Основные требования к эффективности работы отдела внутреннего контроля

Назовем следующие основные требования, предъявляемые к эффективности работы отдела контроля:

— подконтрольность каждого субъекта внутреннего контроля, работающего в организации. В должностных инструкциях необходимо предусматривать, чтобы качество выполнения контрольных функций каждого субъекта могло быть прове­рено другим субъектом внутреннего контроля (без какого бы то ни было дублирования). В надлежащем исполнении конт­рольных функций ряда субъектов внутреннего контроля (председатель правления, президент, вице-президент, главный исполнительный директор, неисполнительный директор, глав­ный аудитор, главный контролер, председатель ревизионной комиссии) заинтересованы прежде всего владельцы органи­зации. Поэтому деятельность таких субъектов должна конт­ролироваться собственниками организации посредством услуг

независимых экспертов различного профиля, в том числе внеш­них аудиторов;

— ущемление интересов. Необходимо создавать специальные условия, при которых те или иные отклонения ставят работ­ника или подразделение организации в невыгодное положе­ние и побуждают его к регулированию «узких мест». Недопу­щение концентрации прав первичного контроля в руках одного лица. Сосредоточение первичного контроля в одних руках может привести к злоупотреблениям;

— заинтересованность администрации. Функционирование си­стемы внутреннего контроля не может быть эффективным без честности, должной заинтересованности и участия должност­ных лиц;

— компетентность, добросовестность и честность субъектов внутреннего контроля. Если персонал организации, в служеб­ные функции которого входит осуществление контроля, не обладает этими характеристиками, то даже идеально органи­зованная система внутреннего контроля не сможет быть эффективной;

— приемлемость (пригодность) методологии внутреннего конт­роля. Ставящиеся перед центрами ответственности конт­рольные цели и задачи должны быть рациональными. Распре­деление контрольных функций, программы внутреннего контроля и применяемые методы должны быть целесообраз­ными;

— приоритетность. Абсолютный контроль над обычными незна­чительными операциями (например, мелкими расходами) не имеет смысла и только отвлекает силы от решения более важ­ных задач. В областях же, имеющих стратегическое значение, должен быть налажен контроль, даже если эта область с тру­дом поддается измерению по принципу «затраты — эффект».

— оптимальная централизация (или адекватность организаци­онной структуры). Динамичность, устойчивость, непрерыв­ность функционирования системы внутреннего контроля обусловливаются единством и оптимальным уровнем центра­лизации организационной структуры организации. Органи­зационная структура должна соответствовать размерам и сте­пени сложности организации. Конечно, у каждого типа организационных структур есть свои недостатки, например

независимых экспертов различного профиля, в том числе внеш­них аудиторов;

— ущемление интересов. Необходимо создавать специальные условия, при которых те или иные отклонения ставят работ­ника или подразделение организации в невыгодное положе­ние и побуждают его к регулированию «узких мест». Недопу­щение концентрации прав первичного контроля в руках одного лица. Сосредоточение первичного контроля в одних руках может привести к злоупотреблениям;

— заинтересованность администрации. Функционирование си­стемы внутреннего контроля не может быть эффективным без честности, должной заинтересованности и участия должност­ных лиц;

— компетентность, добросовестность и честность субъектов внутреннего контроля. Если персонал организации, в служеб­ные функции которого входит осуществление контроля, не обладает этими характеристиками, то даже идеально органи­зованная система внутреннего контроля не сможет быть эффективной;

— приемлемость (пригодность) методологии внутреннего конт­роля. Ставящиеся перед центрами ответственности конт­рольные цели и задачи должны быть рациональными. Распре­деление контрольных функций, программы внутреннего контроля и применяемые методы должны быть целесообраз­ными;

— приоритетность. Абсолютный контроль над обычными незна­чительными операциями (например, мелкими расходами) не имеет смысла и только отвлекает силы от решения более важ­ных задач. В областях же, имеющих стратегическое значение, должен быть налажен контроль, даже если эта область с тру­дом поддается измерению по принципу «затраты — эффект».

— оптимальная централизация (или адекватность организаци­онной структуры). Динамичность, устойчивость, непрерыв­ность функционирования системы внутреннего контроля обусловливаются единством и оптимальным уровнем центра­лизации организационной структуры организации. Органи­зационная структура должна соответствовать размерам и сте­пени сложности организации. Конечно, у каждого типа организационных структур есть свои недостатки, например

Но там, где это возможно, необходимо формально установить правила, регулирующие порядок деятельности;

— взаимодействие и координация. Контроль должен осуществ­ляться наоснове четкого взаимодействия всех подразделений и служб организации;

— предотвращение несанкционированного доступа к активам и файлам. Необходимы следующие меры, препятствующие несанкционированному доступу, в том числе контроль:

— за несанкционированным проникновением в помещения (охрана, пропускной режим, сигнализация, технические средства наблюдения),

