровень мотивации и т.п.

6. Развитие и совершенствование персонал - технологий осуществляется на основе установленной практики внесения корректив в соответствии с результатами оценки эффективности работы (за месяц, квартал, полугодие или год). Вряд ли возможна такая ситуация, когда заведенный порядок работы по обучению и развитию персонала будет рассматриваться как идеальный, не требующий корректив. Естественно, что с изменением внешних обстоятельств или по мере накопления информации по реализации существующей практики обучения персонала будет возникать все больше идей о том, как повысить ее эффективность. К сожалению, практика, когда регулярный (например, раз в год) анализ эффективности работы по тому или иному направлению заканчивается принятием решений о необходимости корректировки используемых персонал - технологий, пока еще не получила широкого распространения.

7. Должная квалификация исполнителей. Исполнители должны обладать необходимой квалификацией для достижения поставленных целей. Так, если к обучению персонала привлекаются работающие в организации руководители, требуется не только высокая их компетентность по преподаваемым темам, но достаточно хорошее владение методами преподавания.

8. Высокая мотивация исполнителей. Для успешной реализации персонал -технологии необходим высокий уровень заинтересованности исполнителей в выполнении поставленных перед ними задач. Часто руководители считают, что стоит разработать хороший план и назначить ответственных исполнителей - и успех гарантирован. Однако наш опыт работы с разными организациями показывает, что если не решен вопрос обеспечения должного уровня заинтересованности исполнителей в выполнении порученной работы, то трудно ожидать хороших результатов по данному направлению работы с персоналом.

9. Соответствие персонал -технологии философии и практике управления, реализуемым в данной организации. Персонал- технологии должны соответствовать действующей в организации философии и практике управления, а также сложившейся организационной культуре. К примеру, не стоит строить иллюзий относительно развития инициативы и самостоятельности работников в результате прохождения соответствующего курса обучения, если при этом в организа­ции преобладает авторитарный стиль управления и не практикуется привлечение исполнителей к подготовке управленческих решений.

10. Заинтересованная поддержка со стороны высшего руководства. Без поддержки и прямого заказа со стороны высшего руководства крайне трудно ввести в практику работы организации даже хорошо отработанные персонал - технологии. Энтузиазм отдельных работников, конечно же, может дать определенные результаты на коротком отрезке времени, но этот энтузиазм достаточно быстро угасает, если работник понимает, что его «горение на работе» никому не нужно.

Обучение персонала, как и другие персонал -технологии, не будет достаточно эффективным без поддержки и заинтересованного участия первых лиц организации. На первый взгляд такая постановка вопроса выглядит тривиальной. Раз руководство принимает решение о проведении обучения персонала и раз оно выделяет деньг на это обучение, значит, это и есть выражение поддержки и заинтересованного участия руководства. Однако, как показывает практика, это еще не является отражением истинного внимания к проблемам обучения.

Поддержка и сотрудничество со стороны высшего руководства могут быть обеспечены за счет более высокого уровня понимания того, что обучение может дать для организации. Чем яснее руководство организации будет определять цели обучения персонала, чем лучше будет понимать возможные выгоды, связанные с их достижением, тем выше будет заинтересованность первых лиц в активном решении всего комплекса вопросов в сфере обучения. При этом эффективность обучения определяется не только тем, были достигнуты цели обучения или нет, но и тем, в какой степени результаты обучения (новые знания, новые навыки, новые модели поведения) будут востребованы в реальной производственной практике. Именно от руководителей зависит то, в какой степени работники смогут реализовать в своей работе новый уровень знаний и навыков, достигнутый в результате обучения. Невостребованные знания и навыки - это не только напрасная трата денег на обучение, но они приводят к снижению уровня трудовой мотивации из-за несоответствия реальной рабочей практики ожиданиям и устремлениям работников.

Роль высшего руководства не ограничивается только задачами планирования и оценки результатов обучения. Огромную пользу для организации даст участие представителей высшего руководства в самом процессе обучения работников организации. Одна из форм такого участия - выступление перед группами обучающихся при открытии или закрытии учебных программ и присутствие на защите итоговых работ, выполняемых слушателями по завершении обучения. Такая форма привлечения высшего руководства к процессу обучения позволяет решить сразу несколько задач:

1. Показать слушателям значимость обучения для организации. Готовность директора, главного инженера, главного энергетика и/или других представителей команды высшего руководства отложить на несколько часов решение всех других проблем предприятия ради присутствия на защите проектных работ говорит слушателям гораздо больше, чем все высокие и правильные слова, не подкрепленные делом.

2. Дает возможность руководству лично оценить эффективность обучения и увидеть, что получили работники за время обучения и как можно использовать полученные знания и навыки для повышения эффективности организации. Руководитель получает хорошую возможность задать слушателям интересующие его вопросы и ответить на вопросы, волнующие слушателей. Обстановка сотрудничества, командной работы создает атмосферу открытости, желания внести свой вклад в дела предприятия и поиска конструктивных решений.

3. И наконец, руководство может лучше увидеть, насколько правильно они оценивают возможности своих подчиненных. Типичные фразы представителей высшего руководства, принявших участие в заключительной стадии обучения работников их предприятия:

«Я не ожидал увидеть такой высокий творческий потенциал наших работников»;

«Я много нового и важного отметил для себя, слушая эти доклады»;

«Я по-новому взглянул на роль обучения в подго­товке персонала»;

«Для меня неожиданно по-новому проявились некоторые ра­ботники, проявились такие их стороны, которые ранее оставались незамеченными».

Отношение высшего руководства к обучению персонала в значительной мере связано с пониманием того, какие выгоды получает в результате организация и какие издержки она несет при обучении разных категорий работников.

Выгоды, получаемые организацией в результате обучения персонала, выражаются в следующем:

> Обучение работников позволяет организации успешно решать проблемы, связанные с появлением новых направлений деятельности, и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности.

> Через обучение руководство получает возможность повышения способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и ко все более жестким требованиям рынка. Таким образом организация повышает ценность находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов. Работники получают возможность накапливать знания, умения и навыки и преобразовывать их в опыт успешной деятельности в интересах организации.

> Обучение позволяет не только поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, но и пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию.

Обучение персонала связано не только с выгодами. Оно влечет за собой и определенные издержки. Среди издержек, связанных с обучением работников, можно выделить прямые и косвенные издержки. К прямым издержкам могут быть отнесены расходы на оплату преподавателей и вспомогательного персонала, на учебные мате­риалы, аренду помещений. К косвенным издержкам могут быть отнесены расходы, связанные с необходимостью освобождения сотрудников от работы на период их участия в учебной программе (как правило, с сохранением зарплаты). Кроме того, обучение или повышение квалификации одних работников часто оборачивается дополнительной нагрузкой на других. Этим работникам на какое-то время приходится выполнять не только свою работу, но и работу отсутствующих коллег.

Особенно значительные материальные издержки организация несет при оплате длительного (от нескольких месяцев до нескольких лет) обучения своих работников с отрывом от основной работы. Иногда трудно сказать, что для руководства представляется более сложным - решение проблем, связанных с прямыми или косвенными издержками.

Но на вопрос, обучать или не обучать персонал, не существует двух мнений. Лучшим ответом на нежелание некоторых руководите­лей заниматься обучением персонала из-за трудностей и издержек, связанных с учебой, будет лозунг, который один преподаватель повесил у себя в кабинете:

Дата добавления: 2014-11-16