Портфельный анализ

3.4.1. Сущность портфельного анализа. Портфельный (матричный) анализ представляет собой форму сравнения и оценки различных сфер деятельности предприятия или стратегических единиц бизнеса (СЕБ). С помощью портфельного анализа производится оценка хозяйственной деятельности компании, на базе выделения СЕБ устанавливается текущая и долгосрочная эффективность производства конкретных продуктов, вырабатывается аналитическая информация для формирования портфеля предприятия, распределения ресурсов, инвестирования и выбора бизнес-стратегий.

Стратегическая единица бизнеса – это продукт и/или услуги, которые реализуются на конкретном рынке (сегменте рынка) и сопровождаются сервисным обслуживанием.

Портфель предприятия – целостная совокупность стратегических единиц бизнеса данного предприятия. Портфель как целостность обеспечивает большую эффективность работы предприятия за счет согласованности деятельности СЕБ, их развития, создания и ликвидации. Портфель считается эффективным, если различные стратегические единицы бизнеса находятся на разных стадиях своего жизненного цикла.

Процесс формирования портфеля предприятия включает ряд этапов:

1. Проведение портфельного анализа, который начинается с выделения стратегических единиц бизнеса (стратегическое сегментирование). Затем устанавливается стратегическое положение СЕБ (построение матрицы с расположением на ней различных стратегических единиц бизнеса) и формулируются рекомендации для будущей стратегии.

2. Разработка стратегии каждой СЕБ.

3. Оценка соответствия стратегий СЕБ корпоративной стратегии и проведение корректировок.

Главная цель портфельного анализа – оценить эффективность СЕБ и выявить наиболее прибыльные и перспективные направления вложения средств и/или сокращения неэффективного производства и реализации продуктов (услуг). В результате портфельного анализа менеджмент предприятия должен иметь конкретную информацию о степени прибыльности деятельности стратегических бизнес-единиц. На ее основе разрабатываются согласованные стратегии СЕБ, устанавливается их соответствие общей стратегии компании. С этой точки зрения портфельный анализ является базой стратегического планирования. Информация, полученная на основе портфельного анализа, используется также для:

· диагностики положения предприятия по сравнению с конкурентами;

· распределения ресурсов между СЕБ;

· оценки соответствия структуры портфеля предприятия ситуации на рынке;

· проведения реструктуризации предприятия.

Инструментарий портфельного анализа – портфельные методы стратегического анализа – позволяет сравнить сферы деятельности предприятия или стратегические единицы бизнеса по различным критериям: темп роста рынка, доля рынка, привлекательность отрасли, конкурентная позиция и т. д. Наиболее известными из них являются матрица Бостонской консультативной группы (БКГ), матрица McKinsey (экран бизнеса), модель «7S» McKinsey, модель PIMS.

3.4.2. Выделение стратегических единиц бизнеса. От правильно выделенных СЕБ во многом зависит успех бизнеса. Не каждый продукт или услуга могут рассматриваться в качестве самостоятельной бизнес-единицы. При выделении СЕБ менеджмент должен определиться с качественными и ценовыми характеристиками продукта, с комплексом услуг, сопровождающих реализацию продукта на конкретном рынке, и на этой основе сформировать измененную структуру и систему управления. Особую актуальность проблемы выделения СЕБ приобретают в крупных корпорациях.

На крупных предприятиях СЕБ представлены относительно самостоятельной совокупностью хозяйственных подразделений, принадлежащих одному собственнику и реализующих на рынке группы продуктов и/или услуг. Например, в качестве бизнес-единицы могут рассматриваться дочерняя фирма, отделение в дивизиональной оргструктуре, продуктовая линия, отдельный продукт.

Специалисты [10, с. 92–93] установили следующие признаки выделения СЕБ:

· она должна обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения предприятия. Считается, по данным проекта PIMS, что если свыше 60% продукции одной производственной единицы используется внутри фирмы другой единицей, то целесообразно рассматривать эти два подразделения как один объект для целей стратегического анализа;

· иметь своих потребителей и конкурентов;

· менеджмент СЕБ должен контролировать ключевые факторы, определяющие успех на рынке.

Продукт в стратегическом менеджменте рассматривается как совокупность характеристик того, что продает фирма и что покупает клиент [5, с. 149]. Продукт – это не просто производимое фирмой изделие, а в первую очередь, продающееся на рынке изделие, удовлетворяющее потребности покупателей. Продукт – основное средство конкурентной борьбы. И, наконец, продукт постоянно изменяется: создается, растет, сокращается, снимается с производства и уходит с рынка.

Любой продукт имеет свои качество и цену, в совокупности характеризующие его потребительские свойства. При этом потребительские свойства производимого и покупаемого изделия одного и того же наименования не совпадают. Для потребителей потребительские свойства продукта также строго индивидуальны, поэтому разные потребители будут покупать разные потребительские свойства изделия. Например, телевизор для просмотра утренних передач на кухне и телевизор для домашнего кинотеатра безусловно будут иметь разные потребительские свойства. Или телевизор, покупаемый в престижных целях, и дачный телевизор.

