Закономерности управления социальной работой 4 страница

Крупные организации объективно вынуждены применять принцип департаментализации деятельности функциональных подразделений в виду сложностей руководства производственной деятельностью из одного центра при разнообразии и специфике требований потребителей (клиентов), широком диапазоне специализации работ или широкой территориальной разобщенности мест размещения сил и средств.

Различают три основных принципа департаментализации деятельности:

ориентация подразделений организации на клиента (потребителя) по принципу «одна группа клиентов - одна обособленная структура»;

разделение подразделений организации по типу предоставляемых специализированных услуг (по продуктовому принципу) по принципу «одна специализированная услуга – одна обособленная структура»;

формирование автономных подразделений по территориальному (региональному) принципу «один регион - одна обособленная структура».

Соответственно создаются дивизиональные (департаментные) организационные структуры клиентского, специализированного или территориального типа.

Клиентская или сегментная организационная структура ориентирована на требования группы потребителей или целый сегмент рынка. Под сегментом рынка понимают группу потребителей, которые имеют аналогичные или близкие предпочтения и могут рассматриваться как единый объект обслуживания.

В качестве примера клиентской организационной структуры могут служить центры социальной помощи населению, обслуживающие проживающих на определенной территории с разделением сфер ответственности между подразделениями.

Создание клиентских (сегментных) структур связано с тем, что крупным организациям сложно оказывать качественными услуги разным категориям потребителей, которые обладают различными требованиями к квалификации персонала или требуют применения специализированного оборудования.

Цель такой структуры состоит в качественном удовлетворении нужд групп потребителей и эффективном применении технологии обслуживания одной категории населения. Следует отметить недостаток сегментных структур – дублирование некоторых функциональных областей, что приводит к увеличению затрат.

Специальная или продуктовая организационная структура применяется при производстве определенной продукции или оказании специфических услуг, например, производство индивидуальных протезов для инвалидов или оказание психоневрологической помощи семьям, попавшим в трудную жизненную ситуацию.

Специализация производства или оказания социальных услуг связана с изучением и детальным учетом индивидуальных нужд, потребностей и запросов населения, особенностей оказания определенной материально-технической, финансовой или психологической помощи конкретным людям или группе людей.

В социальной работе такими объектами специализированных социальных услуг являются также одинокие престарелые люди, безнадежно больные люди, лица без определенного места жительства, дети из неблагополучных семей. Соответственно создаются организации типа домов престарелых, хосписов, ночлежек, детских домов, которые подчиняются управленческим структурам социальной защиты населения, но в функциональном плане автономны.

Региональная или территориальная организационная структура применяется, если организация действует одновременно в нескольких регионах или в международном масштабе. В таком случае создаются филиалы или дочерние компании по их месту расположения.

Создание региональной организационной структуры обусловлено расширением масштабов деятельности крупного предприятия, распространением влияния на больших территориях как в одной стране, так и за рубежом. Это обстоятельство, во-первых, делает необходимым учет региональной специфики в работе предприятия; во-вторых, требует предоставления региональным отделениям относительной самостоятельности в решении многих вопросов; в-третьих, территориальные подразделения комплектуются персоналом преимущественно из местного населения, что позволяет учесть природно-климатические и национальные особенности оказания социальной помощи коренному населению.

Достоинствами таких структур являются учет специфики регионов и возможность распространения передового опыта организации производства или оказания социальных услуг, а также отсутствие необходимости менять структуру управления организацией при открытии представительства в новом регионе.

Частые и резкие изменения рыночной ситуации в условиях высоких темпов научно-технического прогресса обусловили повышенные требования к приспособляемости организационных структур к реальным условиям производственной деятельности. Если раньше было достаточно разработать основную структуру и несколько возможных запасных вариантов организационной структуры, то в современных условиях организации должны непрерывно гибко реагировать на изменения рыночной ситуации.

