Психологические механизмы снижения эффективности планирования и некоторые приемы коррекции ориентировочной основы выполнения этой функции

ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ

1. Специфические особенности деятельности руководителя по планированию: оно перестает быть только планированием индивидуальной деятельности самого руководителя; важнейшей становится задача планирования совместной деятельности: план разрабатывается не «для себя» (точнее - не только для себя), а «для других».

Основные способы планирования:

1. Элементарный способ планирования - работа «по ориентирам ». В этом случае действия строятся и сорганизуются по принципу реактивных ответов на внешние события. При этом выраженность самого планирования как разработки идеальной, предварительной схемы деятельности здесь минимальна. Деятельность в значительной мере подчинена ходу внешних событий.

2. Способ планирования более высокого уровня сложности - это «работа по образцам». При этом человек имеет достаточно четкий предварительный, но стандартный (жесткий) план и стремится к его неукоснительному выполнению в установленном порядке. Возникающие «нештатные ситуации», трудные условия могут в этом случае полностью дезорганизовывать деятельность. Такой способ характерен для консервативно-репродуктивного стиля управления.

3. Наиболее эффективный способ - это планирование деятельности с

учетом предполагаемых изменений условий, в том числе вероятного возникновения тех или иных событий. В этом случае намечается общая стратегия деятельности без ее чрезмерной детализации, что дает возможность гибкого переформулирования, изменения планов в зависимости от изменения условий деятельности.

Основным противоречием процесса планирования и потому главной его трудностью является антагонизм между двумя основными параметрами планов: детализация и «свобода».

С одной стороны, чем более детальным будет планирование как процесс и сам план как его продукт, тем, при прочих равных условиях, будет выше и эффективность развертывающейся на его основе деятельности. Это требует максимальной детализированности и конкретности планов.

Но, с другой стороны, прогностическая информация, на основе которой формулируются планы, является принципиально неопределенной, а потому - неполной, неточной, ненадежной. Следовательно, план должен быть достаточно свободным, гибким, допускать возможности его трансформации в случае необходимости.

Уметь найти оптимальную грань между конкретностью и обобщенностью, жесткостью и гибкостью - главное требование к планированию в управленческой деятельности, одно из важнейших качеств руководителя.

2. Условия эффективного планирования в деятельности руководителя.

1. Способность к быстрой генерации ряда альтернативных планов.

2. Выработка общей стратегии поведения на основе анализа и сравнения нескольких планов.

3. Наличие в структуре плана как бы двух уровней - стратегического и тактического.

4. Сочетание гибкости планов на стадии разработки с их твердостью на стадии реализации.

5. Способность не только видеть ряд планов, ведущих к выходу из ситуации и являющихся, поэтому приемлемыми, но также - к поиску и нахождению лучшего из них.

6. Способность согласования нескольких планов в непротиворечивую систему

Планы должны «выстраиваться» как по значимости, так и по очередности (что надо сделать в первую очередь; что можно или нужно отложить).

Главным из этих критериев является не «срочность», а именно значимость. В менеджменте сформулировано в связи с этим общее правило: «начала надо делать важное, а потом – срочное».

Одной из отличительных особенностей планов в целом и плана руководителя в особенности является их иерархичность.

Практика зарубежного менеджмента показывает, что руководители достаточно успешно используют структурные (организационные) факторы, в то время как готовность применять психологические, связанные с действием человеческого фактора, остается низкой.

Организационные структурные факторы	Действие человеческого фактора	Достижение целей управления
- четкие цели; - принятие решений; - планирование координирование работы персонала; - целенаправленный контроль	- мотивирование; - информирование; - руководство персоналом; - стратегия сотрудничества в работе; - принятие общих целей организации; - психологический климат в группах; - возможность самовыражения личности работника

Таблица 11 – Взаимодействие факторов достижения целей

На психологическом уровне проблемы планирования: п роблемы изменения стереотипа подхода к планированию, смены установки директивных планов стратегиями сценарного планирования, вероятностным моделям в планировании.