О. С. Виханский выделил две подгруппы потребительских характеристик товара: первая определяет потребительские функции и свойства товара, его вид и принадлежность к товарной группе: телевизоры, автомобили и т. п. – функциональные характеристики. Вторую составляют те потребительские характеристики и свойства товара, которые имеют особый потребительский смысл для покупателей, т. е. нефункциональные характеристики. К ним относятся:

1. Марка продукта – это название, знак, символ, композиция или их определенная комбинация, которые используются для того, чтобы идентифицировать товары, услуги одного или нескольких продавцов, отделять свои продукты от продуктов конкурентов. Известные мировые марки продуктов: Coca-cola, Gillette, Kodak, Microsoft, Nescafe и др.

2. Имидж продукта – это распространенное и достаточно устойчивое представление об отличительных либо же исключительных характеристиках продукта, придающих продукту особое своеобразие и выделяющих его из ряда аналогичных продуктов.

3. Упаковка и этикетка.

4. Гарантии – это те обязательства фирмы в отношении ее продукта, которые она принимает перед покупателем и берется выполнять после того, как продукт был продан. Гарантии, даваемые фирмой-производителем, обычно распространяются на определенные качества товара, его сервисное обслуживание, возврат, ремонт, получение скидок с цены и т. п.

Покупатель выбирает продукт на основе оценки его функциональных и нефункциональных характеристик. И положительное решение о покупке принимается потребителем, если характеристики продукта персонифицированы.

3.4.3. Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ). Широкое применение в практике стратегического выбора получила двухмерная матрица, разработанная Бостонской консультативной группой, более известная под названием матрица «Бостон Консалтинг Групп», или матрица БКГ. Эта матрица позволяет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста рынка в отрасли. Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами.

Матрица строится на двух известных теоретических предпосылках: первая – чем больше доля товара на рынке (чем больший объем продаж и производства), тем ниже удельные издержки на единицу продукции и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства, т. е. самый крупный продавец имеет наибольшую рентабельность. Вторая основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для расширения и обновления производства. Если же темп роста рынка (ТРР) невелик (рынок стагнирует), то продукт не нуждается в значительном финансировании.

Матрица БКГ составляется на весь портфель фирмы, причем по каждому продукту должна иметься следующая информация:

· доля продукта на рынке относительно крупнейшего конкурента, которая определяет горизонтальную составляющую матрицы и называется относительной долей рынка (ОДР);

· темп роста рынка, на котором действует предприятие со своей
продукцией, определяет вертикальную составляющую матрицы и называется «темп роста отраслевого рынка (ТРР)».

При построении матрицы БКГ темпы роста объемов продаж товара разделяют на «высокие» и «низкие» условной линией на уровне 10%. Относительная доля рынка определяется как отношение доли рынка СЕБ к доле рынка крупнейшего конкурента. Она также делится на «высокую» и «низкую», причем границей между ними является 1,0. Если ОДР > 1,0, то предприятие является рыночным лидером. В результате (рис. 3.4.1) выделяются четыре квадранта, в каждом из которых располагают продукт предприятия или его СЕБ, получившие названия: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» (или «вопросительные знаки»), «собаки».

Рис. 3.4.1. Матрица БКГ

«Звезды» – продукты, занимающие лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Иначе говоря, их следует оберегать и укреплять с целью поддержания быстрого роста.

«Дойные коровы» – продукты, занимающие лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то этот продукт приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Следовательно, производство продукции такого типа является своеобразным генератором наличных средств для всего предприятия, т. е. для оказания финансовой поддержки развивающимся продуктам.

«Собаки» – продукты с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим продуктам не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара и т. д.). Они не нуждаются в значительных объемах финансовых средств и подлежат снятию с производства. Организация, имеющая такие продукты, может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

«Дикие кошки» («вопросительные знаки») – продукты, имеющие слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Часто это новые продукты, которые могут оказаться весьма перспективными. Как правило, для них характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Поскольку низкая доля рынка, как правило, означает небольшую прибыль и ограниченный доход, то эти продукты, находясь на быстрорастущих рынках, требуют больших средств для поддержания доли рынка и, естественно, еще больших средств для дальнейшего увеличения этой доли.

В основе интерпретации матрицы БКГ для выбора стратегии лежат следующие положения:

· во-первых, валовая прибыль и общие доходы предприятия увеличиваются пропорционально росту доли рынка предприятия;

· во-вторых, если предприятие хочет поддерживать долю рынка, то
потребность в дополнительных средствах растет пропорционально темпу роста рынка;

· в-третьих, поскольку рост каждого рынка в конечном счете снижается, как только продукт приближается в своем жизненном цикле к стадии зрелости, полученную прибыль следует направлять или распределять среди продуктов, у которых есть тенденции к росту, чтобы не потерять завоеванных ранее на рынке позиций.

