Управління запасами

У міру загострення конкурентної боротьби на світовому ринку і ліквідації торговельних бар'єрів дедалі нагальнішою для кожної фірми стає потреба в максимальному зниженні витрат виробництва. Це означає, що ТНК повинні, з одного боку, постійно шукати і освоювати найдешевші з можливих джерел постачання, з іншого - вдосконалювати систему управління запасами.

В управлінні запасами потрібно приймати два рішення: рішення про час поповнення запасів і рішення про обсяг запасів. Від цих рішень залежать такі виробничі витрати як:

• вартість запасів;

• витрати на оформлення замовлення, куди входять і транспортні витрати, і витрати по прийманню вантажів;

• витрати на зберігання матеріально-технічних запасів: вартість капіталу, інвестованого в запаси; складські витрати; податки і страхові збори, які залежать від вартості запасу; падіння цінності запасів через старіння, псування, крадіжки;

• витрати, викликані відсутністю запасів: втрачений виробничий час або понаднормові роботи; втрачений обсяг збуту або навіть втрачені клієнти.

Таким чином, управління матеріально-технічними запасами має велике значення для організації. Воно впливає і на функціонування операційної системи, і на маркетинг, і на фінансову функцію.

Глобальне виробництво сполучене із зберіганням та переміщенням сировини до місць виготовлення комплектуючих, а комплектуючих - до місць складання готових виробів, готових виробів - у торговельні мережі, що обслуговують кінцевих споживачів. І чим сильніше розвинута технологічна спеціалізація і виробничий взаємообмін між підприємствами ТНК, тим складнішим є процес управління запасами. Складності виникають внаслідок того, що суперництво за виробничі ресурси відбувається в масштабі всього світу і фірма стикається з жорсткою конкуренцією в цій галузі. Це з одного боку. З іншого - прогресивну ефективну систему управління запасами, що ґрунтується на принципі "точно в строк" (Just in time), яка протягом останніх років набуває дедалі більшого поширення в міжнародній сфері, впровадити значно важче, ніж у вітчизняній.

Суть системи "точно в строк" або "точно вчасно" полягає в тому, що сировина, деталі та комплектуючі повинні надходити у виробничий процес саме тоді, коли вони необхідні. В результаті фірми можуть не створювати запасів, економлячи тим самим кошти і знижуючи витрати на зберігання. Концепція виробництва "точно вчасно" народилась в Японії, де відносно висока вартість капіталу і площ спонукала зводити матеріально-технічні запаси до абсолютного мінімуму. Японські фірми успішно застосовують цю систему. Наприклад, у США на кожний автомобіль, що виготовляється, витрачають 775 дол. запасів, а в Японії - лише 150 дол. Автомобілебудівельні фірми Японії потребують виробничих площ на 1/3 менших розмірів, ніж американські. Це дозволяє японським компаніям сплачувати менший податок на вартість невикористаних матеріалів, підвищуючи завдяки цьому рентабельність виробництва.

Цілий ряд чинників міжнародного характеру ускладнює реалізацію принципу "точно в строк" для фірм, підприємства яких користуються іноземними джерелами постачання. Це і проблема відстані, і часу, і коливання валютного курсу, і неусталеності політики та економіки на міжнародному рівні. Наприклад, якщо виробник у країні зі слабкою валютою регулярно імпортує запаси з країни з сильною валютою, то керівництво фірми, побоюючись подальшого знецінення місцевої валюти, прагнутиме до накопичення запасів, що, цілком природно, призведе до зростання витрат виробництва. В цьому ж напрямку можуть впливати очікування заворушень, поява законів, що утруднюють експорт. Ключем до вирішення проблеми для транснаціональної фірми є поєднання системи "точно в строк" з розвитком офшорного виробництва для використання обох стратегій заради підвищення конкурентоспроможності.

Управління трудовими ресурсами включає в себе такі етапи:

1. Планування ресурсів: оцінка наявних ресурсів, оцінка майбутніх потреб, розробка програми задоволення майбутніх потреб.

2. Набір персоналу.

3. Визначення заробітної плати та пільг: розробка структури заробітної плати та пільг з метою залучення і зберігання працівників.

4. Профорієнтація і адаптація.

5. Оцінка трудової діяльності і розробка методів переміщення працівників.

6. Підготовка керівних кадрів.