Действия	Оценки в баллах
слабые	сильные
Пытается оградить себя от вмешательства вышестоящего руководителя в работе	2,2	3,3
Стремится выработать собственную позицию по проблемам, стоящим перед его участком	1,4	2,8
Стремится иметь ясные цели работы и развития подчиненного ему участка	1,7	3,2

Таблица 12 – Деятельность «сильных» и «слабых» руководителей

по планированию

Отличия между успешными и менее успешными руководителями значительны.

3. Организационные факторы как предпосылки возникновения психологических проблем при реализации планирования:

1) различные по типологии задачи, решаемые руководителем в процессе составления и реализации планов;

2) особенности механизмов, детерминирующих процессы выработки планов;

3) смыслообразования в деятельности руководителя, механизмы формирования личностного смысла в деятельности руководителя в зависимости от особенностей спектра его интересов;

4) зависимость механизмов индивидуального планирования от особенностей спектра его интересов.

Внешние по отношению к субъекту деятельности факторы, влияющие на осуществление планирования:

- ограничение в составлении и реализации планов всевозможными нормативно закрепленными правилами, процедурами, режимами, графиками, стратегиями, принятыми курсами действий и т.д.

Планирование осложняется рядом факторов неопределенности:

1) отсутствие необходимой документации; неукомплектованность оборудованием,

2) выполнение внеплановых работ,

3) вертикальные или горизонтальные конфликты,

4) нарушение членами коллектива трудовой дисциплины,

5) аварийные ситуации, выход из строя оборудования,

6) неукомплектованность штата и т.д.

Особое место в структуре планов должна занимать установка на осуществление опережающего контроля, что позволяет минимизировать неопределенность, столь разрушительную для реализации функции планирования.

Отмечено, что у руководителей среднего звена управления чаще всего наблюдаются:

1. Снижение мотивации планирования в связи с постоянным давлением «сверху».

2. Снижение мотивации планирования в связи с деструкцией планов на фоне текущих событий.

3. Преобладание краткосрочных оперативных планов.

4. Формальное существование долгосрочных планов

Вывод: в первую очередь это проблемы мотивации и волевой регуляции деятельности.

А. Установка на жесткие планы становится основой переживаний, на фоне которых теряется личностный смысл планирования.

Устоявшийся стереотип поведения состоит в том, что если нечто выступает в роли плана, то любое отступление переживается и оценивается в отрицательном свете! Так, американские педагоги, работавшие в советских пионерских лагерях, указывали, что наши педагоги выглядят очень уставшими, в частности, от постоянного напряжения в связи со страхом не выполнить намеченный план

Б. Психологические механизмы снижения мотивации планирования.

Программа собственных действий при определенных условиях может выступать как система намерений. Невозможность полноценно реализовать намерения в сфере претворения в жизнь собственных планов приводит к тому, что в этой ситуации руководитель не ощущает себя полноправным хозяином собственных намерений, что отражается на смыслообразования в отношении реализации данной управленческой функции. Выходом из этого положения является формирование установки на гибкое планирование: прогнозировать изменения, и, в связи с прогнозом иметь вероятностные планы деятельности.

Изменение мотивации планирования — не единственный тип нарушений в реализации этой функции. Оно сочетается с ущербностью самих планов, программ действий.

Если же рассматривать реальные планы руководителей среднего звена, то типичные их погрешности состоят:

1. В нерациональной декомпозиции целей (совокупность выделенных подцелей не в полном объеме покрывает цель или подцели пересекаются).

2. В выдвижении в качестве цели процесса, а не продукта.

3. В смещении фокуса внимания к второстепенным целям.

Наши руководители недостаточно часто устанавливают приоритеты между делами, различно характеризующимися по параметрам «важность» и «срочность».

В. Слабая прогностичность замыслов. Как правило, прогнозируются прямые следствия, но прогноз на «два шага вперед» уже не осуществляется, особенно в социальной сфере.

Руководителю достаточно задать вопрос «Что произойдет, если...», чтобы расширить круг рассматриваемых последствий принимаемых решений. Благодаря подобному вмешательству улучшается учет среднесрочных и долгосрочных последствий.

