Шляхи здійснення диверсифікації

Освоєння нових сегментів. Слідом за структурними змінами, що вже відбуваються у торгівлі й дистрибуції, зумовлені розвитком роздрібних
мереж, починаються структурні зміни в промисловості. Виробничі компанії відмовляються від неключових для них операцій і переходять на аутсорсинг, що стимулює розвиток спеціалізованих компаній, готових скласти конкуренцію неефективним внутрішнім підрозділам. Для багатьох фірм відкривається унікальна можливість “піймати хвилю” і стати лідером на ринках, що формуються, й тих, які бурхливо зростають. Іноді для створення нового сегмента досить уважно вивчити західний досвід і виявити цінну для освоєння в
Україні ідею.

Альянси. В українській практиці успішні альянси із закордонними компаніями поки що рідкість. За оцінкою фахівців, не тільки українські, а й
західні менеджери часто не можуть сформулювати стратегічно й економічно зрозумілу причину свого інтересу до альянсу з визначеною компанією. Через це виходить, що заготівельні виробництва – це не окремий бізнес, у якого щось закуповують, а цехи, що нас не влаштовує. Не зрозуміло, де заробляємо, а де губимо. Через це виникла ідея розділити завод на кілька частин,
вибудувати зрозумілий вертикальний ланцюжок відносин між постачальниками і споживачами, і тоді з’являється можливість технологічно розвивати заготівельне виробництво в партнерстві з міжнародними компаніями, що спеціалізуються на яких-небудь комплектуючих.

Для багатьох українських компаній найреальнішим способом перебороти відставання є вступ до альянсів із закордонними партнерами і купівля
ліцензій. Зрозуміло, що Україна – це поки ще досить привабливе місце для закордонних компаній з погляду дешевих людських та енергоресурсів, і є
цікаві для нас речі, тобто можливий взаємовигідний поділ праці.

Закордонні ринки. Чим більше спеціалізована компанія, тим виразніше вона відчуває обмеженість обсягу внутрішнього ринку. Тоді виникає питання: чи диверсификуватися, освоювати нові продукти в Україні, чи спеціалізуватися, здійснювати експансію бізнесу на зовнішній ринок. Зазвичай, укра-їнські підприємства-лідери вибирають диверсифікацію. Цікавими є динамічні
ринки, що народжують незадоволений попит і на яких українські компанії були б конкурентноспроможними.

Як основний експортний ринок для українських компаній розглядається ринок країн, що розвиваються. Проте ряд підприємців вважає, що реальним є освоєння ринків розвинених країн.

Питання, пов’язане з диверсифікацією діяльності як одним з інструментів антикризової стратегії розвитку сучасного підприємства, раніше майже не розглядалося. Це є актуальним сьогодні та потребує глибших досліджень.

Економічна криза в Україні значною мірою вплинула на розвиток її економіки. Уже на кінець 2008 р. спостерігалося різке зниження обсягів виробництва продукції майже в усіх галузях, а саме: металургії – на 48%; видобутку корисних копалин (крім паливно-енергетичних) – на 60,2%; машинобудування – на 38,8%; хімічної – на 35,2%; легкої – на 19,1%; харчової – на 8,7%.

Підрахунки аналітиків були дуже невтішними, вони стверджували, що від кризи найбільше постраждають фінансові послуги, нерухомість і будівництво, металургія та добувна промисловість. Виробнича сфера, банківський сектор, будівельна діяльність, машинобудування є найвагомішими складовими формування економіки України. Через це від результатів їх діяльності
залежатиме майбутній рівень макроекономічних показників, економічне становище в державі.

У світовій економіці застосовують різні підходи до активізації діяльності суб’єктів господарювання, в тому числі широко використовують диверсифікацію.

Як інструмент антикризової стратегії розвитку сучасного підприємництва диверсифікацію можна розглядати як процес, що охоплює організаційні, економічні, правові зміни на підприємствах та спрямований на підвищення ефективності виробництва, зниження кількості банкрутств, своєчасне реагування на зміни економічної кон’юнктури ринку для забезпечення прибутковості на основі використання ринкових шансів і встановлення конкурентних переваг, зміцнення положення підприємства в ринковому сегменті.

