Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Процесс проведения внутреннего анализа




Содержание анализа ключевых элементов организации

Внутренний анализ организации можно проводить в разрезе ключевых элементов, приведенных в [8, с. 79–85]:

1. Цели (задачи) часто определяются как эталонные точки для оценки показателей развития корпорации. Их характеристики: измеримость, достижимость, эффективность и системность. Они должны сделать возможным измерение корпоративных показателей. Часто проводят разграничение между широкими и узкими, заявленными и реально существующими целями. Обычно под целями понимают жестко определенную последовательность действий для достижения узко конкретных, локальных целей. Однако есть и другое представление, трактующее цели широко, причисляя к ним, например, формулировку глобальных целей, которые могут быть более полезны для фокусировки стратегии, чем для использования в качестве средства измерения достижения целей. Нередко сделанные организацией заявления оцениваются по их внешней форме, эффектности. Поэтому важно проводить различие между поставленными и осуществимыми целями. Это положение подчеркивает тот факт, что заявленное – не эквивалент сделанному.

Деятельность организации должна рассматриваться с точки зрения иерархии целей. Она состоит из цепочки «конечная цель – средства ее достижения», в которую входит ряд конкретных и прагматически сформулированных целей. Цели более низкого порядка, таким образом, служат средством достижения желаемых целей более высокого порядка.

Иерархия целей показывает, что они трансформируются в задачи более низкого порядка для функциональных служб или подразделений внутри организации. Между корпоративными и оперативными целями должна существовать внутренняя взаимосвязь.

2. Структура организации. Важнейшая цель внутреннего анализа – выявление соответствия между структурой организации и реализуемой ею стратегией. Изменение в стратегии сопровождается изменением организационной структуры управления. Так, организации с ограниченными рынками сбыта продукции, относительно устойчивыми и повторяющимися процессами и операциями имеют тенденцию к формированию линейно-функциональной структуры, а в вопросах стратегии централизованы. При расширении бизнеса, выходе и освоении новых рынков появляется тенденция к децентрализации организации, формируются стратегические бизнес-единицы – отделения, разрабатывающие проекты своих стратегий, что реализуется дивизиональной оргструктурой управления. По мере того, как организации становятся более дифференцированными в вопросах стратегии, они более свободны в выборе своих структур, используют менее жесткий контроль и больше ценят творчество. Средством решения таких задач является создание матричных и сетевых структур.

Для выяснения, в какой мере структура соответствует целям организации, целесообразно получить ответы на вопросы, подобные следующим: На основе каких принципов выделяются подразделения компании? Какой объем продукции производят отдельные подразделения? Соответствуют ли результаты деятельности этих подразделений показателям эффективности, достигнутым компанией в целом?

3. Финансовые ресурсы, как и структура, являются основой обеспечения стратегии корпорации. Работа финансовых служб состоит из действий, связанных с финансированием производства компании и порядком использования этих средств. Оценка финансовой деятельности сосредотачивается на следующих вопросах:

Какие виды решений по финансированию и инвестированию выполняются финансовыми службами?

Каков состав капитала и какие воздействия это будет иметь на будущие выплаты и дивиденды?

Какие методы оценки и модели доступны для оценивания инвестиционных решений?

Сбор какой информации осуществляется финансовыми службами и как они обеспечивают стратегический процесс?

Какая информация и кому предоставляется финансовыми службами?

4. Персонал. Задача состоит в обеспечении требуемого количества персонала необходимого уровня, способного разработать и реализовать стратегию. Для реализации стратегии организации необходимы работники, которые обладают следующими качествами, способностями, навыками: привержены целям организации, верят в ее ценности; компетентны в работе; обеспечивают экономию затрат; могут обеспечить стратегическое изменение; обладают навыками, которые являются источниками конкурентного преимущества организации.

Критерии оценки персонала: мораль, отношение к производству, активность работы в составе группы, освоение других специальностей и отношение к переменам.

5. Производственная деятельность – это превращение исходных материалов в товары и услуги, которые можно реализовать на рынке. Стратегическая значимость производственной деятельности определяется:

· гибкостью и готовностью к внесению изменений в производственную и оперативную деятельность;

· наличием и быстрым внедрением в производство высоких технологий и автоматизации;

· удовлетворением потребностей и ожиданий покупателей;

· обеспечением высокого качества при минимальных затратах, а также быстрой и надежной доставкой товаров или услуг.