С психологической точки зрения, подобный вопрос представляет собой внешнее средство для создания ориентировочной основы функции планирования с существенной ориентировкой на прогноз развития ситуации.

Г.Роль интересов личности в реализации функции планирования. В том случае, когда устойчивый интерес специалиста реализуется средствами управленческой деятельности и может удовлетворяться при решении задач, отражающих актуальные цели подразделения, наблюдается активизация планирования: расширение зоны и временной глубины планирования.

Причины потери личностного смысла управленческой деятельности в рамках бюрократической системы:

1) неполное делегировании полномочий,

2) чрезмерная регламентация,

3) установка на обесценивание активности.

Итог: психологические сложности, связанные с реализацией функции планирования в деятельности руководителя, проявляются как на операциональном, так и на мотивационном уровне. Как первое, так и второе является следствием нерациональной ориентировочной основы деятельности. Это проявляется:

- в несформированности установки в отношении необходимости осуществлять планирование в ситуации неопределенности и изменений;

- в несформированности рациональных стратегий осуществления функции управления в этих условиях;

- в изменениях как побудительной, так и смыслообразующей функции мотивов осуществления планирования;

- в отсутствии установки на дифференциацию задач в связи с необходимостью противостоять текучке, в неполноценном прогнозе развития ситуации.

5. Эффективные способы выполнения функции планирования.

Методика Л.Зайверта (осуществляемые руководителем дела, решаемые задачи) рассматривает:

- А - важнейшие задачи, 15% количества дел, которыми занят руководитель, но значимость вклада этих дел в достижение цели может составлять 65%.;

- Б — важные задачи (соответственно 20% и 20%,);

- В — менее важные задачи (соответственно 15% и 15%,).

Принцип Парето гласит: внутри группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе.

Было получено соотношение 80:20. Таким образом, говоря о работе, можно интерпретировать это соотношение следующим образом: 80% затрачиваемого времени приносит 20% общего итога и наоборот.

Вместе с тем, в среднесрочных и оперативных планах реальный перевес имеют дела срочные, хотя и оцениваемые как менее важные.

Дела	Кто, с кем	Часы
П	Инновационный проект, исполнители
Ч	Новое постановление о налогах	0,5
ПР	Петров - родитель (письмо)	0,5
ПК	Аубакирова – управление (отчет)
К	Группа Сидорова
Д	Рабинович
Б	(бухгалтер)
ИТОГО 10

Таблица 13 - Вариант 1 (без деления на срочные и важные дела)

Сокращения: П - в процессе, задача уже выполняется, Ч - чтение (отчетов, инструкций, газет), ПР - письменная работа, деловые письма, диктовка, ПК - поездки, командировки, К - контроль, Д - делегирование (поручение кому-либо) дел, Б – беседа ….

Дела	Кто, с кем	Приоритеты	Часы	Поручить
П	Инновационный проект, исполнители	А
Ч	Новое постановление о налогах	Б	0,5	(Б.)
ПР	Петров- родитель (письмо)	Б	0,5	(С.)
ПК	Аубакирова – управление (отчет)	В		Завтра
К	Группа Сидорова	А
Д	Рабинович	Б
Б	(бухгалтер)	А
ИТОГО

Таблица 14 - Вариант 2 (с делением на срочные и важные дела)

Часто руководителей срочность идентифицируется с важностью, что не всегда оправдано.

К эффективному способу выполнения функции планирования относится принцип Эйзенхауэра, который состоит в том, что дела классифицируются по двум основаниям: «срочность» и «важность».

В результате этой процедуры выделяются четыре категории дел или задач.

Делегирование полномочий по их выполнению определяется тем, к какой категории относятся соответствующие задачи.

Дела срочные и важные считаются приоритетной категорией и их делегирование не допускается.

Срочные и менее важные должны делегироваться.

Важные и менее срочные могут быть осуществлены позднее.

- Менее важные и менее срочные должны делегироваться, но могут быть и сокращены.

Дата добавления: 2014-11-16