Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Анализ внешней среды организации




Внешняя среда организации, с точки зрения стратегического менеджмента, – это конкурентная среда, где предприятие осуществляет реализацию своего продукта либо услуги. Состояние такой среды постоянно меняется. При этом редко так случается, что внешняя среда становится неблагоприятной для всего ассортимента товаров, выпускаемых фирмой. Чаще наблюдается ситуация, когда угрозы различного рода – отрицательное влияние на бизнес ряда факторов – уравновешиваются или даже перекрываются положительным влиянием возможностей развития экономики.

Главная цель анализа внешней среды – выявление возможностей и угроз для развития бизнеса компании, обусловленных влиянием внешней среды.

Различают внешнюю среду прямого воздействия (микроокружение) и косвенного воздействия (макроокружение). Общепризнанный критерий такого разделения – макроокружение, которое в отличие от микроокружения при всей своей значимости особенного или специфического влияния на данную конкретную организацию не оказывает. Именно поэтому макроокружение называют средой косвенного воздействия. Непосредственно влияют на фирму: потребители (клиенты); поставщики материалов, комплектующих, топлива, энергии и т. п.; банки, финансово-кредитные организации; учреждения образования, агентства по персоналу, службы занятости и др.; государственные органы; конкуренты; профсоюзы; другие стейкхолдеры.

Стейкхолдеры (stаkе – ставка, доля; hold – владеть) – это лица и организации, имеющие финансовый интерес к предприятию. К ним относятся акционеры, кредиторы, финансовые и банковские организации, обслуживающие фирму, другие инвесторы, пенсионеры компании.

Среда косвенного воздействия характеризуется влиянием следующих факторов – международных событий, состояния экономики, научно-технического прогресса и развития новых технологий, а также политических, социокультурных и экологических факторов.

Внешняя среда предприятия изменчива и неопределенна, особенно в динамично развивающихся отраслях промышленности, таких как электроника, биотехнологии, оптика, космонавтика, генетика, информатика. Новые возможности и новые угрозы возникают и исчезают постоянно, что требует мониторинга, быстрого принятия и реализации управленческих решений, адаптации предприятия к изменяющимся условиям внешней среды.

Эффективная адаптация – не просто приспособление к изменяющейся среде, но и ее формирование. И чем крупнее фирма, тем большее влияние она может оказать на субъектов внешней среды. Так, крупные корпорации имеют большие возможности для привлечения крупных капиталов в инвестиционные проекты, приема на работу лучших специалистов, внедрения и распространения новых технологий, преодоления торговых барьеров и государственных ограничений, смягчения конфликтных ситуаций с общественностью. Корпорации вовлекают в реализацию программ повышения производительности труда даже профсоюзы.

Мониторинг внешней среды является составной частью информационной системы менеджмента. Крупные фирмы развитых стран в большинстве случаев имеют компьютерные модели стратегического развития, в которых проигрывают сценарные планы, отвечая на вопрос: «Что если…?». Другими словами, что произойдет, если прогноз станет реальностью? Как правило, средние и малые зарубежные, а также все белорусские предприятия пока таких систем прогнозирования не имеют. Поэтому мониторинг внешней среды базируется на жизненном опыте менеджеров и информации, которую они получают из различных источников – отраслевых материалов, статистики, телевидения, радио, газет, журналов, общения с другими людьми. Этот метод достаточно эффективен, если практикуется обмен опытом и изучением влияния внешней среды занимаются не только высшие менеджеры и отделы маркетинга, но и другие руководители и специалисты среднего и нижнего уровней управления.

3.2.1. Анализ макроокружения начинается с выявления характерного для конкретного предприятия особого перечня ключевых факторов. В его состав включаются факторы и тенденции макроокружения, оказывающие значимое, т. е. стратегическое, влияние на бизнес организации, с выделением двух групп: тех, которые содержат потенциальные угрозы бизнесу организации; тех, развитие которых содержит новые возможности для бизнеса организации.

Широкое распространение для выявления факторов макроокружения получил PEST–анализ (Р – Policy – политика, Е – Economy – экономика, S – Society – общество (социум), Т – Technology – технология). Множество факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию, PEST–анализ объединяет в четыре основные группы, что позволяет исследовать политические и правовые, экономические, социокультурные и технологические аспекты внешней среды организации.

Политический фактор внешней среды изучается в первую очередь с точки зрения главного вопроса политики – вопроса о власти и законодательном оформлении властных отношений. Центральная власть регулирует ряд ключевых условий получения основных ресурсов и распределения доходов любой организации. К изучаемым факторам относятся: правительственная стабильность, изменения в налоговом законодательстве, антимонопольное, внешнеэкономическое, трудовое, природоохранное и другое законодательство; отношения правительства с деловыми кругами, включая иностранные, и др.