Стратегический анализ производственного процесса сосредоточивается на следующих аспектах:

· удельная и общая эффективность оборудования предприятия и его производительность;

· структура производственных затрат;

· проблема (дефицит или избыток) производственных мощностей;

· местоположение предприятия;

· эффективность обслуживания, контроля качества, запасов и планирования производства;

· квалификация производственного персонала.

6. Сбыт. Отдел маркетинга в процессе стратегического управления выполняет следующие функции, направленные на удовлетворение потребностей покупателя:

· позиционирование товара или услуги на рынке;

· предоставление важной информации руководству для процесса обеспечения стратегии;

· осуществление маркетинговой стратегии организации;

· обеспечение функционирования всего маркетингового комплекса.

Маркетинговый комплекс (товар, цена, место и стимулирование) является уникальным для каждой организации и для потребностей каждого сегмента рынка.

7. Исследования и разработки. Наиболее успешные организации постоянно вводят прогрессивные новшества во все области деятельности. Собственные исследования и разработки являются одним из путей к этому, поскольку они:

· подразумевают вложения, для которых необходимо найти соответствующий им уровень финансирования;

· обеспечивают другие стратегии или методы их обеспечения, касающиеся совершенствования продукции.

Ключевое стратегическое решение предполагает ответы на вопросы: сколько расходовать на исследования и разработки и как распределять эти ресурсы?

Вопросы, которые нужно учитывать при оценке этой деятельности:

Имеют ли исследования и разработки четкую рыночную ориентацию?

Какова технологическая компетенция данной службы?

Каков уровень знаний и опыта тех, кто руководит и проводит исследования и разработки?

Пригодна ли структура исследований и разработок?

Насколько успешна деятельность службы по исследованиям и разработкам?

8. Системы и процедуры. Выделяют информационные системы, а также системы коммуникаций и составления сметы. Для стратегической оценки этих организационных систем отвечают на следующие вопросы:

По информационным системам:

· Соответствуют ли они стратегическим потребностям организации?

· В правильной ли форме предоставляется информация?

· Обладает ли система способностью предоставлять информацию в реальном времени?

· Доступна ли информация там и тогда, когда она необходима?

· Гибка ли и приспособляема ли система?

· Может ли она справиться с новыми данными и обработать их?

По системам коммуникаций:

· Насколько действенно и эффективно работают системы коммуникаций?

· Имеются ли в организации горизонтальные системы коммуникаций?

· Имеются ли какие-либо структурные препятствия для эффективной коммуникации?

· Насколько развита система неформальных коммуникаций?

· Соответствует ли система коммуникаций стратегическим потребностям организации?

По системам составления сметы:

Позволяют ли они:

· устанавливать разумные цены на новую продукцию, заранее определить эффект предлагаемых изменений в продажах или ожидаемых изменений в затратах;

· оценить влияние решений об уровне обслуживания с точки зрения затрат;

· определить воздействие решений о капиталовложениях на прибыль и убытки;

· дают ли они адекватные, точные и своевременные прогнозы?

3.3.3. Стадии и показатели анализа консультационной группы McKinsey:

1. Технология:

· источники финансирования;

· патенты;

· выбор товаров/процессов.

2. Проектирование:

· функции товаров;

· физические характеристики товаров;

· эстетика товаров;

· качество товаров.

3. Производство:

· интеграция;

· сырье;

· производственные мощности;

· расположение мощностей;

· заготовка сырья;

· полуфабрикаты;

· сборка.

4. Маркетинг:

· цены;

· реклама;

· сбыт;

· упаковка товаров;

· торговая марка.

5. Сбыт:

· каналы сбыта;

· интеграция;

· запасы;

· хранение запасов;

· транспорт.

6. Обслуживание:

· гарантии обслуживания;

· скорость обслуживания;

· цены.

3.3.4. Цепочка создания ценности М. Портера

Успешность деятельности коммерческой организации определяется ценностью производимых ею продуктов и услуг. Поэтому повышение ценности товара или услуги является ключевой задачей стратегического планирования и выбора стратегии. Однако вклад в создание ценности отдельных процессов и структур организации, как правило, существенно различается, что должны учитывать разработчики стратегии.

