Диагностика целей и намерений конкурентов

Выбор предприятий-конкурентов, участвующих в анализе, и их предварительная классификация

После уточнения географических границ рынка студенту необ-ходимо выделить наиболее предпочтительные объекты анализа – предприятия-конкуренты.

1)Выбор ближайших конкурентов. К ближайшим конкурентам относятся конкуренты, производящие аналогичную продукцию, объ-ем реализации которой в натуральном и стоимостном выражении наиболее близок к соответствующим значениям рассматриваемого предприятия. В условиях олигополистической конкуренции ближай-шим конкурентом может быть одно предприятие.

Данный подход позволяет выбрать достаточно узкий состав объектов анализа, выводы которого будут касаться текущих действий и их нельзя будет распространить на отдаленную перспективу и строить на их основе стратегические планы.

2)Выбор более мощных конкурентов. Для анализа выбираются предприятия более мощные в финансовом отношении, рыночная доля которых выше. Обычно это предприятия, определяющие характер конкурентной борьбы и имеющие явные конкурентные преимущест-ва. Результаты анализа позволяют строить модели наиболее эффек-тивного конкурентного поведения на данном рынке и разрабатывать средства их реализации (имитация, поиск новых путей, конфронтация с лидером и т.д.).

3)Выбор предприятий, обладающих значительной суммарной долей на рынке. Как правило, это наиболее представительная часть предприятий (суммарная доля рынка более 50 %), определяющих ос-новные тенденции и традиции данного товарного рынка. Анализ на основе такой базы более полный и трудоемкий. Он позволяет детали-зировать выводы для различных конъюнктурных ситуаций и разраба-тывать широкий спектр как атакующих, так и оборонительных дейст-вий.

4)Выбор всех действующих конкурентов в рамках географиче-ских границ рынка дает возможность провести системный анализ конкуренции в отрасли за счет полноты и представительности состава рассматриваемых объектов. Результаты анализа могут использоваться в перспективных планах развития предприятия.

5)Выбор всех возможных конкурентов. Помимо действующих предприятий в эту группу входят и потенциальные конкуренты, кото-рые могут в ближайшей перспективе появиться на анализируемом рынке. Среди таких предприятий могут быть:

- строящиеся предприятия отрасли;

- предприятия, не работающие в данном бизнесе, но способные преодолеть «входные барьеры» без существенных затруднений;

- фирмы инновационного характера, проявляющие себя неор-динарными, труднопредсказуемыми действиями;

- предприятия, для которых конкуренция на анализируемом рынке (в отрасли) является логичным продолжением существующего бизнеса;

- потребители и/или поставщики продукции, которые стремят-ся сделать более полными свои технологические цепочки «поставка => производство => реализация => обслуживание»;

- новые фирмы, образовавшиеся в результате приобретения аутсайдеров данной отрасли крупными фирмами из других отраслей;

- новые совместные предприятия.

Анализ на основе данной информационной базы принято счи-тать наиболее полным, системным и трудоемким.

Полезность использования студентом каждого из перечислен-ных приемов зависит от целей анализа, особенностей конъюнктурной ситуации на рынке и, конечно, конкурентной позиции предприятия, относительно которого проводится анализ. Важно знать, что не все конкуренты представляют угрозу для рассматриваемого предприятия. Многие из них могут быть нейтральными или даже усиливать пози-цию предприятия. В связи с этим студент должен особо выделить та-ких конкурентов в подготавливаемом списке. Критерием выделения может служить факт наличия реальной стратегической выгоды от присутствия того или иного конкурента на рынке. Например, сущест-вуют ситуации, в которых конкуренты могут:

- поглощать пиковые нагрузки рынка при сезонном, неравно-мерном спросе, что дает возможность использовать мощности пред-приятия более полно и равномерно;

- увеличивать степень дифференциации продукции и на этой основе понижать чувствительность потребителей к ценам и уровню сервиса;

- обслуживать непривлекательные для предприятия сегменты рынка;

- создавать так называемый «ценовой зонтик» за счет высокой себестоимости своей продукции, что способствует эффективной ра-боте предприятия, у которого себестоимость продукции ниже;

- развивать рынок, участвуя в финансировании мероприятий по совершенствованию базовых технологий, пропаганде общих целей и идей, противостоянию товарам-заменителям и т.п.;

- поднимать имидж отрасли (рынка) и создавать препятствия для появления новых конкурентов.

Перечисленные обстоятельства должны быть учтены при исход-ной классификации отобранных конкурентов на группы по степени их агрессивности в производственно-хозяйственных отношениях с рассматриваемым предприятием. В процессе классификации пред-приятий следует ранжировать их по таким критериям, как доля пред-приятия на рынке; объем реализации продукции; норма прибыли по интересующим группам изделий; рентабельность производства; бюджет маркетинга и др.