Анализ экономического аспекта внешней среды организации позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются основные экономические ресурсы. В составе экономических факторов обычно выделяются следующие: стадия и темпы экономического развития, денежно-кредитное регулирование, процентная ставка и обменные курсы национальной валюты, бюджетная и инвестиционная политика, инфляция, регулирование цен и оплаты труда и др.

Социальная компонента внешней среды в наибольшей степени связана с формированием потребительских предпочтений населения. Этим, как правило, и определяется ее особое значение при анализе возможного спроса на продукт в стратегической перспективе. Здесь анализируются следующие факторы: стиль жизни, обычаи, привычки, отношение к труду, отдыху, к качеству товаров и услуг, социальная мобильность, благосостояние, располагаемый доход и тенденции его изменения, а также демографические факторы.

Цель стратегического анализа технологической компоненты внешней среды: обеспечивать предприятие информацией, позволяющей вовремя перестроиться на производство и/или реализацию технологически перспективного продукта. Параллельно с этим организация должна уметь получать достаточную прибыль от своих традиционных продуктов, вовремя снимать с производства неперспективную продукцию. Основные анализируемые факторы: скорость появления новых идей, теорий, продуктов, услуг, технологий; затраты на фундаментальные исследования и НИОКР; политика государства в области НТП.

Стратегический анализ каждой из четырех компонент должен проводиться системно, в их взаимосвязи друг с другом. Значимое изменение любой из компонент, как правило, влияет на всю цепочку. И такие изменения для конкретной организации в каждой конкретной ситуации могут стать или угрозой, или, наоборот, новой стратегической возможностью ее будущего успеха в бизнесе.

Практика применения PEST-aнализа выявила некоторые ограничения.Во-первых, реальная жизнь шире и многообразнее четырех составляющих его элементов, а во-вторых, для каждого конкретного предприятия в его внешней среде существует свой особый набор ключевых факторов, который наиболее существенным образом влияет на его конкретный бизнес.

3.2.2. Анализ микроокружения проводится по различным методикам. Наиболее обобщающей из них является модель анализа конкуренции, предложенная М. Портером, позволяющая структурировать отрасль экономики, в которой ведется бизнес. Он утверждает, что суть конкуренции в любой отрасли экономики характеризуется взаимодействием пяти основных сил, которые представлены на рис. 3.2.1.

«Значение каждой из пяти сил меняется от бизнеса к бизнесу и в конечном счете предопределяет его прибыльность. В тех случаях, когда действия этих сил складываются благоприятно,... многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В бизнесах, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно,... очень немногим фирмам удается долго сохранять высокие прибыли. Пять сил конкуренции определяют прибыльность бизнеса потому, что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли» [22].

 

  Товары-заменители  
Поставщики Конкуренция среди существующих фирм Покупатели
  Барьеры входа в отрасль  

Рис. 3.2.1.Пять сил, определяющих конкуренцию в бизнесе

Конкретные значения каждой из пяти сил (в данной отрасли и в данное конкретное время) определяются конкретной ситуационной структурой бизнеса, т. е. тем ситуационным сочетанием ключевых экономических, технологических и других факторов, характеризующих текущую конъюнктуру в данном бизнесе.

Анализ конкурентов – это специальный объект продуктово-маркетин-говой стратегии предприятия, а на обеспечение конкурентоспособности нацелены все специализированные стратегии организации. При проведении этого анализа выделяют стратегические группы конкурентов, иначе говоря, осуществляют сегментацию конкурентов. Стратегическая группа конкурентов – это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга. Установить группу стратегических конкурентов – значит, определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой.

Сегментация конкурентов важна, так как:

1) фирмы одной группы являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп. Обычно жесткая конкуренция идет внутри группы;

2) фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность. Часто они испытывают разную степень угрозы со стороны товаров-заменителей;

3) изменение рыночных условий может нередко иметь различный эффект для разных групп, в том числе может стимулировать фирмы к переходу в другие стратегические группы;

4) увеличение числа стратегических групп в отрасли может усиливать конкуренцию.

