Виды и формы стимулирования должны соответствовать потребностям сотрудников

Соблюдение интересов предприятия требует от системы стимулирования поощрять работников только в том случае, если они действуют в интересах предприятия. Интересы предприятия отражены в целях и задачах. Задачи распределены между подразделениями и сотрудниками. Задачи предприятия определяют вторую составляющую системы стимулирования – условия применения стимулов, т.е в каких ситуациях, за что конкретно и в какой мере выплачивается заработная плата и премия, выносится благодарность и др.

Условия применения стимулов должны соответствовать задачам предприятия (ориентировать сотрудников на выполнение этих задач).

Интересы предприятия играют главенствующую роль по отношению к интересам его сотрудников.

Стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие потребности человека.

Структура системы стимулирования персонала представлена в табл.2.6.

Таблица 2.6

Структура системы стимулирования персонала

Система стимулирования персонала
Материальные стимулы	Нематериальные стимулы
Оплата труда	Непосредственное удовлетворение потребностей	Формализованные стимулы	Неформализованные стимулы
*Постоянная часть (тариф) *Переменная часть (премии)	*Преобразуемые в деньги *Экономящие средства	*Закрепляющие существующее положение *Ориентирующие на изменения	* Организационная культура * Стиль управления руководителя

Основное преимущество материальных стимулов состоит в том, что они способствуют возрастанию уверенности работника в том, что за высокими показателями выработки последует поощрение (инструментальность). Основные критерии систем стимулирования, связывающие уровень оплаты труда с показателями исполнения рабочих заданий, представлены в табл.2.7.

Таблица2.7

Основные критерии стимулов, связывающих оплату труда с показателями работы

Критерий стимула	Пример
Объем выпуска	Сдельная оплата труда; комиссионные в соответствии с объемом продаж
Качество продукции	Сдельная оплата труда за выпуск, отвечающий всем стандартам продукции; комиссионные только за те продажи, которые не приводят к увеличению дебиторской задолженности
Успех в достижении целей	Премия за реализацию определенного объема продукции в течение планового периода
Объем прибыли	Участие в прибылях
Эффективность по издержкам	Участие в доходах
Квалификация работника	Система, основанная на квалификации (уровне знаний)

Применение систем материального стимулирования несет за собой как положительные, так и отрицательные последствия (см. табл.2.8)

Таблица 2.8

Преимущества и недостатки систем материального стимулирования

Преимущества	Недостатки
*Повышение показателей инструментальности *Укрепление ощущения справедливости вознаграждений *Подкрепление желательных типов поведения *Обеспечение объективных оснований для поощрения	*Повышение издержек (как для работника, так и организации) *Высокая сложность систем *Колебания или уменьшение размера заработной платы *Возникновение чувства несправедливости *Отсрочка в получении *Жесткость систем *Ограниченность набора применяемых показателей

Существует два фундаментальных подхода к вопросу материального стимулирования персонала:

1) система оплаты труда, ориентированная на работника:

2) система оплаты труда, ориентированная на результаты работы.

Эти подходы отражают основные модели менеджмента – японскую и американскую. В первом случае целью организации является стимулирование не прямых результатов, а мотивирование работника на долгосрочное, активное участие в решении проблем предприятия. Стимулируется лояльность и приверженность работника организации, творческий потенциал работника, а не его труд. Уровень оплаты труда определяется не результатами труда, а «стоимостью жизни» работника, то есть уровнем потребления в пределах различных сроков жизни.

Система оплаты труда включает месячную заработную плату (потребности обеспечения жизни), полугодовые бонусы (потребность в товарах длительного пользования), выходные пособия (обеспечение старости и др.).

В тарифной ставке учитывается возраст работника, стаж, и образование

В системе оплаты труда, ориентированной на результаты, основной акцент делается не на потребностях работника, а на потребностях организации. Цель системы – прямое влияние на результаты трудовой деятельности. Составляющими оплаты труда по результатам являются:

1) комиссионные (наиболее эффективны при стимулировании работников отдела продаж). Основная сложность введения комиссионных заключается в подкреплении именно той деятельности, которая необходима компании;

2) денежные выплаты за выполнение поставленных целей (связаны со сдельной оплатой труда);

3) индивидуальные вознаграждения, или премии. В большинстве российских организаций премии не выполняют своей роли, так как выплачивается постоянно. Однако премия может быть хорошим инструментом стимулирования деятельности. Условием эффективности премии является то, что она не должна быть постоянной, зависеть от результатов деятельности работника;

4) программы разделения прибыли (могут использоваться как в индивидуальной, так и коллективной форме). Сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Максимальный эффект достигается в том случае, когда сотрудники непосредственно влияют на прибыль компании.