Проте диверсифікація діяльності підприємства є не лише інструментом для збільшення реалізації послуг, а й інструментом міжгалузевого перерозподілу фінансових ресурсів, методом оптимізації структурних перетворень в економіці; дає змогу знижувати негативні наслідки фінансових і економічних ризиків, підвищує адаптивні якості суб’єктів господарювання на вітчизняному ринку; є найважливішою складовою та водночас одним з головних механізмів процесу реструктуризації і підвищення конкурентоспроможності компаній; формує корпоративний клас провідних менеджерів, що приймають управлінські рішення в умовах кризи і ризику.

В умовах кризової ситуації стратегія диверсифікації господарської
діяльності розв’язує проблеми, з якими стикаються підприємства. Причинами, що спонукають підприємства до прийняття рішення про диверсифікацію, можуть бути такі: техніко-технологічні, економічні, фінансові, соціальні
тощо.

До техніко-технологічних причин належать:

збереження виробничого потенціалу суб’єкта господарювання;

підвищення рівня використання виробничої потужності;

визначення найпрогресивніших варіантів використання ресурсів;

упровадження передових досягнень науково-технічного прогресу.

Економічними причинами є такі:

перенакопичення капіталу в наявних галузях виробництва;

пошук нових напрямів капіталовкладень;

розширення та захоплення нових ринків збуту;

підвищення економічної доцільності у використанні ресурсів.

Фінансові причини передбачають розподіл ризиків між напрямами діяльності та обсягами виробництва і фінансову стабілізацію.

До соціальних причин належать:

збереження робочих місць і висококваліфікованих працівників;

створення нових робочих місць;

інноваційна політика.

Важливим є розуміння того, що диверсифікація не є головним чинником, який визначає ефективність діяльності підприємства. Умовою потенційного зростання ефективності діяльності є чітко визначений напрям диверсифікації.

В аспекті міжгалузевої конкуренції диверсифікацію розглядають, передусім, як вихід підприємства на нові товарні ринки. Унаслідок жорсткої конкуренції в умовах ринкової економіки проходила раціоналізація диверсифікації. Можна говорити, що придбання інших компаній є фінансовим (на противагу виробничому) шляхом зростання фірми. Саме він виявився найефективнішим на повільно зростаючому ринку, оскільки відповідав загальним принципам інвестиційної стратегії диверсифікованих комплексів, які не передбачають розширення виробництва у складні часи, але одночасно потребують прибуткового вкладення доходів.

Диверсифікація не є головним чинником, який визначає ефективність підприємницької діяльності. Лише обраний напрям диверсифікації є умовою потенційного зростання ефективної діяльності. Вибір напряму диверсифікації залежить від специфіки діяльності, накопиченого виробничого потенціалу та фінансового стану підприємства.

Пошук стратегії диверсифікації діяльності підприємства має визначити напрям реструктуризації наявного потенціалу, проведення структурних змін, основаних на зниженні витрат виробництва, з метою вибору найвигіднішого варіанта для розвитку діяльності фірми.

Узагальнюючи світовий досвід залучення інвестицій в ОПК, слід відзначати такі характерні напрями державної політики у цій сфері:

створення сприятливих умов через надання пільг та преференцій шляхом прийняття відповідних нормативно-правових актів;

підтримання співробітництва з іноземними підприємствами, в тому числі шляхом створення спільних компаній;

збереження державного контролю за стратегічними підприємствами (продаж не більше 25–49% акцій).

