Закономерности управления социальной работой 3 страница

Создание комплексных территориальных центров социального обслуживания населения способствует централизации управления, повышению эффективности использования ресурсов за счет сокращения численности обслуживающих подразделений. Одновременно централизации приводит к необходимости координации производственной деятельности, маневру ресурсами между подразделениями и корректировке организационной структуры при изменении уровня и спроса на отдельные социальные услуги и их специфики.

4. Число подразделений и управляемость. Посредством горизонтального разделения труда образуются подразделения, выполняющие конкретные специфические задания и добивающиеся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называют отделами, отделениями, службами. Число подразделений определяется объемом работ по оказанию социальных услуг и их разновидностью.

В то же время число подразделений, подчиненных соответствующим должностным лицам, определяет управляемость и качество организаторской работы, а также эффективность реализации производственных задач. По опыту работы устанавливается норма управляемости, которая учитывает физические и умственные способности руководителя качественно выполнять свои функции.

По опыту количество подчиненных подразделений или отдельных исполнителей, которыми эффективно может управлять руководитель, находится в пределах от 4 до 8 на верхнем уровне управления и от 8 до 16 человек - на более низких уровнях.

5. Вертикальное разделение труда. Разделение работы на составляющие части требует координации деятельности. Кто-то должен координировать работу для того, чтобы она была успешной. Деятельность по координации работы отдельных исполнителей и структурных подразделений составляет сущность организаторской и управленческой деятельности.

Разделение труда по вертикали формирует иерархическую структуру с определением должностных полномочий, подчиненности и степени свободы принятия решений, а также ответственности за результаты деятельности по оказанию социальных услуг.

Ричард Дафт характеристики организаций подразделяет на два типа - структурные и контекстные. Структурные характеристики дают возможность выделить особенности внутреннего строения организации, описать их количественно и сравнивать организации между собой на основе этих описаний:

формализованность - количество письменной документации, используемой организацией. Документация включает в себя уставные документы, положения о подразделениях, должностные инструкции, технические описания, приказы и распоряжения. Эти письменные документы регламентируют деятельность организации. Формализованность часто измеряется с помощью подсчета количества страниц документации, которая используется в организации;

специализация – показывает, насколько задачи организации разделены по профессиональному признаку. Если специализация низкая, то один и тот же работник может выполнять очень разнообразные обязанности. Специализацию иногда называют разделением труда;

иерархия власти – описывает, кто в организации кому подчиняется и ответственность каждого специалиста. Иерархия на структуре организации обозначается вертикальными линиями;

централизация – если должностные лица, принимающие решения, сосредоточены на верхних уровнях иерархии, то организация централизована; если решения принимаются на более низких уровнях или непосредственно рядовыми работниками, то организация считается – децентрализованной;

профессионализм – уровень формального образования и подготовки работников. Профессионализм обычно измеряется знаниями, умениями и навыками, опытом работы, сложностью выполняемых технологических операций, стажем работы в конкретной организации, средним количеством лет, потраченных работниками организации на свое образование.

Контекстные характеристики описывают организацию в целом, включая ее размер, технологии и оборудование, которые она использует, и цели, которые она преследует. Они описывают также и внешнюю среду, которая влияет на организацию и формирует ее структурные характеристики:

размер – величина организации, то есть численность работающих в ней сотрудников. Социальную организацию обычно рассматривают как открытую систему, поэтому и количество обслуживаемых лиц также характеризует размер организации;

технологии, используемые организацией – это инструменты, способы действия и производства, с помощью которых организация преобразует входные данные в продукты и услуги, которые она предлагает потребителям. Технологии социальной работы подразделяются на определенные способы и приемы оказания социальных услуг категориям нуждающихся: отдельным лицам, группам людей, семьям или отдельным категориям граждан;

окружающая среда – это области деятельности организации, покупатели, поставщики, финансовая среда и органы власти различных уровней;

цели и стратегии – это предназначение организации и конкретные плановые показатели ее деятельности на долгосрочную и среднесрочную перспективу, а также задачи организации и отдельных ее подразделений, соответствующие способы их выполнения;

культура - набор основных ценностей, убеждений, взглядов и норм, общих для всех работников. Эти основные ценности могут касаться этики поведения, требований к работникам, эффективности, обслуживанию клиентов.

