Сотрудничество

Влияние – это любое поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида. Влиять – это целенаправленно воздействовать на кого-либо или быть причиной чьего-либо поведения.

Власть понимается, как возможность влиять на поведение других. Власть дается ролью и встраивается в структуру организации. Это право, которое неотделимо от ответственности и подотчетности. Власть законна.

Власть тесно связана с авторитетом, который дается человеку его рангом или служебным положением в организации, в отличие от авторитета, заработанного своим мастерством и личными качествами.

Достоинство власти – этот способ прост и дает немедленные результаты. Он дает менеджеру уверенность в себе и в своем положении, поэтому большинство руководителей используют его.

Главный недостаток применения властных полномочий - нежелательные побочные эффекты:

· сопротивление;

· ухудшение климата в коллективе;

· властное принуждение не всегда помогает достичь цели.

Манипулирование применяется в отсутствие формальной власти. Часто используется подчиненными с целью повлиять на начальника.

Основная идея сотрудничества в том, что человек принимает на себя обязательство перестраивать свое поведение. Ценность в том, что человек сам решает проблему того, что и как изменить. Сотрудничество дает людям больше свободы и полномочий. Оно наиболее продуктивно для длительных, долгосрочных взаимоотношений. Сотрудничество выгодно и для организации и для людей. Оно способствует личному и организационному развитию и росту.

Выделяют пять основных форм власти:

1.Власть, основанная на принуждении, влияние через страх. Положительные стороны этой формы власти дает немедленные результаты и не требует затрат ресурсов. Отрицательные стороны власти скованность инициативы, творчества. Власть эффективна при условии, если она подкрепляется отличной системой контроля.

2.Власть, основанная на вознаграждении – это влияние через положительное подкрепление (согласно теории научения). Недостаток: трудно определить, какая награда будет иметь успех.

3.Законная (традиционная) власть. Достоинства: простота системы реализации власти; предсказуемость результатов, простота принятия решений, возможность влияния с помощью традиций. Недостатки: недостаточное развитие культуры, традиция может действовать во вред организации.

4.Власть примера или эталонная власть (влияние с помощью харизмы). Харизма – это власть, построенная на силе личных качеств или способности лидера и стиля руководства.

5.Власть эксперта – это влияние через разумную веру. Недостаток: ограниченность метода, действует медленнее, чем вера в харизму.

В настоящее время на первый план выступают следующие формы власти:

* информации;

* над ресурсами;

* связей.

Определяющим моментом организационного процесса является выбор стиля руководства (лидерства).

Стили руководства или лидерства – это манера поведения по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению поставленной цели.

В общепринятой практике управления выделяют следующие стили руководства:

1. авторитарный (автократический);
2. либеральный (невмешательство);
3. демократический.
4. сосредоточенный на работе;
5. сосредоточенный на человеке.

Авторитарный стиль руководства устанавливает жесткий контроль, руководитель сосредотачивает в своих руках все полномочия, единолично принимает и отменяет решения, навязывает подчиненным свое мнение, вмешивается в дела подчиненных, держит подчиненных на расстоянии, считает себя незаменимым. Продуктивность работы в отсутствие руководителя снижается.

Более мягкой разновидностью является «благосклонный автократический стиль», который использует вместо угрожающего принуждения вознаграждение и проявляет некоторую заботу о благополучии подчиненных.

Либеральный стиль руководства это минимальное участие в управлении, максимальная передача полномочий. Руководитель стремится уменьшить свою ответственность, старается избежать единоличного принятия решений, дает полную самостоятельность подчиненным. Часто испытывает трудности в общении.

Демократический стиль руководства характеризуется участием работников в управлении, имеет место частичное делегирование полномочий, руководитель советуется и разделяет ответственность с подчиненными, поощряет самостоятельность подчиненных, отмечает их успехи, обращается за советом, дает и получает информацию, не проявляет превосходства. Продуктивность работы в отсутствие руководителя не ухудшается.

Стиль, сосредоточенный на работе, присущ руководителям, ориентированным на задачу и разработку систем вознаграждения для подчиненных для стимулирования роста производительности труда.

Стиль, сосредоточенный на человеке, свойственен руководителю, также ориентированному на рост производительности труда, но за счет совершенствования человеческих взаимоотношений. При этом понимается механизм взаимопомощи, участие подчиненных в принятии решений, отсутствие мелочной опеки, поощрение профессионального роста исполнителей.

На практике редко доминирует один стиль руководства, чаще сочетаются различные стили в зависимости от управленческой ситуации и состава группы.

В управлении коллективом очень важно правильно сформировать рабочие группы и в зависимости от ситуации и решаемых задач применять различные способы воздействия на группы. На рис. 2.20 показана взаимосвязь способов воздействия и эффективность работы разных групп.

