Анализируя конкурентов, необходимо обязательно рассмотреть три переменные,

Компании получают информацию о сильных и слабых сторонах конкурента через вторичные данные, из личного опыта и по слухам. Увеличить ее объем позволяет проведение первичных маркетинговых исследований потребителей, поставщиков и дилеров. Предположим, что компании необходимо принять решение о направлении главного удара на рынке контрольно-измерительной аппаратуры. Для этого она может воспользоваться всеми перечисленными выше источниками информации.

Тот факт, что конкуренты могут преследовать различные цели, прекрасно иллюстрирует противостояние американских и японских компаний. Большинство американских компаний ориентируется на максимизацию краткосрочных прибылей, поскольку успехи менеджмента оценивают, прежде всего, акционеры. В случае, если они не удовлетворены достигнутыми финансовыми показателями, собственники компании могут избавиться от своих акций, что приведет к росту стоимости капитала. Стратегия японских компаний, напротив, ориентирована на расширение доли рынка. Поскольку они имеют возможность получать значительные банковские кредиты под низкий процент, японские компании удовлетворяются меньшей нормой прибыли.

Неценовая конкуренция, наоборот, занимает все более важное место в арсенале методов работы на рынке. Неценовая конкуренция предполагает конкуренцию качества, причем не только товара, но и сопутствующих услуг, управленческой, маркетинговой, коммерческой деятельности.

Ценовая конкуренция наблюдается в том случае, когда конкурирующие фирмы используют политику цен как основной рычаг конкурентной борьбы. Причем она может осуществляться как прямо, открыто, путем публичного заявления о снижении цен на свою продукцию, так и скрыто, когда порог снижения цен огласке не подлежит. В последнее время ценовая конкуренция все более уступает место неценовой конкуренции в силу изменений характера подавляющего большинства рынков и превращение их в рынки покупателя.

В маркетинговых исследованиях важным является также определение степени конкуренции и позиций конкурентов на рынке. Для их определения важно знать не только количество фирм-конкурентов на рынке, но и размер их доли на этом рынке. При этом просчитывается рыночная доля нашей фирмы и фирм - основных конкурентов.

Неправильно считать, что конкуренция выше на том рынке, где больше фирм-конкурентов, и меньше там, где их число меньше, - нередко наблюдается ситуация, когда на рынке действуют две-три фирмы, однако их суммарная доля на рынке довольно высока: 70-90 %, поэтому и степень конкуренции на этом рынке определяется как высокая и он оказывается весьма трудным для проникновения.

Конкуренция может быть:

- предметная – конкурируют аналогичные товары, например легковые автомобили нашей фирмы и легковые автомобили фирм-конкурентов;

- видовая – конкурируют товары одного вида, например автобусы, троллейбусы, трамваи;

- функциональная – конкурируют товары, призванные выполнять определенную функцию, например перевозку пассажиров, т.е. самолеты, пароходы, железнодорожный транспорт и т.д.

Конкуренция подразделяется на ценовую и неценовую.

В связи с этими видами конкуренции следует упомянуть о ценовом и неценовом (качественном) демпинге. Ценовой демпинг предполагает продажу товаров по низким ценам – ниже внутренних цен и издержек производства (ниже внутренней среднеоптовой цены) и преследуется законодательством стран вплоть до запрета продаж и наложения объемных штрафов, что ведет не только к экономическим убыткам, но и потере престижа фирмы. В настоящее время фирмы стараются избегать в своей торговой деятельности использования ценового демпинга, все чаще применяя неценовой, или качественный, демпинг, характеризующийся тем, что товар повышенного качества и улучшенных сопутствующих услуг продается по прежней, принятой на рынке цене, а не по повышенной, т.е. также ниже своей реальной цены. Такой демпинг практически не поддается контролю и не может преследоваться в законодательном порядке.

При изучении фирм – конкурентов особое внимание уделяется вопросам исследования специфики их маркетинговой и коммерческой работы при параллельном сопоставлении с возможностями и особенностями собственного предприятия, а именно: методике изучения рынков; товарной политике, включая технологию разработки новых товаров, составления оптимального ассортимента; ценовой политике; организации каналов товародвижения; рекламе и средствам стимулирования сбыта; кадровой политике; методам ведения переговоров; особенностям контрактов и др.