Матрица БКГ рекомендует следующие варианты стратегий:

· рост и увеличение доли рынка – превращение «знака вопроса» в «звезду»;

· сохранение доли рынка – стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов продуктов и финансовых инноваций;

· «сбор урожая», т. е. получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах даже за счет сокращения доли рынка – стратегия для слабых «коров», лишенных будущего, неудачливых «диких кошек» и «собак»;

· ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях – стратегия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.

Матрица БКГ может быть также использована:

· для определения взаимосвязанных заключений о позиции продуктов или СЕБ, входящих в состав предприятия, и их стратегических перспектив;

· для проведения переговоров высших менеджеров с менеджерами бизнес-единицы и принятия решений о величине инвестиций (вложений капитала) в ту или иную бизнес-единицу. Например, действующие в быстрорастущих отраслях «дикие кошки» для расширения бизнеса и укрепления своих позиций, как правило, остро нуждаются в постоянном притоке средств, а у «денежных коров», ограниченных в возможностях роста, часто возникает излишек наличности. Другими словами, при помощи матрицы БКГ предприятие формирует состав своего портфеля (определяет сочетания вложений капитала в различные СЕБ).

«Дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами»,
а «звезды» с приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в «дойных коров», а затем в «собак». Это желаемая последовательность развития продуктов предприятия исходя из общей модели жизненного цикла. Ресурсы перераспределяются от «дойных коров». Считается, что сбалансированный портфель фирмы должен содержать 2–3 товара-«коровы», 1–2 «звезды», несколько «кошек» в качестве задела на будущее и возможно небольшое число «собак» [10, с. 97]. В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие траектории движения продуктов:

1. «Траектория новатора». Средства, получаемые от продажи «дойных коров», инвестируются в НИОКР, разрабатывается принципиально новый товар, который выводится на рынок как «звезда».

2. «Траектория последователя». Средства, получаемые от продажи «дойных коров», инвестируются в товар-«дикую кошку», который с помощью агрессивного маркетингового продвижения увеличивает долю рынка, превращаясь в «звезду».

3. «Траектория неудачи». Товар-«звезда» утрачивает лидирующие позиции, становясь «кошкой», из-за недостаточного финансирования.

4. «Траектория перманентной посредственности». Товару-«дикой кошке» не удается увеличить свою долю на рынке и он превращается в «собаку».

Преимущества матрицы БКГ:

· модель может быть основой для анализа разных стадий развития СЕБ и соответственно анализа различия ее потребностей на разных этапах развития;

· представляет собой простой, доступный для понимания подход к организации делового портфеля предприятия;

· модель используется для исследования взаимосвязи между СЕБ, входящими в организацию, а также их долгосрочных целей;

· из матриц БКГ, если их выполнить для различных периодов времени, можно построить своеобразный динамический ряд, который даст наглядное представление о закономерностях движения на рынке каждого продукта, о направлениях и темпах продвижения товара на рынке.

Недостатки матрицы БКГ:

· не всегда правильно модель оценивает возможности бизнеса. Для продукта, или бизнес-единицы, определенной как «собака», можно порекомендовать уход с рынка, в то время как внешние и внутренние изменения в состоянии изменить позицию бизнеса. Так, например, мелкое фермерское хозяйство, поставляющее овощную продукцию, в 70-е годы могло быть оценено как «собака», но уже к 90-м годам ухудшение экологической обстановки и особое отношение к «чистым» продуктам создали новые перспективы для развития этого вида бизнеса;

· чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для организации не менее важным показателем является эффективность инвестиций. Кроме того, она нацелена на суперрост и оставляет без внимания возможности оздоровления бизнеса, применение лучших методов управления;

· ее построение основано на не до конца продуманном подходе к рассмотрению вопроса о конкурентном положении на рынке конкретного продукта или бизнес-единицы. Доля, занимаемая ими на рынке, темпы роста отрасли действительно очень важны, но существует ряд других факторов, от которых зависит прибыльность предприятия. Данная матрица не учитывает стратегии дифференциации или фокусирования, а в расчет принимается в основном лишь стратегия, основанная на снижении издержек.

3.4.4. Матрица «МакКинзи». Развитием модели, построенной на основе матрицы БКГ, является матрица «МакКинзи» (экран бизнеса), разработанная консультационной группой McKinsey совместно с корпорацией General Electric. Усовершенствованная матрица дает более полное представление о стратегическом положении фирмы и обусловленном ею выборе стратегических решений. В этой матрице фактор «возможности расширения рынка» превратился в многофакторное понятие «привлекательность рынка», а фактор «относительная доля рынка» преобразован в понятие «стратегическое положение фирмы», являющееся измерителем позиции фирмы на рынке.

В табл. 3.4.1 показаны факторы, которые могут быть использованы для оценки «стратегического положения фирмы» и «привлекательности рынка».

Таблица 3.4.1

Дата добавления: 2014-12-27