Для України законодавчо-правове регулювання залучення іноземних
інвестицій у розвиток ОПК має стратегічне значення. Оборонно-промисло-вий комплекс, попри намагання влади щодо його реформування, не здатен виробляти більшість основних видів сучасних ОВТ за замкненим циклом на власній території. Обсяги щорічних бюджетних капіталовкладень є недостатніми для модернізації оборонними підприємствами наявних ОВТ ЗС України і тим більше для радикального реформування ОПК. Наявна інфраструктура ОПК потребує значного оновлення основних фондів. Головною тенденцією у найближчій та середньостроковій перспективі є поширення практики спільного виробництва наукоємних конкурентоспроможних зразків ОВТ компаніями кількох країн. Створення ОВТ у міжнародній кооперації передбачає
спільне використання вітчизняних та іноземних інвестицій у вигляді новітніх оборонних технологій та основних фондів.

Оборонно-промисловий комплекс країни безумовно потребує активних дій по впровадженню заходів щодо його розвитку.

Майже на всіх напрямах залучення іноземних інвестицій проводяться погоджувальні дії щодо підготовки відповідних нормативно-правових актів.

Збільшення фінансування є необхідною, але не недостатньою умовою розв’язання проблем реформування діяльності ОПК для чого, у першу чергу, необхідні тверда політична воля й рішучість військово-політичного керів-ництва держави. Однак, за відсутності коштів (або їх мізерної кількості, як у 2009 р.) будь-які кроки в напрямі активізацій ОПК є тільки декларуванням намірів.

До позитивних зрушень у цьому напрямі варто віднести виконання
одного із завдань рішення РНБОУ від 20.07.2007 р. – прийнята Стратегія розвитку ОПК, яка започаткувала новий підхід до перебудови і розвитку ОПК, – формуванню ядра оборонної промисловості на базі потужних інтегрованих структур (ІС), спроможних функціонувати в ринковому середовищі. Розробляються стратегії розвитку окремих галузей ОПК. Прикладом може слугувати Стратегія розвитку авіаційної промисловості на період до 2020 р., затверд-жена Постановою Кабінету Міністрів України від 27.12.2008 № 1656-р, в якій передбачено створення на базі підприємств, установ та організацій авіаційної промисловості за участю іноземних партнерів цілісного авіабудівного комплексу, здатного задовольнити потреби держави у сучасній авіаційній техніці. Серед основних напрямів реалізації державної політики – здійснення структурної перебудови авіаційної промисловості шляхом акціонування і створення інтегрованих структур на корпоративній основі, приватизація авіаційних підприємств, вжиття заходів щодо прискорення інноваційного розвитку галузі з використанням високих наукоємних технологій, укладення міжнародних угод про стратегічне партнерство і оптимізація структури управління авіаційною промисловістю на ринкових засадах.

Цей напрям покликаний знизити залежність оборонних підприємств від кон’юнктури на світовому ринку озброєнь.

Диверсифікацію іноді можна розглядати як альтернативу конверсії. Диверсифікаційне підприємство дістає можливість використати фінансові можливості приватного сектору для проведення НД і ДКР у воєнній сфері. В ідеалі це дає змогу на початковому етапі перекласти витрати по розробленню військової техніки на цивільний сектор, що має привести до здешевлення військової продукції і до значної економії при закупівлях озброєнь у державному масштабі.

Державна цільова програма реформування та розвитку ОПК на період до 2013 р. спрямована на виведення підприємств, установ та організацій оборонної промисловості з кризового стану, їх реформування, технічного переоснащення для створення цілісного ОПК, здатного у мирний час і особливий період забезпечити збройні сили та інші військові формування сучасним озброєнням, військовою і спеціальною технікою.

Виконання завдань і заходів, передбачених Програмою надасть можливість: удосконалити структуру ОПК шляхом виробничо-технологічної кооперації та диверсифікації підприємств, створення інтегрованих науково-виробничих об’єднань, технічного переоснащення, перепрофілювання або ліквідацію безперспективних підприємств; освоїти виробництво нових конкурентоспроможних видів озброєння відповідно до завдань і заходів Програми; підвищити експортний потенціал підприємств шляхом просування товарів воєнного призначення та подвійного використання вітчизняного виробництва на міжнародний ринок.

