Тема 5 структуризація проекту

План

5.1 Сутність та функції структуризації проекту

5.2 Односпрямована структуризація – створення робочої структури проекту

5.3 Двоспрямована структуризація та кодування проекту

5.4 Трьох спрямована структура проекту

Основні терміни та поняття: Структуризація проекту та підходи до нього; робоча структура проекту (WBS) та основні етапи розробки, принципи формування; організаційна структура проекту (OBS); система кодування та кодування WBS і OBS; троьхспрямована структура проекту.

5.1 Сутність і функції структуризації проекту

Для планування виконання основних завдань проекту — обся­гів, часу, витрат — менеджеру і команді проекту треба знати, які роботи виконувати, хто їх буде виконувати, які кошти і ресурси виділяються на ці роботи і якою є структура відповідних затрат. Відповідь на ці питання дає структуризація проекту, яка полягає у формуванні структури проектних робіт, затрат і узгодженні їх із організаційною структурою проектної команди. Вона передбачає розробку так званої робочої структури проекту (Work Breakdown Structure — WBS), організаційної структури проекту (Organiza­tion Breakdown Structure — OBS) і затратної структури проекту (Cost Breakdown Structure — CBS).

Структуризація проекту — це:

• один із інструментів організації проекту, який передбачає визначення кола робіт, що їх необхідно виконати, відповідальних за ці роботи; виконання основних кроків для створення організа­ції проекту, розподіл основних завдань між виконавцями, встано­влення комунікаційних зв'язків;

• основа створення системи управління проектом через за­провадження схеми тотальної інтеграції; структуризації і коду­вання, які використовуються для того, щоб інтегрувати виконувані роботи й організацію проекту; встановлення ієрархії планів і звітів у розрізі проекту та організаційних підрозділів. Мається на увазі, що взаємозв'язок структури проекту й організаційної структури визначає блоки для планування і контролю, коли певний підрозділ організаційної структури виконує якийсь блок робіт за проектом. Таким чином визначається ієрархія або рівні планування, контро­лю і звітності по проекту та організаційних елементах;

• інструмент для управління персоналом проекту, де кож­ний менеджер проекту, організаційного елементу (підрозділу), групи має свої відмінні цілі, завдання стосовно календарного пла­ну, ресурсів, витрат; кожний з них має свою інформацію, звітність про виконання; бере участь у встановленні цих завдань і планів: знає, що робити для досягнення мети, і має зворотний зв'язок за підсумками своєї роботи і своїх колег; ця структуризація створює належну мотивацію виконавців, груп щодо виконуваної роботи, використовується для запровадження групової діяльності.

Основи структуризації було закладено на початку 60-х років запровадженням WBS у міністерстві оборони США. Але оскільки її асоціювали зі складною системою витрати/графік, то у 70— 80-х роках минулого століття вона використовувалася обмежено, переважно в оборонних проектах, і майже не застосовувалась проектними менеджерами в цивільних галузях. Проте у 90-х ро­ках ситуація різко змінилася, і методологія WBS поширилась на всі галузі з широким застосуванням комп'ютерної техніки, спеці­альних програм.

Зараз спостерігаються два основних підходи при застосуванні цього методу:

• створення тільки WBS (тобто структуризація проводиться в одному розрізі);

• створення WBS і OBS (структуризація здійснюється у двох розрізах — проект і організаційні підрозділи).

Крім того, на основі цих підходів інколи використовують:

• структуру витрат CBS або структуру обладнання;

• багаторівневий підхід для мультинаціональних проектів. Структуризація дає змогу навіть дуже великим і складним проектам бути добре керованими, спланованими і контрольова­ними та має використовуватися на ранніх стадіях їхнього життє­вого циклу.

5.2 Односпрямована структуризація — створення робочої структури проекту

Як зазначалося вище, структуризація проекту може бути про­ведена в одному, двох або трьох напрямах.

У наш час багато фірм застосовують «односпрямовану» сис­тему для структуризації, управління, планування і контролю своїх проектів (тобто мова йде про структуризацію тільки обсягів ро­біт). Успіх у плануванні й контролі виконання проекту залежить від того, як швидко і точно буде визначено обсяги робіт. Це за­вдання вирішується за допомогою WBS — робочої структури проекту.

WBS створюється за допомогою поділу проекту на основні еле­менти, частини, послуги на логічній основі. Ці елементи, в свою чергу, поділяються на свої елементи, і цей процес повторюється до­ти, доки на нижчому рівні WBS елемент можна поділити на роботи, які мають виконуватись окремими групами. Кожного разу, як про­ект і його елементи поділяються, створюється так званий рівень.