Степень конкурентной борьбы между действующими на рынке производителями будет высокой, если наблюдается медленный рост продаж, установлены высокие фиксированные цены, ведущие к ценовым войнам. Усиление конкуренции между участниками данного бизнеса снижает общий уровень прибыльности, так как для сохранения своей конкурентоспособности каждая организация-конкурент должна осуществить соответствующие дополнительные затраты (на качество торговли и послепродажного сервиса, рекламу и т. д.). Развиваясь, рынок со временем приходит в состояние равновесия: силы конкурентов балансируются. Поддержание баланса выгодно конкурентам-производителям, и он сохраняется различными способами, например, на основе «джентльменских соглашений» или добровольного признания всеми участниками рынка лидерства одной или нескольких компаний.

Общий потенциал прибыльности бизнеса снижается из-за угрозы появления новых конкурентов и продуктов-заменителей. Возможность появления новых конкурентов зависит от «барьеров входа в отрасль» – препятствий, преодолеваемых бизнесменами, создающими свой бизнес на существующем рынке. К «барьерам входа в отрасль» относятся: традиционность покупательских предпочтений, экономия на масштабах производства, требования к размеру капитала, доступ к каналам сбыта, наличие новых технологий и производственного опыта, действующее законодательство и регулирование экономики (лицензирование, таможенно-тарифное регулирование, импортозамещение и т. п.).

Угроза от товаров-заменителей зависит от их доступности, степени несовершенства заменяемых товаров, лояльности клиентов к своим поставщикам.

Анализ покупателей также проводится маркетинговыми средствами и направлен на:

– выявление потребительских предпочтений и мотиваций покупателей;

– установление неудовлетворенных потребностей клиентов;

– определение ценности продукта для потребителя;

– оценку рыночной силы покупателей.

Приобретая товар, покупатель получает некие выгоды и принимает на себя определенные издержки. И ценность товара для покупателя определяется как отношение выгоды к издержкам (подробнее см. в п. 3.4). Производитель, стремясь увеличить собственную прибыль, должен повышать ценность товара. Для этого он может сделать следующее:

– увеличить выгоды потребителя;

– сократить издержки покупателя;

– добиться увеличения выгод и сокращения издержек;

– обеспечить пропорционально большее по сравнению с ростом затрат увеличение выгод;

– добиться пропорционально меньшего по сравнению с сокращением издержек уменьшения выгод.

Сильные покупатели, отстаивая свои собственные интересы, также снижают прибыль конкретной организации.Сила покупателей определяется их способностью диктовать цены и зависит от экономической концентрации клиентов (уровень монопсонии), стоимости, важности покупки для покупателя, наличия альтернативных источников поставки, стоимости замены поставщика.

Анализ поставщиков. Внешняя среда предприятия, постоянно открывая новые возможности для развития его бизнеса, представляет собой своеобразный бизнес-ресурс организации. К ресурсной части микроокружения организации относятся:

· рынок рабочей силы (человеческий ресурс);

· рынок финансового капитала (финансовый ресурс);

· рынок технологий (технологический ресурс);

· рынок сырья, материалов, комплектующих (материальный ресурс);

· рынок всех других факторов бизнеса организации (системный ресурс факторов бизнеса – предпринимательский ресурс).

Каждый из перечисленных ресурсов имеет свою значимость и приоритетность для эффективной деятельности фирмы. Их стратегический анализ проводится, во-первых, как специализированное стратегическое исследование каждого вида ресурса в привязке к конкретным поставщикам. Так, поставщиками материальных ресурсов являются другие предприятия и компании, финансовыми ресурсами обеспечивают банки, биржи и другие финансово-кредитные учреждения, трудовыми – учебные заведения, агентства по персоналу, центры занятости. Кроме того, активную роль в решении трудовых вопросов играют профсоюзы. Технологические ресурсы находятся в научно-исследовательских институтах и университетах, технопарках, технополисах и т. п. Предпринимательский ресурс – ресурс особого рода и заключается в нахождении новых комбинаций факторов производства и бизнеса. Его основные поставщики – сами предприниматели, а также наемный менеджмент.

Во-вторых, стратегический анализ ресурсов и их поставщиков проводится системно как многофакторный. В результате вырабатываются системные решения по использованию ресурсов – особые специализированные стратегии. Так, человеческий ресурс и возможность его привлечения с рынка труда – предмет стратегии управления персоналом организации. Материальный ресурс – предмет стратегии закупок. Эффективное использование возможностей рынка финансового капитала – одна из ключевых частей финансовой стратегии; рыночный технологический ресурс – предмет технологической стратегии и т. д.

Поставщики также могут поднимать цены или снижать качество сырья, материалов или предоставляемых услуг. Сила поставщиков выше, когда они сконцентрированы (степень монополизма), замена поставщиков стоит дорого, имеется возможность интеграции с потребителями.

 




Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2014-12-27; Просмотров: 2146; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.011 сек.