Аутсорсинг – це залучення зовнішніх приватних або комерційних організацій до забезпечення допоміжної діяльності будь-якого економічного суб’єкта. У цьому контексті – суб’єктів оборонної сфери, а також переведення суб’єктів господарювання, що входять до сфери управління МО України, на контрактну основу, деякої власної комерційної діяльності оборонних підприємств.

Ефективність використання аутсорсингу вже доведена практикою оборони США та інших високорозвинених країн. Однак, як стверджують
дослідження США за програмою розвитку аутсорсингу, останній може використовуватися тільки в разі виконання трьох умов:

1. Приватні фірми мають бути спроможними забезпечувати функції, які відповідають військовим завданням.

2. Має існувати конкурентний комерційний ринок, де приватні суб’єкти братимуть участь у конкурсі за право надання оборонним структурам кращих, ефективніших, дієвих і економічних послуг під контролем держави.

3. Аутсорсинг має передбачати найефективніше використання коштів, виділених на оборону.

Враховуючи вищезазначені умови, МО України зосереджує увагу на
семи напрямах, де доцільно використовувати аутсорсинг:

управління матеріально-технічними ресурсами;

комерційні послуги з обслуговування військових гарнізонів та містечок;

матеріально-технічне забезпечення та ремонтні роботи;

комунальні послуги та будівництво;

фінансові та бухгалтерські послуги;

освіта та навчання;

база даних та операції з ними.

Одним з елементів використання результатів приватизації щодо умов економічного забезпечення локальних війн і збройних конфліктів країнами-членами НАТО є аутсорсинг (надання військовим різноманітних послуг приватними компаніями).

Аутсорсинг охоплює ряд послуг (технічне підтримання військової техніки, об’єктів і військових операцій), надання яких донедавна було прерогативою урядових організацій – підрозділів збройних сил і органів міністерств оборони. Таким чином, приватні компанії починають відігравати важливу роль і в галузі надання послуг технічного забезпечення збройних сил
(як одного з елементів економічного забезпечення локальних війн і збройних конфліктів країнами-членами НАТО).

Ця практика виникла внаслідок зростання бюджетних обмежень і поширення думки про те, що існує потенціал підвищення ефективності виконання державних функцій завдяки залученню приватних компаній. Послуги приватних компаній відрізняються залежно від їх близькості до воєнної сфери й охоплюють послуги невійськового характеру, обслуговування житлового
фонду, послуги технічного забезпечення, а також виконання різноманітних функцій всебічного забезпечення військ.

Відмінність між наданням послуг державними та приватними компаніями полягає у такому: або провайдер працює як приватна особа за контрактом, що передбачає певний рівень дисципліни для отримання прибутку, або він діє у державному секторі та є об’єктом нагляду в межах демократичної системи взагалі та системи цивільної служби звітності зокрема. В одному з
досліджень наслідків приватизації та аутсорсингу в США йшлося про те, що “більшість аналітиків не зовсім розуміють і визнають ту величезну різницю, що існує у поведінці та мотивації компаній, які діють у межах цих двох систем”.

Висновком дослідження було те, що явної вигоди від приватизації функ-ції військових закупівель не існує, але існує значний ризик. Хоча головним аргументом на користь приватизації є її позитивний вплив на вартість через підвищення конкуренції, але загальновизнаним є той факт, що неприватна власність як така, а саме: конкуренція стимулює кращу якість послуг за нижчих цін. Дослідники наводять ряд умов, за яких цей висновок є справедливим:

існування більше трьох компаній-конкурентів;

збереження конкуренції упродовж тривалого часу;

чіткість завдань і вимог до виконання;

наявність дієвого моніторингу з боку державної установи-замовника та можливість його здійснення.

До ризиків, пов’язаних з приватизацією, належать потенційні можливості для корупції та залежність від політиків, які відповідають за прийняття політичних рішень. У США приватизацію пов’язують з потенційним збільшенням впливу приватних підрядників міністерства оборони на воєнну політи-
ку – через лобіювання та фінансову підтримку кандидатів на посаду прези-дента та до Конгресу, домінування в дорадчих органах міністерства оборони, а також зростання монополізації на здійснення експертизи, пов’язаної з розробленням, виробництвом і застосуванням сучасних озброєнь.

