Методы аттестации

Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале (превосходно; отлично; хорошо; ниже ожидаемого; неудовлетворительно) [45, 47].

Метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако у метода стандартных оценок имеется ряд серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек – руководитель, что предполагает высокую степень субъективности
и односторонности оценки. Хотя руководитель должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на его оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. Заполненную форму представляют на утверждение руководителю, который может внести в нее свои коррективы. С применением этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Кроме того, усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.

Другая, довольно распространенная разновидность методов оценки аттестуемых сотрудников – сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает итоги работы одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников
в условную цепочку – от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. Затем всех сотрудников классифицируют по группам, например: 10 % лучших, 10 % худших и т.д.

Сравнительные методы, которые являются очень простым способом аттестации сотрудников, легко применять и легко понимать, а полученные результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако эти методы слишком односторонние и приблизительные, поэтому сделанные с их помощью оценки не следует применять для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. [11].

Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника (часто используемых в дополнение к традиционной аттестации) является метод управления посредством установки целей (английская аббревиатура МВО – от Management by Objectives). Управление посредством установки целей начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть [31]:

· конкретными, т.е. предметными и специфическими;

· измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке;

· достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50 %);

· значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;

· ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.

В дополнение к своей простоте, четкости и экономичности метод управления путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей способствует объективности процесса оценки, пониманию того, по каким критериям его будут оценивать, а также усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышает объективность оценки руководителя, обеспечивает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также усиливает целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника. Не случайно многие компании используют МВО для определения величины переменной части вознаграждения (по результатам работы).

Основной недостаток данного метода заключается в том, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятия решений
о назначении на новую должность, о профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т.д.

Дата добавления: 2014-12-16