Практика разработки и реализации стратегических планов МНК

Наиболее сложной проблемой при выработке стратегии МНК является следую­щая: как соединить необходимость глубокого и детального знания огромного множества особенностей, необходимых для успешного ведения бизнеса на дан­ной национальной территории, с требованиями единообразия, присущими гло­бальной корпоративной стратегии, задающей общие контуры и направления международных операций компании?

Возможным вариантом стратегии управления в многообразном национальном окружении является работа с каждым подразделением, с каждым предприятием, входящим в состав ФПГ, как с отдельным и обособленным юридическим лицом. При этом стратегия для каждой страны вырабатывалась бы практически незави­симо от направлений и особенностей деятельности МНК в других регионах. Та­ким образом, корпоративная стратегия МНК как целого могла бы быть представ­лена как простая совокупность отдельных национальных стратегий.

Однако в последние несколько десятилетий под влиянием глобальных изме­нений в мировом масштабе при выборе корпоративной стратегии происходит су­щественный сдвиг в противоположном направлении — к интегрированному стратегическому подходу, в рамках которого национальная внешняя среда рас­сматривается как составная часть большой международной системы.

Выбор стратегии, в первом приближении, может быть сформулирован как из­вестная дихотомия централизации — децентрализации, то есть ответ на вопрос: какая степень равновесия между этими крайностями должна быть избрана менедж­ментом компании в конкретных условиях и каковы практические методы реали­зации этой стратегии?

Прежде чем перейти к рассмотрению стратегии современных многонациональ­ных компаний, обратимся к историческому примеру, содержащему один из первых в индустриальную эпоху вариантов решения сформулированной выше проблемы.

Проблема возрастания сложности деятельности при географическом расшире­нии бизнеса не является уникальной для МНК. Так, излагая историю развития аме­риканского бизнеса и управления, Альфред Чэндлер и Фриц Редлих отмечали, что аналогичная ситуация возникала при географическом расширении промышленных организаций в Соединенных Штатах: «географическое расширение явилось на­чальным шагом в формировании современного промышленного предприятия, по­скольку оно определило различия между центральной организацией и региональ­ными подразделениями... Руководители центральной организации должны были также координировать деятельность нескольких региональных предприятий».⁵¹

⁵¹ X. Виссема. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании). — М.: ИНФРА-М, 1996.

Это различие может быть проиллюстрировано развитием железных дорог.

По мере развития и расширения сети железных дорог в США в начале XIX в. ад­министративные задачи управления ими становились все более сложными. Они были разрешены построением двухуровневой структуры управления: центральные управляющие конторы, обладающие широкими полномочиями, и операционные подразделения (например, железная дорога штата Пенсильвания имела три таких подразделения: направления Питтсбург-Западное, Питтсбург-Восточное и Сент-Луис), каждое со своей административной структурой. Управляющий каждого из региональных подразделений, обслуживающих соответствующую географическую территорию, нес ответственность за решение каждодневных управленческих задач в пределах своего подразделения. С другой стороны, центральные конторы отвечали за координацию между подразделениями, за выработку стратегии нового строитель­ства, а также за покупку и продажу железнодорожных линий, что, в сущности, затра­гивало деятельность всей системы в целом. Различие задач планирования для раз­ных управленческих уровней такой системы проиллюстрировано на рис. 5.5. Общая задача распределялась и анализировалась па уровне более легко управляемых под­разделений. Затем планы, выработанные такими подразделениями, координирова­лись на более высоком уровне с учетом общей стратегии компании.

В структуре крупных фирм разные элементы корпоративной иерархии стре­мятся специализироваться на различных уровнях стратегического планирования (глобальном, региональном, национальном). Менеджеры, связанные с работой в условиях специфической национальной внешней среды, часто ответственны за подготовку отдельных элементов стратегии («стратегий второго порядка»), кото­рые затем соединяются в общую стратегию компании менеджерами на уровне го­ловной компании МНК.

Дата добавления: 2014-12-29