Перечисленные структурные и контекстные характеристики могут влиять друг на друга. Эти характеристики представляют собой ценную информацию о существе организации, в том числе и социальной организации.

К основным внутренним переменным, требующим внимания руководства, относятся цели, структура, задачи, технология и качество людских ресурсов. Эти и другие характеристики в полной мере свойственны социальным организациям. Они определяют условия для реализации профессиональных способностей социальных работников, специалистов по социальной работе, а также качество социальных услуг.

5.3. Основные характеристики социальных организаций

Социальные организации создаются для реализации задач социального обеспечения населения, включая оказание разнообразных социальных услуг. Современные тенденции в теории организации подчеркивают важность не только материально-технических и финансовых средств, но и человеческих ресурсов. Поэтому большинство новых подходов основано на освоении современных технологий, предоставлении работникам более широких возможностей, чтобы побудить их непрерывно учиться и вкладывать свои силы в общее дело, поскольку все они трудятся вместе для достижения общей цели.

Как известно, социальная работа достаточно новое направление практической деятельности. В системе социальной защиты населения к середине 90-х годов в России сложился такой вид организации, как социальная служба.

В соответствии с ФЗ «Об основах социального обслуживания населения в Российской Федерации» под социальной службой понимают предприятия и учреждения независимо от форм собственности, предоставляющие социальные услуги, а также граждан, занимающихся предпринимательской деятельностью по социальному обслуживанию населения без образования юридического лица.

Создаются социальные службы следующих организационно-правовых форм: государственные, коммерческие, смешанные, благотворительные, религиозные и общественные.

Независимо от особенностей формирования собственности и подчинения социальные службы выполняют разнообразные социальные услуги, к которым относятся:

материальная помощь;

помощь на дому;

постоянное обслуживание в условиях стационара;

предоставление временного приюта;

организация дневного пребывания в учреждениях социального обслуживания;

консультативная помощь;

социальный патронаж семей, детей;

социальная реабилитация и адаптация и многие другие социальные услуги.

Эти социальные услуги могут выполняться специализированными социальными организациями, которые оказывают только определенные социальные услуги, как правило, высокого качества. Специализированные социальные службы создаются различных типов:

социально-реабилитационный центр для несовершеннолетних;

центр социальной помощи семье и детям;

дом-интернат для ветеранов;

детский дом;

центр реабилитации детей с ограниченными возможностями;

центр срочной социальной помощи;

реабилитационный центр для лиц без определенного места жительства;

социальный приют;

кризисный центр;

центр экстренной психологической помощи и другие.

Однако специализация социальных организаций нередко связана с появлением ряда трудностей, когда человек, нуждающийся в социальной помощи, сам не знает свои проблемы или ему одновременно требуется юридическая, консультативная, психологическая и материальная помощь.

В таком случае более удобной для населения является комплексная форма оказания социальных услуг. Комплексные центры социального обслуживания населения создаются, как правило, в населенных пунктах или районах крупного города. В частности, такой комплексной социальной организацией является Центр социального обслуживания населения «Кузьминки» (Рис. 5.2), созданный в Москве. [37]

ЦСО «Кузьминки» является медико-социальным, культурно-бытовым учреждением (некоммерческой организацией), предназначенным для оказания различных видов социальной помощи престарелым гражданам, инвалидам, одиноким и одиноко проживающим лицам, а также другим группам населения, нуждающимся в социальной поддержке.

