Декомпозиция по добавленной ценности для клиента

Декомпозиция по результатам деятельности системы

Декомпозиция по стадиям жизненного цикла

Декомпозиция по стадиям жизненного цикла продукции проводится, например, на основе рекомендаций стандарта ИСО 9001:2000. Модель представляет собой следующую иерархию процессов, характерных для самых различных сфер деятельности и отраслей:

1. Планирование процессов жизненного цикла продукции

2. Процессы, связанные с потребителями

2.1. Определение требований, относящихся к продукции

2.2. Анализ требований, относящихся к продукции

2.3. Связь с потребителями

3. Проектирование и разработка

3.1. Планирование проектирования и разработки

3.2. Входные данные для проектирования и разработки

3.3. Выходные данные проектирования и разработки

3.4. Анализ проекта и разработки

3.5. Верификация проекта и разработки

3.6. Валидация проекта и разработки

3.7. Управление изменениями проекта и разработки

4. Закупки

4.1. Процесс закупок

4.2. Информация по закупкам

4.3. Верификация закупленной продукции

5. Производство и обслуживание

5.1. Управление производством и обслуживанием

5.2. Валидация процессов производства и обслуживания

5.3. Идентификация и прослеживаемость

5.4. Собственность потребителей

5.5. Сохранение продукции

6. Управление контрольными и измерительными приборами

ГОСТ Р ИСО/МЭК 15288-2005 в качестве примера приводит следующие шесть стадий жизненного цикла системы:

a) стадия замысла;

b) стадия разработки;

c) стадия производства;

d) стадия применения;

e) стадия поддержки применения;

f) стадия прекращения применения и списания.

Стандарт описывает каждую из этих стадий, определяет их цели и результаты.

По результатам деятельности процессы системы могут делиться, например, по товарной классификации. Есть суперкласс «Продукция фирмы», который делится на классы «Продукты» и «Услуги», те, в свою очередь, на подклассы, например, «Принтеры», «Копировальные аппараты», «Серверы», «прикладное программное обеспечение» и ещё глубже – до конкретных моделей и модификаций. В результате становится понятным, какая именно совокупность процессов приводит к конкретному результату, представляемому на рынок.

М. Портер в своей работе [24] справедливо указывал, что покупатели приобретают не продукт как таковой, а его ценность лично для себя, и поэтому, чтобы предприятие могло точно определить свои конкурентные преимущества, необходимо рассмотреть всю последовательность процесса создания именно этой действительно потребляемой ценности, а не только продукта-посредника. Цепочка создания ценности представляет собой структуру, показывающую реальную значимость бизнес-процессов. Первичными при таком подходе являются бизнес-процессы, предназначенные непосредственно для создания ценности для клиента. Вторичные бизнес-процессы играют вспомогательную роль, обеспечивая необходимую инфраструктуру и средства управления при выполнении первичных бизнес-процессов. При этом цепочка приращения потребительной стоимости разворачивается в обратную по сравнению с процессом производства сторону – от потребности к проекту её удовлетворения.

М. Портер предложил границы бизнес-процессов устанавливать там, где каждый внутренний процесс конкретно что-то добавляет к ценности продукта. Поскольку однородные продукты могут иметь разную ценность для разных групп потребителей (например, хлеб), не существует стандартного списка бизнес-процессов производства продукта, и каждое предприятие должно разрабатывать собственный перечень основных бизнес-процессов, адаптированный под потребности групп обслуживаемых им клиентов.

Применяя такой подход, например, к сфере предоставления государственных и муниципальных услуг, мы получим теоретическое обоснование трудностей с копированием зарубежного опыта и с созданием общероссийского классификатора и регламентов государственных и муниципальных услуг — в зависимости от менталитета и социальной структуры населения в разных субъектах Федерации регламенты и компоненты услуг получаются разными.

Дата добавления: 2014-12-27