Поэтому с начала 60 годов ХХ века стали разрабатываться и внедряться новые, более гибкие типы организационных структур, способные изменяться (адаптироваться) в соответствии с требованиями среды.

6.3. Формирование адаптивных организационных структур

В основе построения организационных структур лежат два основных принципа: единства цели и эффективности деятельности организации.

Принцип единства цели состоит в построении такой структуры организации, которая способствует сотрудничеству людей при достижении поставленной цели или комплекса целей. При изменениях обстановки приходится цели дополнять или корректировать, поэтому организационная структура должна органически учитывать возможность адаптироваться к изменениям целей и воспринимать такие изменения как естественные и единые для всех структурных подразделений.

Принцип эффективности означает, что в процессе функционирования организации должны исключаться нежелательные социально-экономические и экологические последствия, а также минимизироваться издержки. Под издержками понимаются не только затраты материальных и финансовых ресурсов, но также индивидуальная и групповая удовлетворенность или неудовлетворенность сотрудников существующей структурой организации.

С точки зрения сотрудника организационная структура является эффективной при условиях:

не допускает информационных потерь и ошибок;

приносит удовлетворение от работы;

имеет четкие линии подчиненности и распределения ответственности;

позволяет руководителям и специалистам участвовать в выработке решений;

обеспечивает необходимый социальный статус работникам и придает им уверенность в будущем;

гарантирует высокий уровень заработной платы.

Согласно классической теории организации структура должна разрабатываться сверху вниз. Поэтому проектирование организационной структуры рекомендуется осуществлять в три этапа: [39]

1. Производится деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие направлениям деятельности по реализации стратегического плана; решается, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие – штабными или аппаратными.

2. Устанавливаются соотношения полномочий различных уровней, При этом руководство устанавливает цепь команд, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы избежать перегрузки руководства и более эффективно использовать специализацию.

3. Определяются должностные обязанности как совокупность определенных задач, и поручается их выполнение конкретным лицам. В организациях, деятельность которых связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за конкретными исполнителями, которые несут ответственность за их удовлетворительное исполнение.

Адаптивные организационные структуры в наибольшей степени отражают современные требования к тем видам профессиональной деятельности, которые объективно подвержены частым и резким изменениям в виду влияния внешней среды, новым требованиям к технологии обслуживания потребителей, обновлению технологий или технического оснащения работников. К ним адаптивным относятся проектная, матричная и гибкая организационные структуры.

Проектная организационная структура (Рис. 6.3) представляет собой временные объединения специалистов, материально-технических и финансовых ресурсов внутри организации, которые создаются для решения конкретных наиболее актуальных задач. Проектные структуры могут возникать при проведении научных исследований, реализации новых проектов или решении крупных народнохозяйственных проблем.

Распределение общих ресурсов организации
Резерв	Люди	Финансы	Техника	Оборудование
Проект 1	Л. 1	Ф. 1	Т. 1	О. 1
Проект 2	Л. 2	Ф. 2	Т. 2	О. 2
Проект 3	Л. 3	Ф. 3	Т. 3	О. 3

Рис. 6.3. Проектная организационная структура

Это требует введения такой должности, как руководитель проекта с подчинением ему всех работников, участвующих в проекте, и всех необходимых для этого финансовых и материально-технических ресурсов. Если организация реализует несколько проектов одновременно, то общие ресурсы организации распределяются по соответствующим проектам с сохранением части ресурсов в централизованном подчинении для обеспечения возможности оперативного маневра.

Примером проектной организационной структуры является реализации четырех приоритетных национальных проектов по развитию сфер образования, здравоохранения, доступного жилья и сельского хозяйства, которые имеют непосредственное влияние на условия деятельности организаций социальной сферы.