Основные задачи и функции Центра:

выявление престарелых, инвалидов и других лиц, нуждающихся в социальной поддержке;

определение конкретных видов и форм социальной помощи нуждающимся лицам;

предоставление различных социально-бытовых услуг разового или постоянного характера лицам, нуждающимся в такой помощи;

обеспечение постоянного и комплексного социального обслуживания нетрудоспособным пенсионерам и инвалидам;

предоставление бесплатного культурно-бытового, юридического и медицинского обслуживания;

организация бесплатного питания для лиц, находящихся на обслуживании Центра;

оказание бесплатной помощи на дому нетрудоспособным пенсионерам и инвалидам, организация их обслуживания предприятиями торговли, общественного питания, здравоохранения, коммунального и бытового хозяйства;

организация натуральной гуманитарной и срочной помощи натурального характера.

	Центр социального обслуживания
Отделения социальной помощи на дому.	Отделение дневного пребывания.	Отделение срочной социальной помощи.

Рис.5.2. Структура Центра социального обслуживания населения

В составе Центра имеется 26 отделений социальной помощи на дому, каждое из них обслуживает по 120 подопечных, которым оказывается гуманитарная, вещевая и продовольственная социальная помощь. В соответствии с существующим законом «О социальном обслуживании граждан РФ» помимо бесплатного обслуживания предусмотрен и ряд платных услуг.

Социальный работник оказывает следующие услуги:

доставка продуктов два раза в неделю не более 4 кг, доставка промтоваров и медикаментов из аптеки;

оплата коммунальных услуг;

содействие в организации питания на дому через общепит;

доставка вещей в химчистку, ремонт, прачечную;

содействие в оказании медицинской помощи (транспортные услуги за счет пенсионеров, вызов врача на дом, вызов «скорой помощи»);

выполнение разовых поручений по переписке с родными, содействие в уборке квартиры, поддержание связи с трудовыми коллективами, где ранее работали ветераны войны и труда, посещение в больнице (не менее два раза в месяц).

Отделение срочной социальной помощи оказывает услуги одиноким гражданам, утратившим средства к существованию, гражданам без определенного места жительства и лицам, попавшим в экстремальные ситуации. Основными задачами отделения являются: обеспечение бесплатным питанием, медикаментами, одеждой, обувью, материальной помощью.

Отделение дневного пребывания работает как реабилитационный центр и оказывает психологическую, юридическую и медицинскую помощь, работает библиотека, организуется бесплатное питание и культурная программа, приобретаются подарки и сувениры именинникам.

Глава 6. Организационные структуры в социальной работе

6.1. Факторы структуризации социальной деятельности

Эффективность деятельности любой организации многом зависит от количества и специализации ее структурных подразделений, распределения ресурсов между ними, степени полномочий самостоятельно решать производственные проблемы и персональной ответственности руководителей различных уровней за результаты труда. В конечном счете, выбранная структура организации определяет возможность оперативно реагировать на изменения внешней и внутренней среды, то есть на управляемость ресурсами.

В практике управления структуру организации чаще всего называют организационной структурой. Под организационной структурой понимается совокупность основных функциональных элементов организации и устойчивых связей между ними, обеспечивающих максимальную эффективность деятельности и достижение поставленных целей, сохранение целостности и гибкость реакции при различных внутренних и внешних изменениях.

Решение о выборе организационной структуры принимается руководством высшего звена, исходя из общего объема работ и распределения его по отдельным видам и потребителям, наличия ресурсов и особенностей их применения. Проблема состоит в том, чтобы с учетом предложений непосредственных исполнителей функциональных задач выбрать такую организационную структуру, которая лучше всего отвечает целям организации и обеспечит эффективно взаимодействовать с внешней средой.

Основными требованиями к организационной структуре являются минимальное число звеньев и уровней управления, четкое распределение функций внутри организации, устойчивость функционирования при изменениях внешней среды, непрерывность взаимодействия, оперативность и гибкость управления. Соблюдение этих общепринятых требований обеспечивает эффективность решения функциональных задач при резких изменениях рыночной среды.