Примерное построение сравнительного анализа различных позиций конкурентов приводится в таблице 1.2

Таблица 1.2 - Сравнительный анализ конкурентных позиций

Переменные маркетинга	Наш товар	Конкурент 1	Конкурент 2	Конкурент 3
СТИМУЛИРОВАНИЕ СБЫТА Размер бюджета Тип стимулирования Розничная цена Скидка дистрибьютору Другие меры УСЛУГИ Ассортимент Сроки оказания Послепродажный сервис НИОКР Размер бюджета Количество работников Эффективность НИОКР ИССЛЕДОВАНИЕ РЫНКА Качество информационной системы Банк данных Ноу – хау ТОВАР
Качество Цены Гамма Упаковка
Продолжение таблицы 1.2
Оценка по свойству 1 по свойству 2 по свойству 3 СБЫТ В физическом выражении В денежном выражении Канал 1 Канал 2 Канал 3 Номинальная цена Торговая наценка Скидки Стимулирование сбыта ТОРГОВОВЫЙ ПЕРСОНАЛ Число агентов Уровень агентов Частота визитов Обучение РЕКЛАМА Размер бюджета Комплекс средств: Среда 1 Среда 2 Среда 3 Ориентация рекламы Творческий уровень

9.2 Определение стратегий конкурентов

После того, как компания определила своих основных конкурентов, она должна задать себе вопрос: "Что ищет каждый из конкурентов на рынке? Что движет ими?"

Естественным выглядит предположение, что конкурент стремится к максимализации доходов. Однако компании придают различное значение долго- и краткосрочным доходам. Более того, некоторые компании ориентируются скорее на "удовлетворение", чем на максимизацию доходов – запланировав определенные показатели прибыли, они довольствуются их выполнением, хотя иная стратегия или настойчивые усилия принесли бы им большие доходы.

Альтернативное предположение состоит в допущении, что каждый из конкурентов преследует ряд целей: поддержание уровня текущей рентабельности, повышение доли рынка, увеличение денежных потоков, технологическое лидерство, высокий уровень сервиса и т.д. Информация о том, какое значение конкурент придает каждой цели, помогает понять, удовлетворен ли он финансовыми результатами, предсказать его возможную реакцию на конкурентные атаки т.д. Например, компания, стремящаяся к лидерству по уровню издержек, будет гораздо активнее противодействовать конкуренту, которому удалось значительно сократить затраты, чем тому, кто увеличил свой рекламный бюджет.

Цели конкурентов формируются под воздействием разнообразных факторов: размеров компании, ее истории, квалификации менеджмента, финансовой ситуации и отношений собственности. Если ваш конкурент – подразделение какой-либо крупной компании, необходимо получить информацию о стратегии ее руководства в отношении СБЕ. Если ваш конкурент – пятое колесо материнской компании, вы можете смело атаковать его. У. Ротшильд утверждает, что самый неподходящий объект для атаки – специализированная международная компания.

9.3 Оценка сильных и слабых сторон конкурентов

Смогут ли конкуренты реализовать свою стратегию и достичь поставленных целей, зависит от их ресурсов и возможностей. Первый этап оценки сильных и слабых сторон конкурента – получение информации о бизнесе каждого соперника, включая данные об объемах продаж, доле рынка, новых капиталовложениях и использовании производственных мощностей. Получить некоторые данные весьма сложно. Например, компании, производящие промышленную продукцию, считают, что оценить долю рынка конкурента практически невозможно, поскольку соответствующая информация просто-напросто отсутствует.

Компания решила войти на рынок контрольно-измерительной аппаратуры, где прочно обосновались Allen Bradley, Texas Instruments и Gould. Исследования показали, что Allen Bradley имеет прекрасную репутацию и является лидером в области технологий; Texas Instruments отличается низкими издержками, но активно участвует в "кровавой" войне за передел рынков; Gould работает хорошо, но не отлично. Компания решила, что она будет атаковать позиции Gould.

В таблице 1.3 приведены результаты исследования, проведенного компанией, которая обратилась к потребителю с просьбой оценить трех ее конкурентов А, Б и В по пяти характеристикам. Конкурент А известен и уважаем как производитель высококачественных товаров, которые реализуют квалифицированные торговые агенты. Однако он плохо обеспечивает доступность товара и техническую помощь. Конкурент Б хорош по всем показателям, прекрасно обеспечивает доступность товара и имеет вышколенный торговый персонал. Конкурент В имеет самые слабые показатели. Проанализировав полученную информацию, компания принимает решение атаковать конкурента А в его слабые места, конкурента Б – по всем направлениям. Конкурента В, у которого нет слабых мест, рекомендуется оставить в покое.

Таблица 1.3 - Классификация конкурентов по ключевым факторам успеха

Конкурент	Информированность покупателя	Качество продукта	Доступность товара	Техническая помощь	Торговый персонал
Конкурент А Конкурент Б Конкурент В	о х у	о х п	п о х	п х у	х о у

Примечание: О – отлично, Х – хорошо, У – удовлетворительно, П - плохо

- Доля рынка: доли конкурентов на целевом рынке.

- Доля "ума": процент потребителей, которые отвечая на вопрос: "Назовите компанию, название которой первой приходит на ум при упоминании данной отрасли", - вспоминают ваших конкурентов.