Вважається, що найвищого рівня розвитку аутсорсинг послуг і функцій досягнув у Великій Британії. Цей процес був підтриманий прийняттям упродовж останнього десятиріччя кількох урядових ініціатив, зокрема, таких
програм, як Конкуренція заради якості (Competing for Quality, CFQ),Ініціатива приватного фінансування (Private Finance Initiative, PFI) та Державно-приватне партнерство (Public Private Partnership, PPP). У США в першій
половині 90-х рр. ХХ ст. процес аутсорсингу в галузі забезпечення збройних сил призупинився внаслідок запровадження жорстких вимог до конкуренції, але за часів адміністрації Б. Клінтона набув особливої важливості. В Німеччині наприкінці 2000 р. було засноване підприємство Gesellschaft für Entwicklung Beschaffung und Betrieb (GEBB) для вивільнення збройних сил від виконання функцій обслуговування, що не належать до головних характеристик військових можливостей, шляхом передавання їх приватним компаніям. Подібні тенденції спостерігаються і в інших країнах. Внаслідок цього, частка послуг у загальній сумі прибутків приватних компанії від роботи з військовими замовниками зростає. У США частка загальної вартості послуг у
загальній вартості головних контрактних замовлень зросла з 12% у 1988 р. до 29% у 1999 р. Згідно з прогнозом ВАЕ Systems,зростання ринку аутсорсингу оборонних послуг становитиме 5%, порівняно зі зростанням вартості військових придбань на 2,4%. Згідно з прогнозом компанії Serco очікувалося, що до 2010 р. ринок військових послуг у Великій Британії сягне 15,1 млрд
фунтів стерлінгів.

За розрахунками, витрати на технічне забезпечення (тобто на утримання військової техніки упродовж її життєвого циклу) становлять все більшу частку вартості систем озброєнь. Вартість самої системи часто становить менше половини суми сукупних прибутків, у той час, як інша частина припадає на різні послуги, пов’язані з програмою. Згідно з інформацією компанії Boeing на дизайн, розроблення та виробництво військового літака спрямовуються лише 30% витрат Уряду, пов’язаних з отриманням повних прав власності на літак. Більшу частину (70%) цієї суми становлять витрати на експлуатацію та обслуговування – на програми планування та управління, навчання, інструкції з експлуатації, допоміжне обладнання, поточний ремонт, модифікацію, оновлення та інші процедури утримання застарілих літаків.

Послуги технічного забезпечення надають переважно крупні головні підрядники, що передбачають їх здійснення упродовж всього життєвого циклу створеного ними озброєння. Поточне обслуговування літаків і послуги з ремонту становлять значну частку продажу озброєнь великої кількості крупних аерокосмічних компаній, зокрема, ВАЕ Systems, Boeing та Lockheed Martin. Майже половину продажу озброєнь компанії Bombardier у 2000 р. складало надання послуг військовим. Bombardier не лише надає послуги з навчання пілотів, а й є власником навчальних літаків (за схемою “ power by the hour ”)у межах програми підготовки пілотів НАТО в Канаді (Flying Training in Canada, NFTC).

Послуги, пов’язані з обладнанням систем управління військами, зв’язку та розвідки (C4S), стають все важливішими порівняно з іншими послугами технічного забезпечення. Вважається, що швидкий розвиток інформаційних технологій (IT) змінив способи ведення війни та привів до зміни у військових стандартах від єдиних базових модулів до інтегрованих мереж – так званої Мережоцентричної концепції ведення бойових дій (Network Centric Warfare, NCW). Ця концепція базується на ідеї, що об’єднання різних систем у єдине ціле дасть можливість досягти більшої ефективності у воєнній сфері, ніж використання індивідуальних базових модулів озброєнь.

Дата добавления: 2014-11-29