Управління трудовими ресурсами в міжнародних організаціях має ряд відмінностей від управління цими ресурсами в своїй країні. Ці відмінності пов'язані зі специфікою ринків праці в різних країнах: особливості структури робочої сили, різні рівні витрат на неї тощо. А відтак при плануванні нового виробництва за кордоном потреба і структура робочої сили повинні визначатися не тільки на основі вже існуючого виробництва в основній компанії, й специфікою застосовуваної технології (трудомістка або капіталомістка), структури і рівня професіоналізму наявної робочої сили. Маючи доступ до робочої сили різних країн, ТНК можуть здобувати додаткову вигоду від переміщення капіталу і робочої сили, особливо коли відмінності в ринках праці спричинюють до виникнення дефіциту потрібних спеціальностей. Наприклад, на розташованому в Мексиці оббивному підприємстві корпорації "Дженерал Моторс" у виробництві зайняті низькооплачувані робітники, тоді як науково-дослідницький підрозділ "Ай-Бі-Ем" наймає кваліфікованих фізиків у Швейцарії.

Друга особливість управління людськими ресурсами полягає в тому, що міжнародна фірма стикається з проблемою стабільності робочої сили. Мобільність капіталу і технології постійно зростає - з однієї країни в іншу, з однієї фірми в іншу. Внаслідок цього людські ресурси розподіляються з урахуванням відмінностей між конкурентами. Прагнучи залучити й утримати висококваліфікованих і цінних працівників, ТНК розробляють власну методику набору, підготовки, оплати та стимулювання праці. Багато фірм вважають, що для залучення висококваліфікованого персоналу необхідно надавати рівні можливості для досягнення вищого ступеня управлінської ієрархії вихідцям з усіх країн світу. Далі, щоб залучити кваліфікованих робітників з діючих підприємств, ТНК встановлюють вищу заробітну плату (але все ж меншу, ніж у країні базування). Така практика ефективна в країнах з дешевою робочою силою. Але і в цих країнах робоча сила, яка спочатку здається дешевою, в дійсності може виявитись причиною збільшення загальної суми витрат на оплату праці, тому що вимагатиме додаткового адміністративного контролю, витрат на професіональну підготовку, змін у технології виробництва з метою пристосування до якості робочої сили. Крім того, при розробці структури заробітної плати і пільг з метою залучення і збереження потрібних фірмі працівників ТНК стикаються з таким чинником, як відмінності в наборі додаткових пільг у кожній країні. В деяких країнах вони істотні. Наприклад, в Японії до числа додаткових пільг входять допомоги родинам, позики на придбання житла, виплати на освіту дітей тощо. Гарантована зайнятість частини працівників розглядається як додаткове благо.

В галузі оплати праці перед міжнародним виробничим менеджментом виникають і проблеми, пов'язані з тим, що відносні витрати на робочу силу змінюються, і тому необхідно враховувати: а) зміни в продуктивності праці; б) зміни в тарифах оплати праці; в) переведення тарифів у валюту конкурентів.

Припустимо, що в обробній промисловості США продуктивність зросла на 2,8%, тоді як ставки погодинної оплати збільшились на 10,2%, внаслідок чого на 7,4% (1,102... 1,028) зросли витрати на одиницю робочої сили. Тим часом продуктивність у Великій Британії збільшилась на 5,9%, а погодинна оплата в фунтах стерлінгів - на 16,2%. В кінцевому підсумку витрати на одиницю робочої сили, вимірювані в фунтах стерлінгів, зросли на 10,3% (1,162... 1,059). Це означає, що в одиницях місцевої валюти витрати на працю зростали швидше у Великій Британії, ніж у США. Проте оскільки курс фунта стерлінгів знизився по відношенню до долара, витрати на одиницю робочої сили в доларовому еквіваленті були нижчими у Великій Британії, а не в США.

Всі зазначені вище моменти повинні враховуватись при розробці політики оплати праці.

При визначенні стратегії управління людськими ресурсами ТНК стикаються ще з двома специфічними проблемами:

- як адаптувати свою політику мотивації праці до прийнятої в тій чи іншій країні системи налагоджування співробітництва між працівниками та адміністрацією;

- як комплектувати керівні кадри для зарубіжних підприємств. 1. Однією з головних функцій операційних менеджерів як виконавчих керівників є мотивація праці. Менеджери, які діють на міжнародній арені, повинні пам'ятати, що: а) не можна думати, що ієрархія потреб, як основа мотивації, за кордоном така, ж як і в своїй країні; б) що простої матеріальної винагороди вже далеко недостатньо для спонукання людей працювати старанніше; в) що останнім часом зростає значення задоволення соціальних таких потреб, як інформація про те, що відбувається в фірмі, та участь в управлінні. Менеджер міжнародної фірми повинен знати методи соціальної мотивації в приймаючій країні і брати їх до відома.