Таким чином, WBS — це ієрархічна структура, побудована з метою логічного розподілу усіх робіт з виконання проекту і подана у графічному вигляді. Це сукупність декількох рівнів, кожний з яких формується в результаті розподілу роботи по­переднього рівня на її складові. Елементом найнижчого рівня є група робіт, або так званий робочий пакет (work package).

Для одного й того самого проекту можна створити декілька WBS з різною кількістю рівнів та елементів на кожному рівні. Тому для фірми доцільно створити для окремих типів проектів стандартні формати їх WBS.

Основні принципи застосування WBS полягають у такому:

1. Кожний елемент WBS є таким підрозділом проекту, до яко­го можна застосувати управління, планування і контроль. Це дискретна частина проекту зі своїми власними постачальниками, планами, системою контролю й аналізу виконання з погляду ви­трат, ресурсів, дотримання графіка.

2. Проект розбивається на кілька рівнів. Найнижчий рівень WBS створюється найменшими дискретними частинами проекту, які потребують планування і контролю як інтегрованого цілого. Елементи цього найнижчого рівня WBS не мають подальшої структуризації, хоча під час виконання вони можуть бути розпо­ділені на роботи для окремих груп виконавців, кожна з яких пла­нується і контролюється як окрема одиниця.

3. Немає необхідності ділити кожний основний елемент про­екту на однакову кількість рівнів. Цей поділ має служити розум­ним цілям і виконуватися помірковано.

4. Кожний елемент вищого рівня WBS є складовою проекту, яка планується і контролюється як інтегроване ціле. Це потребує поєднання планування і контролю елементів нижчого рівня («ді­тей») та елементів більш високого рівня (їхніх «батьків»).

5. Кожний рівень у структурі — це рівень, на якому управлін­ня проектом потребує збору й аналізу контрольної інформації і кожний елемент цього рівня має свій аналіз виконання і звіт.

6. На практиці не потрібно ділити проект знову і знову, щоб створювати велику кількість рівнів заради самої структури. Кожний рівень має бути значним, логічним і необхідним для управління, планування і контролю проекту. Тому існує обме­ження у глибині розбивки для користі управління проектом. Кожний рівень запроваджує інформацію на інтегровану части­ну проекту, можливо, для різних людей на різних рівнях упра­влінської ієрархії. Ця інформація має розглядатися як необхід­на для ефективного управління проектом. Кожний додатковий рівень WBS значно збільшує обсяг інформації, яка збирається, роботи з паперами і потрібними звітами, але скорочує обсяг діяльності функціональних груп.

7. Для більшості проектів характерною є кількість рівнів від чотирьох до шести. У простих випадках достатньо двох рівнів. Розбивка до трьох рівнів може бути у разі, якщо це слугує справі. Це може бути при реалізації великих проектів, де кожний еле­мент третього рівня є значним за розміром або важливим і мене­джер вважає, що потрібно мати інтегровані планування і конт­роль для елементів цього нижчого рівня проекту.

8. У великих проектах, до основних елементів яких залучаю­ться окремі компанії-виконавці або організаційні одиниці, мо­жуть бути дві групи WBS: одна — для проекту в цілому, і одна або більше — для індивідуальних виконавців (компаній) або ор­ганізаційних одиниць.

9. Інтегрована робота, яка є спільною для більш ніж одного елементу WBS на будь-якому одному її рівні, постає як окремий елемент WBS. Проте робота, що є унікальною для одного елементу, включається у цей елемент як його складова на нижчому рівні.

WBS є попереднім етапом, основою для розробки сіткових і календарних планів, що потребують повного переліку всіх робіт за проектом, які можна отримати, маючи пакети робіт. WBS на­очно демонструє весь обсяг робіт і місце окремих виконавців.

Основні етапи розробки WBS:

• визначення ступеня деталізації проектних робіт (так, щоб вони піддавались оцінці);

• визначення кількості рівнів (як правило три-чотири, для су­часних компаній — чотири оптимально);

• розробка структури кожного рівня (формуються горизон­тальні рівні);

• підготовка опису елементів WBS (стисла назва кожної скла­дової WBS);

• формування системи кодування (кодуються всі блоки);

• проведення зворотних обчислень (затрати знизу догори за принципом: відділ локалізації — субпідрядник).