Организационная структура не может быть неизменной или надолго застывшей формой. Существенные изменения в объеме работ и их специфике могут и должны повлечь соответствующие коррективы в организационной структуре. Поэтому практически невозможно обосновать оптимальную организационную структуру на длительный период функционирования, а для крупных формирований обычно разрабатываются альтернативные варианты организационных структур, которые успешно зарекомендовали себя на практике в конкретных ситуациях.

Необходимость построения определенной структуры организации обусловлена рядом основных производственных и управленческих факторов, которые оказывают различное влияние на эффективность использования ресурсов и степень управляемости совместной деятельностью.

Во-первых, для достижения своих производственных целей люди вынуждены объединяться, так как любая совместная деятельность практически всегда будет более эффективной из-за синергетического эффекта от дополнения профессиональных качеств специалистов различного профиля и положительного взаимного психологического влияния работников.

Создание многопрофильных структур способствует гибкости реакции руководства на изменения внешней и внутренней среды, возможности своевременного маневра ресурсами. В социальной работе нередко приходится сталкиваться с неопределенностью потребностей клиента в специализированной или комплексной социальной помощи.

В то же время специализация функций обеспечивает организации улучшение качества выполняемых работ или предоставляемых услуг, а также экономное расходование выделяемых ресурсов. Поэтому практически всегда предстоит выбор рациональной степени специализации функций для достижения требуемого качества предоставляемых социальных услуг и, соответственно, формирование организационных структур с однородным или многочисленным профилем производственной деятельности.

Во-вторых, организационная структура должна учитывать рациональную степень централизации использования выделяемых материально-технических и финансовых ресурсов. Противоречивость принципа достижения автономности деятельности или централизованного использования ресурсов (Таблица 6.1) вытекает из комплекса полномочий руководителей различных уровней управления.

С одной стороны, централизация управления ресурсами важна для достижения стратегических целей и гибкости деятельности организации в сложной обстановке, но объективно приводит к бюрократизации структуры, росту численности управленческого аппарата и неоправданному административному контролю.

С другой стороны, децентрализация способствует проявлению инициативы и самостоятельности подчиненных, является способом выращивания будущего руководящего состава, однако невольно приводит к распылению выделяемых ресурсов и низкой эффективности их использования.

В-третьих, построение структуры организации связано с гарантией ее управляемости, то есть определения того количества подразделений или сотрудников, которыми руководитель в состоянии эффективно управлять по своим физическим и интеллектуальным возможностям без ущерба для качества управленческих решений, что называют «нормой управляемости».

Норма управляемости количественно зависит от уровня управления и обычно колеблется от 4 до 32 подразделений или человек. При значительном числе непосредственно подчиненных сотрудников или подразделений руководитель вынужден формировать иерархические уровни управления, что усложняет горизонтальные и вертикальные связи, требует координации их деятельности.

Таблица 6.1.

Сравнение принципов управления ресурсами

а) Принцип централизации управления ресурсами

Преимущества: возможность концентрации ресурсов и усилий трудового коллектива на решение основных задач, гибкость управления за счет широкого маневра силами и средствами; обоснованность и реалистичность стратегических решений с учетом склонности высшего руководства к долгосрочным и дальнесрочным прогнозам конъюнктуры рынка; оптимальность комплексных решений и квалифицированное согласование усилий разнородных подразделений при выполнении сложных совместных задач; успешное решение творческих задач инновационного типа под руководством независимых специалистов с широким кругозором и разносторонними знаниями; эффективные действия организации в экстремальных ситуациях при максимальном сохранении резерва сил и средств в распоряжении старшего руководителя.

Недостатки: физическая перегрузка руководителя многочисленными второстепенными вопросами, трудности своевременной реакции на динамичные изменения рыночной ситуации; невозможность одинаковой степени компетентности руководителя во всех деталях решаемых коллективом задач, снижение качества управленческих решений; значительные потери времени передачу информации, искажение данных или потеря важных сведений, бюрократизация структуры, рост управленческого аппарата; трудности учета предложений непосредственных исполнителей решений, неизбежность внесения неоднократных корректив в планы и действия; снижение инициативы и творчества подчиненных, ухудшение климата в коллективе из-за недоверия к подчиненным и излишней степени административного контроля.