- Доля "сердца": процент потребителей, которые точно также в ответ на вопрос: "Назовите компанию, продукт которой вы предпочли бы купить", - назвали конкурентов.

Между этими тремя переменными существует интересная взаимосвязь. В таблице 1.4 приведены соответствующие показатели трех рассматриваемых нами конкурентов. Конкурент А располагает наибольшей долей рынка, которая тем не менее имеет тенденцию к уменьшению. Частично это объясняется снижением его доли "ума" и "сердца". Возможно, это объясняется тем, что, хотя конкурент А и производит качественный товар, но не обеспечивает должный уровень его доступности и технической помощи. Конкурент Б постоянно увеличивает долю рынка, возможно в результате действенной стратегии, направленной на возрастание долей "ума" и "сердца". Конкурент В, судя по всему прочно обосновавшийся внизу "турнирной таблицы", выпускает недостаточно качественный продукт, а его маркетинговая политика неэффективна. Компании, доля "ума" и "сердца" которых возрастает, неизбежно увеличат и свою долю рынка, и доходы.

В поисках слабостей конкурентов компания должна выявить их неверные допущения о своем бизнесе и рынке. Некоторые компании, например, считают, что выпускают лучшую в отрасли продукцию, тогда как их представления абсолютно не соответствуют действительности. Многие компании ошибочно подписываются под общеизвестными "истинами" типа: "Покупатели предпочитают компании, выпускающие широкий ассортимент продукции", "Торговый персонал – действенный маркетинговый инструмент" и "Покупатели ценят обслуживание, а не стоимость товара". Такое знание заблуждений конкурента – существенное преимущество ее соперника.

Таблица 1.4 – Доля рынка, доля "ума", доля "сердца"

Годы	Доля рынка (%)	Доля "ума" (%)	Доля "сердца" (%)
Конкурент А
Конкурент Б
Конкурент В

9.4 Оценка моделей реакции конкурентов

Определение целей конкурента, его сильных и слабых сторон – один из первых шагов на пути к построению адекватной модели его возможной реакции на предпринимаемые вами шаги (например, снижение цен, мероприятия по стимулированию сбыта или начало выпуска нового продукта). Кроме того, у каждого конкурента есть определенная философия бизнеса, культура компании и определенные убеждения, которыми она руководствуется.

Большинство конкурентов попадает под одно из четырех определений.

1. Неторопливый конкурент, отличающийся замедленной реакцией или вообще игнорирующий предпринимаемые соперниками шаги. Например, когда пивная компания Miller выпустила в конце 1970-х гг. новый сорт пива "Lite", Anheuser-Busch почивала на лаврах лидера отрасли. Позднее, когда агрессивный маркетинг позволил Miller завоевать 60 % рынка светлого пива, Anheuser-Busch была вынуждена начать производство аналогичной марки. Причины замедленной реакции компаний различны. Неторопливые конкуренты могут полагаться на лояльность своих потребителей; возможно, они занимаются доением "денежных коров"; не замечают изменений тактики конкурентов; у них может не хватать средств для адекватного ответа. Компании необходимо докопаться до истинных причин неторопливого поведения конкурентов.

2. Разборчивый конкурент реагирует только на определенные типы атак, например, снижение цен, но не на увеличение рекламных расходов. Нефтяные компании, такие как Shell и Exxon, отвечают только на снижение конкурентами цен, но не на мероприятия по стимулированию сбыта.

3. Конкурент-"тигр" реагирует на любые покушения на свои владения, в зависимости от ситуации варьируется и сила ответного удара. Так Procter & Gamble никогда не позволит легко выйти на рынок новым моющим средствам конкурентов. Конкурент-"тигр" всем своим поведением демонстрирует, что его лучше не трогать, ибо он всегда готов отстаивать свои интересы. Всегда лучше атаковать овцу, а не тигра. Lever Brothers убедилась в этом на собственном опыте во время своей первой вылазки на рынок моющих средств "ультра", на котором доминировала Procter & Gamble. "Ультра" – это концентрированные моющие средства, выпускаемые в малых емкостях. Розничные торговцы любят их, потому что они занимают меньше места на прилавках. Тем не менее, когда Lever выпустила свои версии ультра "Wisk" и " Surf", им долго не находилось места на прилавках, так как Procter & Gamble не пожалела собственных средств для поддержки собственных марок.

4. Непредсказуемый конкурент не имеет определенной модели поведения. В одном случае он отвечает ударом на удар, в другое время аналогичное воздействие не вызывает у него никакой ответной реакции; его решение не возможно предугадать, исходя из его экономического положения, истории или каких-то других факторов. Многие небольшие компании абсолютно непредсказуемы, они ведут встречный бой, когда могут это себе позволить, и ведут себя сдержано, если считают, что конкуренция обходится им слишком дорого.

Дата добавления: 2014-12-27