Принципи формування рівнів WBS:

• за продуктами або субпроектами (субпроект 1 — субпроект 2 — субпроект 3);

• за фазами проекту (проектування — будівництво — при­ймання);

• за місцем виконання робіт (фундамент — зовнішні робо­ти — внутрішні роботи);

• за центрами затрат (компанія 1 — компанія 2 — компанія 3).

Тобто за дотримання будь-якого з цих принципів WBS — це

поділ проекту на його складові елементи на логічній основі.

Для створення WBS структуризація може провадитися по та­ких рівнях:

рівень 1 — проект;

рівень 2 — стадії або субпроекти;

рівень 3 — системи або блоки;

рівень 4 — робочі пакети.

На нижчому рівні робочої структури проекту знаходиться ро­бочий пакет (work package, табл. 5.1). Він являє собою групу ро­біт чи операцій, які піддаються оцінці з погляду визначення за­трат і наділення ресурсами, тривалості виконання та призначення відповідального і має такі характеристики:

• обсяг і перелік робіт, які треба виконати;

• відповідального за виконання робочого пакету;

• бюджет;

• потрібні ресурси;

• дати початку і кінця.

Таблиця 5.1

Структура робочого пакету

Робочий пакет: «»

Відповідальний за робочий пакет:

Поставлене завдання:

Необхідні результати:

Бюджет:

Основні умови:

Терміни:

Замовник: Відповідальний за робочий пакет:

На рис. 5.1 наведено приклад трирівневої робочої структури проекту зі створення комп'ютерного центру в організації. Пер­ший рівень — це сам проект, другий — це субпроекти, сформо­вані за продуктовим принципом: забезпечення кадрами, технічне забезпечення, програмне забезпечення і управління проектом. На третьому рівні WBS перебувають робочі пакети для перших трьох субпроектів, а управління проектом не деталізується. Тобто слідпідкреслити, що глибина розбивки за певними блоками може бути різною.

Рис. 5.1. – Трирівнева робоча структура проекту створення обчислювального центру

5.3 Двоспрямована структуризація та кодування проекту

Створення робочої структури проекту дає змогу визначити весь перелік робіт, які необхідно виконати, проте не відповідає на запи­тання, хто виконуватиме ці роботи і яким коштом. Тому дедалі ча­стіше у проектах використовується двоспрямована структуризація, яка поєднує робочу й організаційну структури і передбачає:

• робочу структуру проекту (WBS);

• організаційну структуру проекту (OBS);

• облік затрат;

• описання робочих пакетів (діяльності);

• систему кодування;

• словник використання WBS (каталог CTR «Витрати — час — ресурси»).

Організаційна структура проекту (OBS) стосується тільки внутрішньої організаційної структури проекту і не зачіпає відносин проектних груп чи учасників з батьківськими організаціями. Будується OBS аналогічно робочій структурі, а саме:

• на першому рівні відображається організаційна структура як єдиний елемент;

• на другому і нижчих рівнях триває поділ структури на осно­вні організаційні елементи.

Цей процес повторюється до найнижчого рівня — базових ро­бочих груп (змішаних цільових або функціональних), а при реа­лізації малих проектів — до окремих виконавців.

На рисунку 5.2 наведено організаційну структуру проектної команди для створення комп'ютерного центру, де перший рі­вень — це вся команда на чолі з менеджером проекту, другий рі­вень — основні підрозділи для виконання роботи. Для малого проекту, можливо, цього буде достатньо, для великого необхідна подальша структуризація.

Рис. 5.2. – Організаційна структура проекту створення комп'ютерного центру

Поєднання робочої та організаційної структур дає змогу інте­грувати, планувати і контролювати роботу і порівнювати її вико­нання по підрозділах і організації загалом. Кожний менеджер у цій ієрархії має свій набір планів і звітів по своїх сферах відпові­дальності.

Як уже наголошувалося, розподіл WBS здійснюється до робо­чого пакету, який виконується окремою групою. OBS, у свою чергу, розбивається до рівня груп, які виконують найнижчий рі­вень робіт у WBS. Таким чином, роботи найнижчого рівня WBS притаманні як WBS, так і OBS, тобто це — фундаментальні бло­ки обох структур.

Якщо зобразити WBS по горизонтальній осі, a OBS — по верти­кальній, то на перетині отримаємо елементи двоспрямованої струк­тури (рис. 5.3), тобто певні роботи, які виконуються відповідними підрозділами проектної команди. Кожний з них має свої ресурси і свій бюджет, що створює систему обліку затрат. За це відповідає менеджер-обліковець, який входить до складу адміністративної групи.