Основное преимущество проектной организационной структуры заключается в возможности концентрации основной части общих ресурсов на решении наиболее важных задач. Недостатки: когда проект завершен, команда распускается. Работники вынуждены достаточно часто переходить из одного структурного подразделения в другое; при выполнении проекта не всегда можно обеспечить полную занятость какого-либо специалиста, хотя его услуги время от времени необходимы; частые изменения вызывают у людей чувство неопределенности.

Матричная структура (Рис. 6.4) характерна для организаций, для которых проектная, объектная или программная форма деятельности постоянна. Их иначе называют еще программно-целевыми. Они объединяют в себе два начала структурного деления: программное и функциональное, т.е. происходит деление организации на функциональные подразделения, при этом также назначаются руководители целевых программ, находящиеся в непосредственном подчинении руководителя организации.

Структурные подразделения организации
Временно выделяемые ресурсы на реализацию программ
	Подразделение 1	Подразделение 2	Подразделение	Подразделение 4
Программа 1	Р. 1	Р. 1	Р. 1	Р. 1
Программа 2	Р. 2	Р. 2	Р. 2	Р. 2
Программа 3	Р. 3	Р. 3	Р. 3	Р. 3

Рис. 6.4. Матричная организационная структура

Для реализации целевых программ в распоряжение этим руководителям программ временно, только на период выполнения строго определенных работ, подчиняются сотрудники функциональных подразделений и выделяются необходимые материально-технические ресурсы. По всем вопросам, выходящим за рамки работы над целевой программой, сотрудники подчинены руководителям своих функциональных подразделений.

Матричная структура обладает большей степенью адаптивности по сравнению с проектной структурой, что позволяет одновременно или последовательно реализовывать несколько крупных целевых социально-экономических программ. Одновременно возникают многочисленные проблемы, связанные с использованием матричной структуры, которые состоят, как правило, в сложности управления ресурсами, необходимостью «увязать» большое количество вертикальных и горизонтальных связей в единое целое.

Особую миссию в достижении адаптивности деятельности в условиях быстрых темпов научно-технического прогресса и глобализации рынка выполняет гибкая организационная структура (Рис.6.5), которая стала широко применяться в международной практике. Специфика самой идеи создания такой структуры состоит в стремлении к органическому сочетанию двух основных требований к организации, предъявляемых рыночными отношениями.

	Транснациональная Корпорация
Отдел стратегического планирования и управления
СХП 1	СХП 2	СХП 3
Линейные центры прибыли (ЦП).	ЦП с хозяйственной самостоятельностью.	ЦП с юридической самостоятельностью.

Рис. 6.5. Гибкая организационная структура

С одной стороны, объективно необходима хозяйственная самостоятельность субъектов рынка как источник проявления творческой инициативы для выживания в динамичной рыночной среде за счет быстрейшего внедрения инновационных технологий и фактор ответственности за конечные результаты производственной деятельности на рынке. Следовательно, проявляется тенденция к обособлению организационных структур для получения независимости от разветвленной управленческой иерархии.

С другой стороны, требуется получить возможность широкого маневра ресурсами для сокращения сроков внедрения достижений научно-технического прогресса в практику. Такая возможность может быть реализована путем расширения интеграционных процессов и централизации интеллектуальных, материально-технических и финансовых ресурсов.

Специфика гибкой организационной структуры состоит в сочетании хозяйственной независимости многочисленных центров прибыли (ЦП) различного предназначения с централизацией части ресурсов в интегрированной структуре – транснациональной корпорации холдингового типа. Промежуточным звеном гибкой организационной структуры являются стратегические хозяйственные подразделения (СХП), которые весьма успешно используют преимущества глобализации рынка.

В частности, некоторые СХП специализируются на вывозе дешевых минерально-сырьевых ресурсов из развивающихся стран; другие – на производстве высокотехнологичных комплектующих изделий; третьи – на организации технологически несложного сборочного производства в странах, где сравнительно дешевая рабочая сила. В результате устранения политических и экономических барьеров между странами прилавки всего мира на 60 – 70 % заполнены импортными качественными товарами по доступной цене для населения.