— за несанкционированным доступом к компьютерной и не­компьютерной информационной базе (система компью­терных паролей, инициирование изменений в файлах, сей­фах), мероприятия по блокированию несанкционирован­ного получения информации с помощью технических средств (защита от наблюдения и фотографирования, под­слушивания, перехвата),

— за допуском сотрудников к ознакомлению и работе с до­кументами и бездокументарными носителями информации конфиденциального характера с целью исключения воз­можности ознакомления со сведениями, не относящимися к выполняемой ими работе, и разглашения коммерческой тайны организации. Такая система должна включать: схему выдачи разрешений на доступ сотрудников к сведе­ниям, составляющим коммерческую тайну; оформление обязательств о неразглашении сведений, составляющих коммерческую тайну; формальное установление порядка работы с документами с грифом «КТ» (коммерческая тайна); контроль и ведение досье на сотрудников, допу­щенных к работе с документами и материалами, состав­ляющими коммерческую тайну; учет и анализ нарушений режима работы с документами, содержащими коммерче­скую тайну, а также различного рода попыток несанкцио­нированного доступа к конфиденциальным документам традиционного и автоматизированного исполнения;

— лимиты полномочий при заказе товаров (услуг, работ). Реше­ния по заказам, превышающим установленный уровень, должны приниматься на совете директоров (правлении) либо

на оперативном совещании управленческих работников верхнего звена (заместителей директора по экономическим, коммерческим, финансовым, производственным вопросам). По крупным сделкам решения необходимо принимать на общем собрании собственников;

— регламентация деятельности на основе специальных схем по­следовательности операций. Такие схемы должны содержать необходимую информацию о разделении обязанностей, санк­ционировании-операции, процедурах контроля, а также пра­вила, определяющие порядок какой-либо деятельности. Информация в схемах должна быть представлена в легкой для понимания, наглядной форме. Очевидно, что эти схемы необ­ходимо своевременно доводить до сотрудников;

— внедрение новых информационных технологий в учетную и контрольную деятельность. Крупным организациям корпо­ративного типа с множеством относительно самостоятельных подразделений, имеющим достаточно устойчивую организа­ционную и финансовую структуру, с резервами роста, нала­женными процессами снабжения и сбыта, целесообразно поэтапно переходить на новые качественные программные тех­нологии, в том числе полнофункциональные, реализованные на основе единого информационного пространства. Это поз­волит:

— устранить проблемы несогласованности загрузки мощно­стей и заказов клиентов,

— повысить производительность контрольной деятельности работников,

— обеспечить режим управления организацией в реальном масштабе времени (что даст общесистемный эффект управ­ления организацией),

— обеспечить эффективное и согласованное взаимодействие между подразделениями, исключающее дублирование информации,

— исключить проникновение ошибочной информации при подготовке и вводе данных в компьютерную систему руч­ным способом («узкое место» традиционных технологий),

— исключить производственный брак (например, контроль качества с помощью технологии штрихового кодирования обрабатываемых узлов и деталей),

— оперативно контролировать по каналам связи движение грузов на всех участках маршрута (технологии «безбумаж­ного» информационного отслеживания материальных потоков).

Использование автоматизированных систем учета для подготовки управленческих маркетинговых решений (позиционирование товара на рынке, выбор эффективных методов рекламы, управление товарно-материальными запасами, выбор поставщиков и покупателей, цено­вая и ассортиментная политика, составление прогнозов продаж в количественном и суммовом выражениях с учетом существующих условий, конкурентоспособность продукции) позволит реально интегрировать маркетинг в систему управления организацией. Качество внедряемых АСУ должно быть достаточно высоким, чтобы исключить ошибки в аппаратных или программных средствах, кото­рые могут привести к неправильной обработке операций;

— документальное подтверждение выполнения контрольной работы. Каждое должностное лицо, исполняющее важные контрольные функции, должно регулярно отчитываться в письменной форме и ставить подпись, подтверждающую, что эти функции исполняются. Такие отчеты должны поступать в определенный координационный центр ответственности. Лицо, проверяющее данные отчеты, также должно ставить подпись, свидетельствующую о том, что они проверены. Выпол­нение этого правила позволяет координировать и контроли­ровать работу звеньев системы внутреннего контроля;

— периодическое перераспределение обязанностей между внут­ренними контролерами (ревизорами, внутренними аудиторами, бухгалтерами). Во избежание злоупотреблений и для повы­шения эффективности внутреннего контроля целесообразно периодически перераспределять обязанности работников, имеющих необходимую квалификацию и допуск к определен­ного вида работам. Целесообразно ежегодно перераспределять сотрудников бухгалтерии по эквивалентным с точки зрения оплаты труда участкам учета. Квалификационный момент не должен рассматриваться как слабое звено в данной рекомен­дации, если принять во внимание высокий уровень современ­ных требований к квалификации бухгалтера при приеме на работу и консультации перераспределяемым работникам со стороны внутренних аудиторов.