Косвенной экономической мотивацией служит мотивация свободным временем. Ее конкретными формами являются: сокращенный рабочий день или увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты организма; скользящий или гибкий график, делающий режим работы более удобным для человека; предоставление отгулов за часть сэкономленного времени при выполнении работы.

К нематериальным стимулам относится все, за исключением денежных вознаграждений сотрудника и что сложно преобразовать непосредственно в деньги. Среди этих стимулов выделяют формализованные, закрепляющие существующее положение (грамоты, фотографии на доске почета и т.п. Цель этого вида стимулирования – побудить сотрудника работать также хорошо, как и прежде); и ориентирующие на изменения (цель этих стимулов побудить сотрудника к развитию. Это повышение по службе, обучение за счет организации и т.п.).

К неэкономическим способам мотивации относятся организационные. Организационные способы включают в себя мотивацию целями, привлечением к участию в делах организации, обогащением труда.

Важно не только подобрать стимулы, но и определить условия их применения. От этого почти целиком зависит эффективность системы стимулирования. Установка различных условий применения стимулов является инструментом, позволяющим менеджерам согласовывать действия работников с целями и задачами предприятия.

Условиями применения стимулов могут быть: правила, по которым рассчитывается размер стимулирования (стаж работы, экономия статьи затрат); характеристика работника, процесса труда или результата труда, определяющая размер стимулирования (разряд нервно-психические нагрузки, размер экономии, степень выполнения плана); событие, влекущее за собой применение стимула (соблюдение сроков и качества выполнения работ, присутствие работника в определенные часы и др.)

В целях максимизации действия стимулов необходимо соблюдать определенные принципы: доступность, постепенность, ощутимость, минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой, сочетание материальных и моральных стимулов, сочетание стимулов и антистимулов. Обычно комплексная система оплаты труда дополняется неэкономическими программами (дополнительные выходные дни, широкий набор привилегий, оздоровительные программы).

Основные этапы организационного проекта по совершенствованию системы стимулирования: анализ, разработка, внедрение.

На этапе анализа (диагностики) существующей системы стимулирования персонала исследуются:

· задачи предприятия, на которые ориентирована действующая система стимулирования;

· действующие условия применения стимулов;

· используемые формы стимулирования;

· потребности сотрудников.

На этапе разработки системы стимулирования разрабатываются:

· новые формы стимулирования, соответствующие потребностям сотрудников;

· новые условия применения стимулов, ориентирующие персонал на выполнение задач предприятия.

После того, как определены потребности работников, подобраны соответствующие им формы стимулирования, разработана система целей, задач и критериев их выполнения, налажена система определения плановых заданий и учета труда, известны условия применения стимулов, необходимо «запустить» разработанную систему в действие т.е. внедрить систему.

На этапе внедрения новой системы стимулирования разработанные формы и условия применения стимулов вводятся в действие и начинают приносить результаты предприятию.

Необходимо разработать нормативно-организационные документы (положение об оплате труда, премировании, квалификационные характеристики рабочих мест и должностей, порядок определения плановых заданий, фонда оплаты труда и др.) Документы вводятся в действие на определенный период в режиме апробации. Апробация и корректировка новой системы стимулирования необходима по следующим причинам:

1). В соответствии с трудовым Кодексом работник должен быть предупрежден об изменениях в оплате труда за два месяца в письменной форме.

2) В этод период происходит адаптация сотрудников к новым условиям. На практике могут обнаружиться различные недочеты. В период апробации необходимо поддерживать с коллективом обратную связь.

3). Проводить обучение работе по новым правилам.

На заключительном этапе необходимо административное закрепление новой системы оплаты труда: издать приказ по предприятию, премировать или объявить благодарность тем, кто активно принимал участие в разработке системы, оценить эффективность системы стимулирования.

Оценка эффективности системы должна проходить по 2-м направлениям:

1) оценить, на сколько достигнуты цели и задачи совершенствования системы стимулирования, поставленные на первом этапе;

2) определить, как проведенные изменения повлияли на работу предприятия.

Для этого прямо или косвенно оценивается изменение следующих показателей:

· производительность труда по предприятию в целом и в отдельных областях деятельности (выработка, трудоемкость, удельные затраты на работника, результативность труда и др.);

· состояние морально-психологического климата в коллективе (количество конфликтов, хищений, прогулов и др. нарушений дисциплины, невыходов по болезни, удовлетворенность трудом и др.)

· текучесть и др. показатели.

Дата добавления: 2014-11-29