Преимущества гибких организационных структур экономически бесспорны, однако явление глобализации рынка все чаще встречает ожесточенное сопротивление населения многих стран в виду углубления различий (разрыва) в уровне социально-экономического развития «стран семерки» и развивающихся стран, фактически ставших сырьевым придатком Запада.

Основными типами организационной структуры, которые могут быть использованы при управлении социальной работой, являются функциональные, дивизиональные, проектные и матричные. Для управления различными видами социальной работы на нижних уровнях чаще всего применяются функциональные организационные структуры, на верхних – уровнях - дивизиональные. Проектные структуры целесообразно применять при управлении новыми или кратковременными видами социальной работы.

Не исключается возможность использования в будущем и гибких организационных структур с учетом усиливающихся тенденций внедрения рыночных отношений в социальную сферу.

Глава 7. Концепция деятельности социальной организации

7.1. Современная концепция функционирования организации

Организация как структура представляет собой сложную систему взаимосвязанных элементов, которые согласованно функционируют для достижения единой цели или нескольких целей. Чтобы понять организацию как структуру и выявить закономерности функционирования элементов ее следует рассматривать как закрытую или открытую систему. Наука об организациях определила существенные различия между закрытыми и открытыми системами.

Закрытая система не зависит от окружающей среды, она автономна, ограниченно взаимодействует с окружающей средой и организационно отделена от нее. Сравнительно просто функционирует закрытая система, когда окружающая среда стабильна и предсказуема, не вмешивается в дела организации и не создает организационных проблем. Ранние концепции организации (в частности школа научного управления) рассматривали организацию в качестве закрытой системы, что соответствовало условиям отсутствия или низкого уровня рыночной конкуренции.

Открытая система активно использует ресурсы внешней среды и предоставляет ей свою продукцию, работы и услуги. Организация вынуждена постоянно приспосабливаться к окружающей среде: она должна находить и приобретать нужные ей ресурсы, воспринимать изменения внешней среды и реагировать на них, поставлять свои услуги потребителям, а также контролировать и координировать свою внутреннюю деятельность перед неопределенностью и под воздействием изменений факторов внешней среды.

Организация как социальная система – это набор взаимодействующих элементов, которые получают из внешней среды ресурсы и некоторые другие входные данные, трансформируют их и выдают в окружающую среду потребителям выходные данные в виде продукции, работ и услуг.

Ни одна социальная организация не может осуществлять свою деятельность без взаимодействия с государственными и общественными организациями, потребителями производимой продукции и социальных услуг, поставщиками ресурсов и другими элементами внешней окружающей среды. Необходимость получать из внешнего мира ресурсы и отдавать социальные услуги внешнему миру отражает зависимость социальной организации от окружающей среды, и обусловливают ее как открытую организацию.

В то же время деятельность социальных служб не только всегда зависит от внешней среды, но и одновременно активно воздействует на состояние всех социальных явлений, встречающихся в нашей стране в целом, в отдельном регионе или муниципальном образовании (безработица, миграция, сиротство, инвалидность, алкоголизм, наркомания, бедность и др.).

Входные данные для организационной системы включают в себя работников (в том числе специалистов по социальной работе и социальных работников), информационные, материальные и финансовые ресурсы. В результате применения различных социальных технологий (технологий социальной работы) эти данные преобразуются в продукцию и услуги для удовлетворения потребностей клиентов. Под социальными услугами понимают результаты действия элементов социальной организации по оказанию помощи клиентам. В свою очередь, клиентами социальной службы являются отдельные люди, группы людей или определенные слои граждан, находящихся в трудной жизненной ситуации.

Процесс функционирования современной организации неразрывно связан с оценкой состояния окружающей среды, определением места результатов деятельности данной организации и ее целей в общей социальной системе, выработкой альтернативных вариантов деятельности в зависимости от складывающей ситуации во внешней среде. Понимание значения внешней среды для функционирования организации сложилось постепенно.