б) Принцип децентрализации управления ресурсами

Преимущества: возможность сосредоточения внимания руководителя на наиболее важных задачах за счет абстрагирования от многочисленных второстепенных вопросов; сокращение информационных потоков и времени от принятия до реализации решения, снижение вероятности искажения или потери важных данных; приближение решения к месту его реализации, реальность оценки состояния сил и средств, рост качества подготовка ресурсов, использование накопленного опыта; проявление инициативы в действиях подчиненных, самостоятельности при резких изменениях обстановки, выработка уверенности в своих силах; предоставление возможности подчиненным продемонстрировать свои способности, способ выращивания будущих руководящих кадров.

Недостатки: сложность предвидения перспективы развития из-за ограниченного стратегического кругозора руководителей среднего и низового уровней управления; распыление ресурсов и низкая эффективность их использования вследствие узковедомственного подхода при выработке решений; снижения возможностей руководства по маневру силами и средствами между подразделениями при резких изменениях рыночной ситуации или появлении непредвиденных задач; игнорирование интересов партнеров при использовании общих ресурсов или решении сложных задач, необходимость назначения координатора работ; нарушение требований сохранения конфиденциальности информации, связанной с персональными данными сотрудников или решением особых задач.

Не существует единых ограничений по норме управляемости, однако имеется общая рекомендация: чем выше уровень иерархии управления, тем должно быть меньшее число непосредственно подчиненных подразделений из-за высокой степени ответственности за принимаемые управленческие решения.

Поэтому на высшем уровне иерархии управления целесообразно ограничивать норму управляемости от 4 до 7 подразделений. В среднем звене управления норма управляемости может составлять от 8 до 16 подразделений. В низовом звене управления численность непосредственно подчиненных сотрудников может максимально составлять до 32 человек.

В-четвертых, на структуру организации и эффективность ее функционирования заметное влияние оказывает фактор стандартизации процедур управления. Максимальную степень стандартизации процедур управления предложил в начале 1900 годов немецкий социолог Макс Вебер, которую считают как одну из наиболее полезных идей в истории человечества. [38]

Теория М. Вебера не содержала описаний конкретных организаций. Вебер предложил бюрократию как некую нормативную модель, идеал, к достижению которой организации должны стремиться. Теория рациональной или идеальной бюрократии Макса Вебера предполагает:

ответственность за эффективное выполнение своих обязанностей каждым руководителем и исполнителем квалифицированных работ;

координацию менеджерами процесса выполнения разнородных заданий и устранение неопределенности из-за индивидуальных различий исполнителей;

делегирование полномочий, власти и права распоряжения ресурсами с верхних уровней иерархии управления, ответственность менеджера за свои действия и действия подчиненных;

поддержание социальной дистанции и служебных взаимоотношений официальных лиц с подчиненными и клиентами, предотвращение и злоупотреблений на почве фаворитизма, знакомств и личной дружбы;

комплектование работников на основе технической квалификации, защита от произвольного увольнения, продвижение с учетом личных достижений, преданности фирме при карьере на протяжении всей жизни.

К достоинствам данной структуры относят:

четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;

иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов;

осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями.

Недостатки бюрократической структуры:

преувеличение значимости правил, процедур и норм;

отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия - негибкость структуры.

В-пятых, частые обновления производственных технологий в условиях высоких темпов научно-технического прогресса выдвигают принципиально новые требования к качеству организационных структур, в частности способность адаптироваться к изменениям внешней среды. Так если раньше достаточно было предусмотреть альтернативные варианты структур и периодически вносить лишь изменения, то при решении современных задач инновационного типа потребовалась внутренняя приспособляемость структуры к решению вновь возникающих производственных задач.

