Централізована/децентралізована форма організації вели­ких проектів

Під час виконання великих проектів можуть мати місце різ­ні комбінації наведених вище базових організаційних струк­тур. Насамперед, за дивізіональної форми окремі дивізіони можуть мати:

• функціональну структуру, притаманну проектам середнього розміру;

• функціональні підрозділи і матричну структуру;

• проектні команди, тобто подальшу дивізіональну розбивку на субпроекти.

Усередині матричної організаційної структури може бути ін­ша матрична структура, усередині її — інша й так далі.

При виконанні великих проектів, де налічується багато рівнів управління, треба вирішити важливу проблему — який рівень централізації або децентралізації слід застосовувати. При цьому існує три протилежні потреби:

1.Хоча великий проект можна поділити на окремі сегменти, які можна виконувати незалежно один від одного, існує потреба їх інтеграції, ступінь якої різна для різних сегментів (субпроектів) та на різних стадіях виконання проекту: вища на початку та наприкінці, нижча — усередині.

2. Існує потреба контролю та оцінки виконання, визначення вимог і стандартів, спільних для усього проекту.

3. Має існувати певна автономність організаційних одиниць з метою підвищення внутрішньої групової роботи і мотивації.

Означені потреби вимагають певного балансу між централіза­цією і децентралізацією, оскільки це впливає на виконання прое­кту і людські стосунки, поведінку. Цьому сприяє сучасна світова тенденція використовувати під час здійснення великих проектів федеральну організаційну структуру, яка надає більшої децент­ралізації і гнучкості та водночас відповідальності окремим мене­джерам, групам і організаційним одиницям.

Підсумовуючи, зазначимо, що організаційна структура, яка має бути якомога простішою, повинна виконувати необхідні функції із уникненням багаторівневої ієрархії. Сучасними тен­денціями є застосування одно-, дво- або трирівневої дивізіональної чи федеральної організаційних структур, досить гнуч­ких і плоских, з невеликими організаційними одиницями і більш високим ступенем контролю. Це сприяє високій мотива­ції, ефективній груповій роботі і, як результат, успішному виконанню проекту.

Запитання та завдання для самоконтролю

1. У чому принципова різниця між функціональним і цільовим підходами у формуванні оргструктури? Які переваги і недоліки кожного з них?

2. Розробіть та охарактеризуйте зовнішню організаційну струк­туру проекту розробки та освоєння виробництва нового продукту.

3. Обґрунтуйте зовнішню організаційну структуру проекту от­римання банківського кредиту для фінансування технічного пе­реоснащення підприємства.

4. Чим відрізнятимуться організаційні структури проектів у консалтинговій компанії і фармацевтичній фірмі?

5. Чи доцільно створювати внутрішню організаційну структу­ру для проектної команди у складі семи чоловік? Чому?

6. Запропонуйте та обґрунтуйте внутрішню організаційну струк­туру для проекту реструктуризації підприємства.

Рекомендована література: [3;45-66], [17;223-253, 373-394]

Дата добавления: 2014-12-08