Представление о значении внешнего окружения, месте организации в общей социальной системе и необходимости учитывать влияние внешних сил по отношению к организации появилось в конце 50-х годов в связи с быстрыми темпами изменений в мире и расширением открытости политических, экономических и социальных связей в международном масштабе.

Ситуационный подход стал одним из важнейших вкладов в теорию и практику систем, поскольку выявил необходимость и социально-экономическую целесообразность для руководителя рассматривать свою организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь неразрывно ограниченную связями с внешним миром.

Системный и ситуационный подходы предопределили концепцию функционирования организации (Рис. 7.1), согласно которой руководители под влиянием событий в мире вынуждены особое внимание сосредоточить на изменениях внешней среды и их воздействии на внутреннем строении организации, так как внешнее окружение все больше становится источником проблем для современных руководителей.

В этом отношении организации должны быть подобны биологическим организмам, которые согласно теории эволюции Чарльза Дарвина выжили потому, что смогли эволюционировать и приспособиться к изменениям в своей среде. Современная организация в условиях быстрых изменений также может выжить и сохранить эффективность путем приспособления к внешней среде.

В основе современной концепции функционирования организации находится ее социальное предназначение в виде миссии, которая общепринята в большинстве западных компаний и постепенно находит применение в российской практике. Миссия (философия, политика) – это краткое и яркое изложение социального предназначения организации. Она позволяет отличать данную организацию от множества других организаций, нередко ей подобных.

Миссия (философия, политика) организации

Цели (дерево целей) организации

Анализ внешней среды

Управленческое обсле-дование внутренней среды организации

Оценка результатов деятельности

Реализация решения

Выбор стратегии деятельности

Анализ альтернатив Деятельности

Рис. 7.1. Современная концепция функционирования организации

Миссия (философия, политика) предполагает достижение следующих основных задач:

ориентирование руководства на направления дальнейшей перспективы деятельности организации, особенно при смене руководящего состава;

мобилизация персонала организации на длительный и добросовестный труд, привитие уверенности в завтрашнем дне;

привлечение потребителей продукции, работ и услуг лучшим качеством и уровнем сервисного обслуживания;

создание благоприятного общественного мнения об организации в целом.

Направленность и особенности формирование миссии различных организаций:

бюджетной организации – реализация определенного социального заказа;

коммерческой организации – предоставление потребителям лучших товаров по доступной цене;

общественной организации – защита интересов определенных слоев населения.

Цели - это конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться организация. Цели классифицируются по различным признакам: по видам деятельности (по функциональным подразделениям); по уровням иерархии управления; по срокам достижения определенных задач; в комплексе (дерево целей организации).

Социальные организации создаются для достижения социальных, благотворительных, культурных, образовательных, научных и управленческих целей. Соответственно создаются функциональные подразделения, для которых высшее руководство формирует специальные цели по видам деятельности.

Такими целями могут быть: обеспечение социально-бытового обслуживания граждан, проведение профилактической работы безнадзорности несовершеннолетних, реализация права на защиту семьи и детей, охрана здоровья граждан, развитие образования, удовлетворение духовных и материальных потребностей, защита прав, разрешение споров и конфликтов, оказание юридической помощи и др.

Цели внутри подразделений разрабатываются их руководителями с приглашением представителей трудового коллектива. Обычно они являются конкретизацией общих целей и охватывают средне- и краткосрочный период. Специфические цели подразделений могут соответствовать общим целям организации, но одновременно и противоречить друг другу. В связи с этим возникает необходимость их координации и согласования высшим руководством. Например, целью социального приюта является обеспечение временного проживания, срок проживания граждан должен ограничиваться решением высшего руководства.