Суть концепции «Цепочка создания ценности» заключается в том, что степень оценки продуктов или услуг покупателями зависит от качества выполнения функций, необходимых для разработки, производства, выведения, поставки и поддержки данного продукта (услуги) на рынке. Для чего М. Портер разграничивает основную и вспомогательную деятельность компании (рис. 3.3.1).

Вспомогательная деятельность Структура, планирование, финансы, юридическое обслуживание
Технологическое развитие
Людские ресурсы, управление и развитие
Основная деятельность Запасы, материалы, персонал Производство Хранение и распределение продукции Маркетинг и сбыт Дилерская поддержка и сервис

Рис.3.3.1. Цепочка создания ценности М. Портера

 

Пошаговое исследование процесса создания ценности, по мнению
М. Портера, позволяет определить уязвимые (слабые) и конкурентоспособные (сильные) стороны деятельности предприятия. При этом деятельность компании должна рассматриваться не как сумма отдельных ее видов, а как целостность, что должно позволить сформулировать стратегические решения, а не тактические установки.

Основная деятельность группируется им в следующие пять областей:

Входящие поставки. Это такие действия, как приобретение, хранение и распределение исходных ресурсов для производства продукции или услуг.

Операции (производство). Они состоят из таких действий, как обработка, сборка, контроль качества и т. п., и их основная функция заключается в том, чтобы превратить исходные ресурсы в конечный продукт или услугу.

Исходящие поставки. Эта деятельность связана с распределением продукта между покупателями и включает хранение, погрузку и разгрузку и управление складскими запасами.

Маркетинг и сбыт. Эта деятельность связана с ознакомлением клиентов с продуктом или услугой, а также включает решения в области ценообразования товара, его продвижения на рынке, дилерской поддержки и др.

Обслуживание. Эта деятельность направлена на повышение или сохранение ценности продукта или услуги и включает предпродажную подготовку, обслуживание в торговых точках, послепродажное обслуживание, ремонт и т. п.

Все виды основной деятельности связаны со вспомогательной деятельностью, а именно:

Материально-техническое снабжение – это мероприятия по приобретению ресурсов (компонентов производственного процесса).

Технические и технологические разработки – деятельность, связанная с созданием стоимости: обеспечение технологического процесса, разработка изделия, управление потоками сырья и материалов.

Управление трудовыми ресурсами – действия, которые включают набор, подготовку, развитие и стимулирование кадров.

Инфраструктура фирмы – обслуживание производства, обеспечение нормального хода производственного процесса. К ней относятся строения, коммуникации, оборудование, продуктопроводы и т. п.

Система управления компанией – структура управления, система планирования, финансовое и юридическое обслуживание.

 

Процесс проведения внутреннего анализа включает ряд последовательных этапов, базирующихся на методике, предложенной Г. Стивенсоном:

Этап 1. Определяется, какие характеристики организации должны быть оценены. Список может быть весьма значительным, но он ограничивается, во-первых, определенными для стратегического анализа задачами исследования внутреннего организационного окружения и, во-вторых, финансовыми возможностями проведения исследования.

Этап 2. Уясняется, с какими структурными единицами и подразделениями имеем дело. Чаще всего рассматриваются три организационных уровня: отделы (цеха), участки и отдельные служащие.

Этап 3. Уточняется, какие типы измерений могут производиться, т. е. что оценивается: наличие показателя, его действенность и эффективность?

Этап 4. Определяется, какие критерии используются для оценки сильных или слабых сторон, например: исторический опыт компании; прямая конкуренция; конкуренция внутри организации; мнение консультантов; мнение директоров и др.

Этап 5. Уточняется, каким образом организация может получить информацию для того, чтобы сделать такую оценку. Возможно использование широкого спектра источников, основные из которых следующие: контакты с покупателями; личное наблюдение; опыт; системы контроля; совещание; официальные экономические показатели; служащие; высшее руководство; консультанты и др.

Этап 6. Выбираются методы оценки: балльная оценка, экспертная оценка, сравнение с конкурентом и др.

Этап 7. Проводится оценка, выявляются сильные и слабые стороны деятельности фирмы.




Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2014-12-27; Просмотров: 761; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.071 сек.