Более поздние исследования показали, что два последних стиля руководства в чистом виде на практике существовать не могут. Любой результат достигается в «силовом поле» между производством и человеком (известная управленческая решетка Блейка и Мутона).

Однако устойчивого соотношения между стилем руководства и уровнем производительности выявлено не было, а значит, ни один стиль управления не может считаться лучше других во всех случаях. Поэтому дальнейшие исследования в теории лидерства основываются на том, что кроме личных качеств и манеры поведения

Мин. Децентрализация Макс.

функций

Передача полномочий; Группа

участие в принятии решений «Z»

способная Либеральный

Группа «Y» -

Распределение функций. Демократический

Частичная передача частично способная и

полномочий; вознаграждение частично желающая

и наказание работать

Централизация функций. Группа «X» - не способная Авторитарный

Директивный стиль. и не желающая работать

Преимущественно наказание

Мин.

Макс.

Рис.2.20. Взаимосвязь способов воздействия и эффективность работы разных групп.

существуют и другие факторы, влияющие на эффективность действий руководителя, которые он анализирует в каждой конкретной ситуации.

В рамках ситуационного подхода в менеджменте рассматривают модель Фидлера, подход «путь-цель», теорию жизненного цикла Херси и Бланшерда, модель Врума – Йеттона.

Идея модели Фидлера выстраивается из предположения, что каждой ситуации в жизни соответствует свой эффективный стиль управления. Но человек не может приспособить свой стиль к ситуации. Поэтому он предлагает помешать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят его стабильному стилю.

Основная идея подхода «путь-цель» в том, что руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на них на пути достижения этих целей. Модель рассматривает четыре стиля управленческого поведения:

1) стиль поддержки – аналогичный стилю, ориентированному на человека;

2) инструментальный – аналогичен ориентированному на задачу;

3) поощряющий участие – характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией и использует идеи подчиненных при принятии решений;

4) ориентированный на достижение – характеризуется постановкой перед исполнителями довольно напряженной цели и созданием атмосферы уверенности в способности подчиненных ее достигнуть.

Ситуации варьируются в зависимости от потребностей подчиненных, обусловленных их личными качествами, и требований и воздействий внешней среды (см таблицу2.5)

Приведенные ситуации в дальнейшем анализируются с позиций требований и воздействий внешней среды.

Согласно теории жизненного цикла стили руководства зависят от уровня «зрелости» исполнителей (компетентности): директивный, тренирующий, поддерживающий, делегирующий.

Согласно модели Врума – Йеттона существует пять стилей руководства в зависимости от того, в какой степени руководитель разрешает подчиненным участвовать в принятии решений: автокритический, автократично-информационный, консультативный, консультативно-групповой, полное участие. Врум и Йеттон предложили модель дерева решений и разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные-

Таблица 2.5

Выбор стиля в зависимости от ситуации

Ситуации, обусловленные наличием у подчиненных:	Стиль управления
Потребности в самоуважении и чувстве принадлежности	Стиль поддержки
Потребности в автономии и самовыражении	Инструментальный стиль
Потребности ощущения влияния на происходящее вокруг	Стиль, поощряющий участие
Фатального отношения к действительности	Авторитарный или инструментальный стиль
Потребности высокого уровня результатов	Стиль, ориентированный на достижение

руководитель». Ситуационные модели в теории управления выявили необходимость гибкого подхода к руководству. Руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

Стиль тесно связан с методами управления. В отличие от стиля метод управления представляется как совокупность приемов целенаправленного воздействия на персонал, обеспечивающих координацию действий управления. Метод существует объективно и не зависит от персоны руководителя. Стиль руководства обеспечивается индивидуальными свойствами его личности.

Перечисленные выше методы использования власти в управлении персоналом или их комбинация предполагают некоторый разрыв в интеллектуальной подготовке руководителя и исполнителей. В современных условиях при высоком общеобразовательном уровне подчиненных, особенно в наукоемких отраслях производства, практически невозможно управлять людьми, основываясь только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или даже компетенции. При равном уровне развития руководителя и исполнителей необходимы другие формы влияния – убеждение и участие.

Влияние через убеждение предполагает, что руководитель побуждает исполнителя к активному сотрудничеству, убеждая его или передавая свою точку зрения.

Влияние через участие – это привлечение подчиненных к процессу принятия решений (управлению). Цель, сформулированная с участием исполнителя, становится его целью, что побуждает его эффективно работать.

Приемы и методы регулирования поведения делят:

· на общие, хорошо известные в педагогике, это методы приучения (личный пример, постоянный контроль, беседа, инструктаж, использование примеров опытных работников, воспитание чувства долга, сознательности);

· созидающие, служащие привлечением работников к управлению производством (поощрение, одобрение и др.);

· тормозящие (осуждение, наказание, ирония).

Дата добавления: 2014-11-29