Деякі фірми (особливо в Північній Європі) налагоджують співробітництво між працівниками та адміністрацією шляхом їх залучення до управління. Участь трудящих в управлінні підприємством називається спільним прийняттям рішень (codetermination).

Найпопулярніший спосіб - участь представників трудового колективу в засіданнях ради директорів з правом вето або без нього. Наприклад, в Німеччині робітники обирають представників до складу робочої ради фірми. Ця рада приймає рішення з соціальних питань (поводження співробітників, години роботи, техніка безпеки) з тим, щоб у разі виникнення суперечностей між робочою радою і дирекцією з питань праці вони вирішувались би за допомогою арбітражу. В раді передбачено рівне представництво співробітників і акціонерів, але голова (який обирається акціонерами) має вирішальний голос. Колективний договір укладається між асоціаціями роботодавців і профспілками і поширюється на всіх робітників Німеччини. На цьому рівні обговорюються лише мінімальні тарифні ставки. Вищі ставки обговорюються тільки на рівні компанії. На рівні компанії закон уже забороняє профспілкам брати участь у переговорах - це функція робочої ради.

В Японії широко використовуються гуртки якості - регулярні збори невеликих груп робітників, де вони обговорюють і вирішують проблеми на своїх робочих місцях, не побоюючись, що їх неправильно зрозуміле їхнє начальство. Як правило, такі дії спрямовані на культивування співробітництва, а не на протистояння.

2. Відстані та специфіка країн найчастіше ускладнюють застосування за рубежем тієї кадрової політики, котра проводиться в головній компанії, і змушують рахуватись як зі складністю менеджменту філій, так і з національними особливостями управління.

Управлінський персонал зарубіжних підприємств ТНК звичайно поділяється на місцевих громадян; експатріантів: громадян країни, де розташована батьківська фірма, і громадян третіх країн. Рішення про вибір управлінських кадрів (місцевих чи експатріантів) залежить від конкретних обставин. Чим складніше адаптація до місцевих умов, тим вигідніше фірмам використати місцеві управлінські кадри. Вони краще знають місцеві виробничі умови, можуть зосередити більше уваги на довгострокових цілях і проектах, ніж експатріанти, котрі більше прагнуть до короткострокових цілей і проектів. Місцевий імідж може відіграти позитивну роль у вирішенні ряду питань (наприклад, у взаємовідносинах з персоналом фірми).

Перевагою використання місцевих управлінських кадрів є й те, що вони краще володіють мовою країни, де знаходиться філія фірми. Активне володіння мовою країни, де знаходиться філія, має велике значення. Але не менш важливе значення має володіння системою комунікацій, яке забезпечує повне розуміння інформаційних повідомлень, що циркулюють між головною конторою та її філіями. Відмінності в мові та культурі можуть зробити напруженими відносини між персоналом головної фірми та її філією або знизити ефективність роботи управляючих через бар'єри (шуми), котрі виникають на шляху обміну інформацією. Якщо у керівників головної компанії і філій різні системи цінностей і переваг, то вони, ймовірно, сприйматимуть і інтерпретуватимуть інформацію по-різному. Тому, за інших рівних умов, ТНК віддають перевагу розміщенню своїх філій у країнах, одномовних з країною базування, або в тих, де вільно розмовляють англійською мовою - міжнародною мовою бізнесу.

Технічна та управлінська компетенція здебільшого вимагає використання послуг експатріантів, котрі краще володіють загальною стратегією і тактикою фірми. ТНК відряджають людей за кордон, щоб впровадити там технологію і практику управління своєї країни, контролювати виробничий процес і підготовляти місцевих керівників, незважаючи на те, що відрядження зв'язане з масою проблем. Вакантні керівні посади нелегко заповнити з таких причин: а) багато хто не хоче від'їжджати із звичних місць; б) експатріанти обходяться для фірм дорого; в) є правові бар'єри використання їх праці. Є і проблеми оплати праці: рівень, вибір валюти, компенсація, яка пов'язана з пристосуванням до нової культури та умов життя.

Окрім того, управляючі-експатріанти повинні володіти адаптивністю. Необхідні три типи адаптивних здібностей: 1) здатність до самозбереження: вміння пом'якшити стресову ситуацію, впевненість у собі; 2) здатність до налагоджування нормальних стосунків з місцевими національними кадрами; 3) пізнавальні здібності, що допомагають адекватно сприймати все, що відбувається в приймаючій країні.

Такими є альтернативи управління керівними кадрами для виробничого менеджменту транснаціональної компанії.

Дата добавления: 2014-11-18