По срокам достижения определенных задач цели различаются на следующие периоды времени:

дальнесрочные – на 20 – 30 лет, строительство и эксплуатация собственных производственных или административных зданий;

долгосрочные – на 10 – 15 лет, приобретение и эксплуатация техники и специального оборудования до срока его физического износа или морального старения;

среднесрочные – на 3 - 5 лет, заключение срочного трудового договора (контракта) с руководящим составом или ведущими специалистами организации;

оперативные – на один год, формируются и доводятся до функциональных подразделений соответствующие производственные планы, процессы обучения и повышения квалификации сотрудников, бюджет и его формирование по статьям расходов, отпуска сотрудников.

Цели должны обладать некоторыми характеристиками: конкретность и измеряемость; ориентация во времени; достижимость; взаимная дополняемость целей.

Например, целями деятельности центра социальной помощи семье и детям являются:

реализация права на защиту семьи и детей со стороны государства;

содействие развитию и укреплению семьи, как социального института;

улучшение социально-экономических условий жизни и благополучия семьи;

гуманизация связей семьи с обществом и государством;

установление гармоничных внутрисемейных отношений;

профилактика детской преступности и безнадзорности.

Достижение поставленных целей (дерева целей) предполагает выработку альтернативных вариантов деятельности организации в зависимости от влияния факторов внутренней и внешней среды организации.

7.2. Выработка альтернативных вариантов деятельности

Альтернативы вариантов деятельности социальной организации вырабатываются в процессе анализа состояния внешней среды и управленческого обследования внутренних сильных и слабых сторон организации.

Анализ внешней среды – это процесс, посредством которого руководство контролирует внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для организации. При анализе внешней среды организации в основном обращают внимание на такие факторы, как социальные, экономические, политические, развитие технологий, состояние рынка рабочей силы, инвестиций.

Основными факторами состояния внешней среды социальной организации, оказывающими существенное влияние на эффективность ее деятельности, являются:

качество жизни населения, определяющее уровень спроса на социальные помощь, социальную поддержку и социальные услуги;

стабильность государственной экономической и социальной политики, состояние бюджета и возможности устойчивого финансирование социальной сферы;

состояние производственной и социальной инфраструктуры региона или муниципального образования, обеспечивающее удовлетворение нужд, потребностей и запросов населения;

преимущественный образ жизни населения, определяющий наличие и численность слоев населения с отклонениями от общепринятых норм поведения;

миграционная политика государства, обусловливающая численность беженцев и вынужденных переселенцев, а также потребность в ресурсах для их социализации;

развитость международных благотворительных связей, возможность получения финансовой или материальной помощи.

Управленческое обследование сильных внутренних и слабых сторон организации обычно затрагивает изучение таких внутренних факторов как маркетинг, финансовое состояние, производство, состояние персонала, культуру организации.

При анализе финансового состояния основное внимание следует уделять возможности снижения себестоимости продукции, степени зависимости предприятия от поставщиков, степени физического и морального износа оборудования.

Что касается социальных организаций, то их финансовое состояние определяется их организационно-правовой формой. Источником финансирования для государственных учреждений (какими являются социальные службы в настоящее время) являются, прежде всего, бюджетные средства. При этом государство устанавливает определенные нормы бюджетного финансирования соответствующих затрат. Это значит, что управление финансами должно быть направлено на оптимизацию затрат (выбор наилучшего, оптимального варианта). Поэтому многие виды социальных услуг в настоящее время становятся платными.

Возможно также использование дополнительных источников материально-технических и финансовых ресурсов:

внутреннее производство – целенаправленная деятельность по созданию своими силами и средствами чего-либо полезного для деятельности;

использование новых материалов и технологий, обеспечивающих экономию ресурсов;

повышение квалификации персонала и компетентности высшего руководства, обеспечивающих выполнение одних и тех же задач с меньшими издержками;

применение системы вознаграждений за экономию ресурсов или отсутствие больничных листов;

формирование организационной культуры в виде нравов, обычаев, морально-психологического климата взаимной требовательности и поддержки всего нового.

Дата добавления: 2014-12-27