WBS,OBS і облік затрат встановлюють каркас системи управ­ління проектом. Тут поєднуються обсяг робіт, організаційна струк­тура і персональна відповідальність на кожному рівні із субсистемами планування, контролю змін, ресурсів, витрат, якості, матері­алів, інформації, аналізу і звітування. Облік затрат — це природний і логічний управлінський центр, у якому інтегруються ці чинники.

Облік витрат кожної роботи полягає у її визначенні, плану­ванні ресурсів і бюджету; ці набори планів є фундаментальними блоками, або найнижчим рівнем у ієрархічній системі двоспрямованої системи планування і контролю.

Облік затрат будується на таких принципах:

1. Одна особа відповідає за них.

2. Провадиться ретельне визначення робіт, які виконуються й оцінюються.

3. По кожному робочому пакету існують плани, як-то: кален­дарний графік; ресурси; бюджет витрат.

4. Виконується аналіз і складаються звіти.

Обсяг робіт, ресурси і витрати, необхідні для виконання усьо­го проекту або його складових, визначаються знизу догори — додаванням величини показників по вертикальній осі, тобто від найнижчого — до вищого рівня WBS. Аналогічно по функціо­нальних групах організаційної структури це визначається по го­ризонталі: для кожного вищого рівня витрати визначаються до­даванням по нижчих рівнях.

Ключем до інтеграції окремих елементів проекту є системати­зована система кодування, яка допомагає структурувати проект, визначити елементи обліку витрат, WBS і OBS і встановити їхні взаємовідносини. Вона використовується, щоб відокремити і вод­ночас поєднати все: роботи, їх планування і контроль, ресурси і кошти, облік, оцінку тощо.

Кодування — це життєво необхідний компонент інформацій­ної системи управління проектами. У кодуванні використовують­ся багатоцифрові номери або комбінації цифр і літер, кожна з яких має свій зміст, своє значення.

Кожний кодовий номер відповідає певним витратам, WBS або OBS рівню та елементу, а також вказує на взаємостосунки у структу­рах WBS і OBS. Кожний рівень структури представлено частиною коду. Одна частина презентує структуру WBS, друга — OBS. Пов'язуючи їх, ми отримуємо витрати, притаманні цим структурам та їхнім окремим елементам. Побудову системи кодування на при­кладі проекту створення комп'ютерного центру наведено на рис. 5.4.

Кодування WBS

1. Код першого рівня

Проект, як правило, кодується одно- чи двозначним числом. У нашому прикладі проект має код 8, тому усі дані, закодовані з початковою цифрою «8», належать до цього проекту.

2. Код другого рівня

Наступні одна чи дві цифри WBS-коду представляють еле­менти WBS другого рівня. Якщо використовуємо цифрову нуме­рацію — можна нумерувати дев'ять елементів, літерову — відпо­відно до літери абетки.

У нашому прикладі достатньою є цифрова система, елементи якої мають такі коди:

Код Добір і підготовка кадрів— 81

Поставка і монтаж устаткування — 82

Програмне забезпечення — 83

Управління проектом — 84

Усі плани, бюджети, затрати, звіти, оцінки, матеріали і т. ін. для цих елементів WBS даються під цим кодом, наприклад, під кодом 82 можна буде знайти будь-які характеристики робіт з поставок і монтажу устаткування:

3. Код третього рівня

Для наступного рівня додається ще одна цифра. Наприклад, для поставок і монтажу устаткування:

Код Підготовка приміщення— 821

Розміщення замовлення — 822

Доставка і монтаж устаткування — 823

Кодування OBS

Ця система кодується аналогічно WBS.

1. Код першого рівня

Даний рівень може мати код, а може і не мати його. У нашому прикладі — це цифра «4». Вона представляє загальну структуру проекту «8».

2. Код другого рівня

Друга цифра (або дві для великого проекту) представляє еле­менти другого рівня. У нашому прикладі:

Код Фахівець з добору персоналу— 41

Група викладачів-тренерів — 42

Ремонтна бригада — 43

Група постачання — 44

Група технічного забезпечення — 45

Група програмного забезпечення — 46

Адміністративна група — 47

3. Код третього рівня

Наступна цифра OBS-коду представляє елементи третього рі­вня. Для умов здійснення нашого невеличкого проекту це недо­цільно, проте для великого проекту ремонтна бригада з кодом 43 могла б мати подальшу структуру з такими кодами:

Код Група штукатурів-малярів — 431

Група електриків — 432

Група сантехніків — 433

Таким чином, при кодуванні організаційної структури перша цифра представляє організацію в цілому; друга — відділи; тре­тя — групи.

Дата добавления: 2014-12-08