В современных условиях все чаще требуется быстрая реакция структуры организации на реальную ситуацию вместо четкой ориентации на стандартные процедуры, то есть наметился переход от называемых «механистических» структур к адаптивным или «органистическим». Влияние факторов внешней среды обусловило соответствующую классификацию типов организационных структур, которые применяются в специфических условиях функционирования организаций.

6.2. Типы организационных структур

Все теоретические разработки исходят из запросов практики, поэтому по мере возрастания масштабов и специфики производственной деятельности последовательно стали разрабатываться более сложные структуры организаций. По современной классификации все разновидности организационных структур можно условно разделить на три основные группы (Рис. 6.1): традиционные, дивизиональные (департаментные) и адаптивные.

Традиционные организационные структуры предусматривают различный уровень специализации сил и средств, подразделяются на линейные, функциональные, линейно-штабные или функционально-штабные.

Линейная организационная структура является наиболее простой и среди традиционных структур, характерна для сравнительно небольших организаций с однопрофильным видом деятельности и вертикальным разделением труда между несколькими уровнями управления с однородными функциями и вертикальной подчиненностью.

Так, например, выполняя аналогичные функции по перечислению пенсий из государственного бюджета до каждого пенсионера в соответствии с действующим законодательством, Пенсионный фонд Российской Федерации имеет свои подразделения на федеральном уровне, на уровне субъектов Федерации и на территориальном (местном) уровне, тем самым реализует свою социальную миссию по социальной поддержке населения.

Аналогично строятся линейные организационные структуры по социальной защите отдельных особых категорий населения, например Всероссийского общества слепых с федеральными, территориальными и местными отделениями.

Преимуществами линейных структур являются высокий профессиональный уровень работников, жесткая линейная подчиненность уровней иерархии управления, регламентация выполняемых функций в соответствии с государственными стандартами.

	Структура Организации
Традиционная	Дивизиональная (департаментная)	Адаптивная
Линейная.	Клиентская (сегментная).	Матричная.
Функциональная.	Специальная (продуктовая).	Проектная.
Линейно-штабная, (функционально-штабная).	Региональная (территориальная).	Гибкая (глобальная).

Рис. 6.1. Классификация организационных структур

Недостатками линейных структур считаются распыление ресурсов и сложность координации их деятельности с другими социальными институтами, поэтому на практике такие структуры встречаются все реже.

Функциональная организационная структура является классической и предполагает деление организации среднего размера на отдельные элементы (подразделения) с четко определенной функцией (задачей). В производстве это блоки производства, маркетинга и финансов, в социальной сфере – это автономные подразделения (Рис.6.2) по видам социальной помощи: например, отделения социальной помощи на дому, дом ночного пребывания и отделение экстренной психологической помощи.

Преимуществами функциональной структуры следует считать профессиональную специализацию, исключение дублирования функций, улучшение координации подразделений в рамках одной организации, сокращение затрат на выполнение управленческих, обеспечивающих и обслуживающих задач. В качестве недостатков признаются заинтересованность подразделений в реализации своих целей по сравнению с общими целями, возможность соперничества и конфликтности между функциональными областями, в крупной организации возникают неоправданные затраты из-за децентрализации обеспечивающих и обслуживающих функций, проявляются сложности в управлении деятельностью.

	Центр социального обслуживания населения
Отделения социальной помощи на дому (12 отделений).	Дом ночного пребывания.	Отделение экстренной психологической помощи.

Рис 6.2. Функциональная организационная структура

Линейно-штабная или функционально-штабная организационная структура носит промежуточное положение, так как сохраняет качества рассмотренных выше структур при формировании штабных (аппаратных) подразделений для централизованного обслуживания деятельности основных структурных подразделений. Такие подразделения обычно не являются профильными по основной деятельности организации и выполняют задачи финансового, транспортного, охранного и другого характера, нередко для всех или нескольких смежных уровней иерархии, что позволяет сокращать численность управленческого и непрофильного персонала, экономить общие ресурсы.

Дата добавления: 2014-12-27