В российской практике используется предметная структура орга­низации работы бухгалтерского аппарата, при которой отдельные группы бухгалтеров выполняют комплекс работ по определенным участкам учета (материальная группа, группа учета оплаты труда, группа учета готовой продукции и ее реализации). Здесь возможны злоупотребления, обусловленные сосредоточием бухгалтерского контроля над определенным типом хозяйственных операций в функ­циях одного лица или долговременным сговором лиц, ведущих учет на разных участках, а также ошибки из-за повышенной утомляемости от монотонной работы. Если в организации нет возможности регу­лярно проверять работу бухгалтеров, то подобные ошибки можно вообще не обнаружить, что чревато искажением всей отчетности.

Периодическое перераспределение обязанностей бухгалтеров позволяет:

— снизить риск длительных злоупотреблений,

— уменьшить вероятность необнаружения ошибок благодаря взаимному контролю бухгалтерами фактического состояния учета на принимаемом (передаваемом) участке,

— снизить вероятность ошибок и повысить производительность бухгалтерского труда в результате снижения утомляемости от монотонности работ на одном и том же участке учета,

— более гибко использовать бухгалтерский персонал.

При работе на различных участках учета у бухгалтеров будет воз­можность сохранить на должном уровне квалификацию, полученную ими до прихода в данную организацию. Если же бухгалтеров придется дополнительно обучать для работы на новом участке, то при незна­чительных затратах эти работники станут взаимозаменяемыми, что позволит более гибко их использовать для учета хозяйственных опе­раций;

— всесторонний контроль. Управление организацией и ее раз­витие при наличии необходимых для этого ресурсов невоз­можны без эффективного всестороннего контроля над всеми звеньями ее деятельности. При планировании контрольных мероприятий необходимо всесторонне рассматривать экономи­ческий, юридический, научно-технический, производственно-коммерческий и социальный блоки. Неправильное понима­ние инструкций, ошибки в суждениях, халатность персонала, рассеянность или усталость ответственных лиц, столкновения по интересам между формальными и неформальными группами в коллективах, конфликты, злоупотребления, неэтичное поведение — все это должно быть объектом пристального вни­мания со стороны соответствующих менеджеров, работников отдела внутреннего аудита и отдела кадров. Негативные тен­денции необходимо своевременно гасить, усиливать контроль в сферах деятельности «проблемных» работников (коллекти­вов). Например, основанием для принятия решения провести внезапную (внеплановую) проверку какого-либо из отделов бухгалтерии на предмет качества ведения учета может служить кризисное психофизическое состояние работников, проявля­ющееся в нервных срывах, конфликтах и т.п. Как правило, большинство работников в период проблем личного характе­ра, конфликтов или болезни находятся в стрессовом состоя­нии, что ослабляет их внимание и снижает ответственность за порученную работу. В этих условиях вероятность появления ошибок в работе резко возрастает;

— понимание взаимосвязи объектов контроля. Если в процессе контроля объекта выявлены отклонения, превышающие допустимый уровень, целесообразно подвергнуть конт­рольным процедурам объекты, непосредственно связанные с «проблемным». Такой подход позволяет установить причины отклонений и предотвратить их повторное появление. Например, внутренний аудитор при проверке бухгалтерских записей, созданных прикладной компьютерной программой, обнару­жил, что отдельные хозяйственные операции на существенные денежные суммы отражены неправильной корреспонденцией бухгалтерских счетов. В этом случае проводятся следующие контрольные мероприятия: а) выявление и корректировка искаженных показателей форм бухгалтерской отчетности; б) оценка качества прикладной бухгалтерской программы либо всего программно-аппаратного комплекса; в) оценка про­фессиональной компетентности бухгалтера, не заметившего ошибку;

— приоритет предварительного контроля. Необходимо усили­вать превентивное начало в контроле, чтобы предупреждать возникновение отклонений, ухудшающих состояние (дей­ствие) управляемого объекта. Это позволит исключить воз­можные потери и затраты на приведение объекта контроля

в требуемое состояние (действие). Например, контроль на предмет соответствия различных вариантов сбытовой поли­тики (по всем ее элементам) внутренним и внешним условиям функционирования организации предупреждает ухудшение ее положения на конкурентном рынке и позволяет наметить новые перспективные направления развития основной хозяйст­венной деятельности;

— использование информации об отклонениях, полученной в предыдущих проверках. В каждой текущей процедуре конт­роля предполагается использование информации об отклоне­ниях, выявленных предыдущими процедурами контроля этого же объекта.

Непрерывность развития и совершенствования. Со временем даже самые прогрессивные методы управления устаревают.

Дата добавления: 2014-11-29