Знание целей конкурента имеет большое практическое значение, так как позволяет, с одной стороны, определить степень его удовле-творенности текущей позицией на рынке, с другой, – предвидеть воз-можные действия по изменению существующей расстановки сил. Ди-агностику целей целесообразно начинать с изучения целевых устано-вок отдельных производственных и сбытовых подразделений конку-рента, занятых обособленными номенклатурными группами изделий:

- намеревается ли конкурент быть лидером рынка (по себе-стоимости продукции, технологии, ценам) или стремится следовать за лидером? Есть ли предприятия, стремящиеся имитировать деятель-ность конкурента;

- имеет ли он традиции в реализации каких-либо целей относи-тельно качества, дизайна продукции, системы реализации и услуг, ценовой политики;

- в чем состоит позиция конкурента относительно риска в фи-нансовой сфере? Каковы темпы роста доходов и, чем они обеспече-ны;

- какова организационная структура управления предприятием и, как она способствует реализации таких ключевых решений, как ак-кумулирование ресурсов, ценообразование, изменение номенклатуры выпускаемой продукции;

- какими качествами отличается высший управленческий пер-сонал предприятия? Насколько единодушно принимаются решения относительно будущих направлений развития?

Если анализируемое подразделение (стратегическая единица бизнеса, СЕБ) является составной частью более крупного образова-ния (например, регионального центра или компании в целом), необ-ходимо определить характер отношений между ними. Причем глав-ный акцент должен быть сделан на значимости различных видов биз-неса для компании в целом.

Студенту необходимо уточнить ряд моментов:

- состав критериев, используемый для выделения СЕБ; на ос-новании каких обстоятельств предприятие выбрало этот бизнес; какая СЕБ приносит основную массу доходов, какая – эффективна с точки зрения будущих инвестиций, какая – является кандидатом на свора-чивание бизнеса;

- насколько совпадают основные установки СЕБ и предприятия в целом. Как строятся экономические отношения между ними. За ка-кие достижения премируются работники СЕБ;

- в чем состоит план диверсификации предприятия, и каковы взаимоотношения между функциональными службами предприятия и СЕБ;

- из каких учреждений пополняется кадровый состав предпри-ятия. Каковы взаимоотношения руководителей СЕБ и предприятия в целом.

Также студент должен попытаться изучить самооценку и наме-рения конкурентов:

- в чем состоят, по мнению конкурента, его сильные стороны, его позиция в области себестоимости продукции, качества, техноло-гических достижений;

- что думает конкурент о будущем спросе на выпускаемую продукцию и о тенденциях развития рынка;

- как определяется иерархия целей и оцениваются возможности ближайших конкурентов;

- считает ли конкурент, что на рынке существуют определен-ные правила бизнеса;

- насколько мнения о своей деятельности отражают используе-мую стратегию конкуренции.

Для получения необходимой информации студент может при-бегнуть к изучению внешних проявлений деятельности конкурентов, которые прямо или косвенно информируют о целях, задачах и моти-вах его поведения.

В качестве возможных форм прямого и косвенного выражения намерений конкурента могут быть:

- публичные заявления о предстоящих изменениях в деятель-ности предприятия, где может определяться форма, характер, время определенных акций, целью которых может быть предупреждение конкурента о возможных действиях против него; публичное пред-ставление своих интересов в конкретном бизнесе (регионе) с тем, чтобы упредить аналогичные действия конкурента; косвенная ком-муникация с финансовым сообществом и т.д.;

- информирование о результатах действия постфактум путем изложения фактов, которые должны знать конкуренты о предприятии (результаты прошедшего собрания акционеров, рост объема продаж, увеличение доли на рынке и т.п.) с целью публично представить ин-

формацию о деятельности фирмы в выгодном для нее свете; предот-вратить попытки завладеть информацией, которую конкуренты знать не должны; продемонстрировать лояльность по отношению к конку-рентам; доказать с помощью фактов бесперспективность тех или иных акций со стороны конкурентов;

- публичные мнения, представленные в виде комментариев и дискуссий о развитии текущей рыночной ситуации;

- объяснения собственных действий основным заказчикам про-изводимой продукции и наиболее крупным поставщикам запасных частей и комплектующих изделий, что обеспечивает быстрое распро-странение этой информации среди основных предприятий-конкурентов;

- внешние проявления маркетинговой политики: увеличение объема дорогой телевизионной рекламы может предшествовать ши-рокому наступлению на конкурентов; внедрение товара на перифе-рийном рынке часто является началом его агрессивной распродажи в центральных регионах; понижение цен на продаваемые товары или частое проведение собраний руководителей сбытовой сети может предшествовать появлению нового конкурентной продукции и т.п.;

- действия, противоречащие прежним целям и традициям, сло-жившимся на рынке, как правило, рассматриваются как агрессивные сигналы, так как являются результатом переориентации интересов и намерений предприятия, что влечет за собой изменение тактики и стратегии его конкурентного поведения.

Главными результатами анализа являются:

- аргументированное доказательство наличия опасности и/или благоприятных возможностей, появляющихся в результате активиза-ции деятельности конкурента;

- оценка резерва времени, оставшегося до начала массирован-ных действий конкурента;

- возможное влияние этих действий на важнейшие экономиче-ские показатели деятельности предприятия и его позицию на анали-зируемом рынке.

Дата добавления: 2014-12-17